企業中師傅帶徒弟培訓制度的優劣淺析

筆者大學畢業后，在第一家公司（下文簡稱S公司）工作了七個月，現在任職的是第二家公司（下文簡稱G公司），今年即將期滿九年。這兩份工作，剛入職時，作為徒弟，由原任職該崗位的同事作為師傅，對筆者進行上崗培訓，及工作指導。在現職公司，九年中，作為師傅，先后培訓了三個徒弟。

對于體制完善的大型企業，每一個崗位有詳細的職責說明，且公司架構完備，制度規定明確，每一項工作，該由哪個職位的人負責，工作流程去向，一清二楚。作為這類企業里的職員，入職后需要做的是盡快熟悉流程，按章辦事；相應的，這類企業招聘條件中一般要求有相應的工作經驗。對于沒有該職位工作經驗，但又有希望在該職位任職的人，多由認為其有相關工作潛力的中小型企業所招聘，進而通過師傅帶徒弟的培訓方式，培養起來，為公司所用。受筆者工作經驗所限，本文中探討的，是中小型企業銷售商務（又稱銷售內務、銷售內勤）職位，師徒制培訓的優勢及劣勢。

S公司，行業內世界第一品牌的美資生產型企業，產品是快速消費品，加工簡單，生產周期短，一般1-3天內即可交貨，核心技術是產品配方。

筆者所在的子公司銷售部與生產部在同一辦公地點，溝通工具主要是電話和面談。筆者所任職為生產計劃崗位，工作職責是通過ERP系統，將銷售部接收到的訂單拆解，缺料通知采購部進行采購，足料通知生產部進行生產。師傅是一位任職七年，準備職離的女士。因為工作相對簡單，且工作量小，沒有工作壓力，在師傅向筆者演示系統操作，筆者用紙筆記下來后，經過一個星期的熟悉練習，筆者就具備了單獨工作的能力。

在筆者入職一個月后，師傅正式離職。在接下來的幾個月里，筆者輕松勝任工作，有大量的閑暇時間，唯有用來看公司的各種資料。公司要求一切資料要求以英文書寫，部分申請表格等考慮到生產部員工的理解需要，允許中英對照，目的是方便外方的管理者隨時調閱查看。所以，能看懂公司的英文資料，是對銷售部、實驗室職員的基本要求，閱讀這類資料，一方面是熟悉產品，另一方面是提前英語閱讀能力。當筆者將可以接觸到的資料都閱讀過后，筆者產生了離職的想法，這個崗位已不具有挑戰性。

G公司，行業內世界知名品牌，德國產生型企業，產品為工業用品，耐用品，屬于機械制造業，加工復雜，生產周期長，短則1周，長期3個月，核心技術是產品工藝設計及生產品質。

筆者所在的中國子公司以上海為總部，設生產加工中心及倉庫，并于四個城市設銷售分公司，筆者在其中一個銷售分公司任職。師傅有四年工作經驗，其中兩年在G公司。當時，G公司進行中國市場不久，處于快速發展期，剛上線ERP系統。

工作量及工作壓力一般，師傅第一次帶徒弟，沒有經驗，公司也沒有詳細的崗位說明或培訓手冊等資料，摸索著進行。具體操作，就是直接開展工作，先把最簡單的交給徒弟，需要做什么就教什么，過程中有問題就提問，沒有問題完成后先交師傅核對檢查，無誤再發給客戶或總部的同事。整個培訓過程沒有體系，沒有計劃，沒有培訓資料，這一點，完全符合中國傳統的師傅帶徒弟培訓制的基本特征。

后來，筆者帶筆者的兩個徒弟，一個是筆者入職五年多后，另一個是筆者入職七年多后，也基本延續了由簡入繁，徒弟提問，師傅審核這一系列培訓方法。當時，公司在產品培訓資料上已經相對完備，但在崗位培訓上，仍然沒有一份詳盡的操作手冊可供新入職員工進行按圖索驥的參考。

師徒制培訓有何優劣？

一、徒弟表現除徒弟個人工作及學習能力外，與師傅的帶教密切相關。

與傳統師傅一樣，現代師傅也各有自己在工作中總結獲得到技巧，這類技巧對于工作的完成，起錦上添花、事半功倍的效果。

師傅是否傾襄相授，很大程度上，取決于徒弟獲得師傅的喜愛程度。一般者，只教予完全工作的基本知識，讓你可以完成工作任務，至于效率，則不關心，因大可以以不熟悉為由。若徒弟能獲得喜愛，則成長迅速，無論對徒弟本人，還是企業都是非常有利的。這些技巧，能夠通過言傳身教，使得崗位的人員變更順利完成，并且對企業的影響最小。

對于筆者，作為師傅，第二個徒弟對于分配到的任務沒有怨言，盡力完成，自覺加班，這是我所認同的工作態度。從而，我更愿意，并且主動地提點她，指導她如何做能促進工作順利完成。然而，對于第一個徒弟，因其性格直接，對任務不時有怨言，故我教給其基本的流程后，就沒有主動對其進行指點，只是做到有問必答，但也多為最表層的答案。

二、徒弟自身是否尊師重道，性格是否與師傅相適相配，影響到其獲得指導的數量及質量。

企業從來是追求利潤最大化，聘請經驗欠缺的，只是基本滿足企業需要，仍需通過培訓提到的職員，是企業綜合考慮支出與收到的結果。對于師傅來說，是免費勞動，是因其要離職或調職，而需要一個接班人，這個人，只需要能接過工作，能完成任務，師傅的教學任務就算合格。把徒弟培訓成一個優秀的人，對于師傅來說，沒有實質上的相關利益，即沒有強大的動力驅使。

對于筆者，作為徒弟時，因筆者待人接物不夠成熟，而師傅對這方面很注重，導致師徒關系一般。師傅將小事化大，將基本工作流程鄭重其事地細致地教給我后，便放手讓我自行工作，只是不時關注過問下一些重要客戶的合同執行情況。

當筆者作為師傅，歷史重演，同樣因為徒弟的尊師重道不夠，性格較之筆者更加直接，不愉快直接表現在臉部表情上，故工作態度不獲筆者認同。不同的時，筆者喜歡大事化小，在帶教過程中，把復雜事情簡單化，點到即止。

三、師傅，作為崗位在任者，比企業內任何人都要了解這個職位的工作范圍，工作難點，工作流程；這是任何優秀的人事行政部門人員都無法代替的。

師徒弟的一個固有缺點是，企業也許可以通過制度來規定師傅如何教，并進行評判，但是無法去衡量師傅教了多少。對于工作流程，這是傳授的基本，容易考核。對于工作難點，則往往只是一筆帶過，提到與哪個部門，哪個環節有注意，至于實際操作中，如何周旋協調，則多以具體問題具體分析作結束。

四、當師傅并非離職也非調職，只因公司規模擴展，而需增加人手時，師徒間實際上是半競爭關系，是師傅不會完全將所掌握的經驗技巧授與徒弟的最主要原因。

筆者作為徒弟時，在S公司，師傅是個實在人，有問必答，還不時有小技巧提點，是以雙方都心情愉快，交接順利。在G公司時，師傅是位極具危機意識的女士，教什么都留三分，有問只答表層，有時甚至道：“你只需要知道怎么做就行了，不用知道為什么。”是以，筆者起初幾年基本是蹣跚學步，進步極慢。

筆者作為師傅，帶第一個徒弟時，已對本職工作駕輕就熟。本來筆者是與公司共同成長的，在公司業務擴展，工作量一步步增加的過程中，筆者的工作效率和業務熟練性也在不斷提高。所以，工作并未達到滿負荷狀態，有足夠的時間培訓徒弟。因為筆者認為，只有知其所以然，才能更好地完成工作，所以，與筆者師傅不道所以然的態度不同，筆者多會解釋每一個操作背后的原因，這使得徒弟能更快地勝任工作。

第二個徒弟，是筆者調職，將原職工作交給第一個徒弟一年后，作為助理招聘進企業的。第二個徒弟，任勞任怨，主動加班，喜歡研究技術問題的態度，深獲筆者認同，故對其粗心這個毛病，也表現得更多的寬容。所以，筆記對其是傾襄相授的。然而，因筆者現職工作量巨大，急需有人分擔，故對其提成的要求也高，需要其快速成長，獨立工作。因工作本身涉及與各地分公司、代理商、重要客戶的大量頻繁溝通，加上工作任務的時效性壓力極大，對第二個徒弟的指導時間極有限，屬于心有余而力不足。這，也是師徒制的另一個劣勢，即過于依賴師傅，而缺乏足夠的視像或文字資料幫助徒弟成長。

總體來說，師徒制適合作為培訓體系中的一個方法，一個方面，而不是全部。企業運行要高效有序穩定，不因人才的正常流動而有較大的波動，需要企業重視崗位說明，操作手冊，流程設計等資料體系的完善。