駱駝電商：運氣之外

萬金剛笑稱駱駝電商的成功是運氣好、進入得早，但實際上雙十一服飾四連冠的成績可沒那么好保持。從雙十一，探秘駱駝電商運氣之外的秘密。

單店3分鐘破千萬，55分鐘破億，最終駱駝品牌（男鞋、戶外、男裝、女鞋、女裝）以4.2億的總銷量連續第四年蟬聯天貓雙十一服飾類冠軍，駱駝男鞋、駱駝戶外也連續4年雙十一奪冠……

作為2009年就已進入電商領域的服飾品牌，駱駝電商怎么做到如此成績？廣東駱駝服飾有限公司總經理萬金剛笑著對《成功營銷》記者說道“運氣好”！

然而，運氣之外，這家成功觸網的服飾品牌，背后付出了哪些努力？

雙十一策略：四連冠，沒有秘訣

據萬金剛透露，因為駱駝已連續四年參加了雙十一，對電商的運作、雙十一的節奏把握早已輕車熟路，而且也形成了駱駝自己的“打法”，今年駱駝的各項準備都在相對“從容”的狀態中進行：

備貨策略：從7月份就開始備貨，備貨量超去年近30%。服飾行業講究寬度（產品款式的數量）、深度（每款產品的備貨量）兩個維度，駱駝重點解決產品寬度問題，減少熱銷款的壓力，如沖鋒衣去年80%是大眾款，今年時尚款、明星款超過50%。

倉儲物流策略：從原有的4個倉庫增加到5個，優化改進倉儲管理系統、發貨系統：對每件商品設置了相當于身份證的唯一碼，既提升了庫存管理和發貨的準確性，又能提升退件的處理速度;優化倉庫的盤點模塊，通過設置盤點箱碼，差異實時上傳處理，提升盤點庫存的準確性。同時與快遞公司簽訂協議避免爆倉問題。

客服策略：從上半年開始儲備人員，全職、兼職客服總人數超過千人。對兼職客服進行3周的專業培訓，確保雙十一服務的快、準、精。并在雙十一前記期間進行抽獎、運動會等團隊建設。

傳播策略：萬金剛認為至少要提前兩個月來做預熱，營銷思路則既要考慮到注意力經濟的吸引作用，又要考慮到與消費者的互動，“雙十一是拉動新顧客、喚醒老顧客的好機會。如果平時你與顧客互動，顧客會覺得被騷擾。但雙十一大促之際很多顧客有購買需求，你在此時與之互動則會讓顧客有種被關懷的感覺。尤其是對于半年、一年都沒有消費的‘沉淀顧客’更是如此”。所以一方面駱駝參與阿里上市的“感恩有你”視頻征集、雙十一的明星拍檔、紅包拍檔、邊走邊看等，請代言人韓寒錄制助威視頻;另一方面于10月10日在天貓6大店鋪同時推出“駱駝兇猛沖鋒美國”互動游戲，游戲主打戶外風，玩家要搭建駱駝沖鋒衣炮臺保護韓寒進軍好萊塢，一星期即有超過30萬的消費者參與。

基礎性準備之外，駱駝今年雙十一的另外兩個新發力點是：無線端、全球化。

根據駱駝店鋪的流量統計，2014年無線端的流量已經占總流量的一半，銷售額占到35%。雖然銷售額還不如PC端，但無線端已成為今年雙十一的爆發點，成交額占比接近40%。為此，駱駝采用了差異于PC端的移動營銷，更注重社交、病毒傳播。

駱駝想要借著阿里未來打開海外市場的東風，開始布局海外市場，向中國網友征集創意“教美國人過雙十一”，并在好萊塢舉辦了一場落地活動。活動現場掃描二維碼可進入專場購買，全美包郵。

電商策略：如何做永遠的贏家？

雖然萬金剛對服飾品牌四連冠很有信心，但是今年傳統品牌的集體涌入加劇了雙十一的競爭態勢，他說道“傳統服飾品牌商們都睡醒了，意識到電商的重要性，不再只是把電商當做清庫存的‘下水道’。加之電商銷售進入平穩期，增速變慢，所以很難像前幾年動輒翻一倍、增長70%。”在這種情況下，雖然駱駝保持了四連冠，但是實際銷量比萬金剛預估的少了10%左右。

在韓后電子商務有限公司董事長肖榮燊看來，“駱駝未來最大的競爭的確是這些線下剛剛睡醒、擁有更強品牌力、更好用戶體驗的服飾、戶外大品牌。在這種情況下，駱駝要繼續發揮在消費者互動溝通層面的優勢。”

談及雙十一的投入產出，萬金剛透露2012年駱駝雙十一投放600萬廣告，轉化率達18%;2013年1000萬;2014年廣告投入與去年基本持平。雙十一駱駝的廣告費逐年增加，但是銷售額也隨之增加，量大攤薄了成本，所以轉化率、回報差不多。雖然雙十一期間讓利幅度較大，但由于銷售規模的增加，2013年的利潤只少了10%左右。

電商沒有永遠的贏家，為了在接下來的競爭中保持優勢，今年雙十一沒結束駱駝就開始著手明年的新品規劃，根據更年輕、個性的網絡消費者需求變化、有針對性去研發時尚類新品。

駱駝電商雙十一讓人艷羨的成績，背后也是長期的探索所得。最初探索電商路徑時，駱駝也遇到過許多傳統品牌觸網普遍存在的問題，如對電商認識不足、內部傳統部門帶來的阻力、缺乏電商人才等。2010年4月駱駝電商完成戰略調整，確定了線上、線下不同的運作思路，線上線下兩種風格，在價格與產品上區別開。目前，按照不同品類組建的電商團隊已發展到500人，平均年齡27歲，比較年輕。而且較為注重扁平化，如每個店鋪設立一位店長管理其下面的員工，店長直接向萬金剛匯報，只有三個層級。

2013年駱駝在線下有3800家店面，2013年電商銷量的占比達到15%，2014年該項比例預計還會增長。萬金剛從不定義駱駝為線上或線下品牌，他認為線上線下不是兩個海洋，電商變成了品牌商的常規渠道，與百貨公司、街鋪等渠道類似，唯一不同是產品、價格有差異，駱駝要做的就是根據不同的場景進行不同的營銷。

駱駝雖然也在嘗試線上線下一體化，但是目前O2O模式的實現仍有很大難度：“總代理+加盟商”的經銷模式，使得ERP系統、物流系統打通的難度大、耗時長。而且讓總代理放棄簡易的物流系統轉向復雜的電商系統，將幾千家店整合到一個系統的難度也很大。即使完成數據整合之后，統一產品信息（包裝、條形碼、標志），新老產品所耗費的時間也比較長。駱駝希望通過三個階段實現O2O：2015年打通ERP，2016年打通物流，然后再談O2O。而另外一個致命難題則是線上線下利益的均衡分配，要協調品牌商、總代、零售商、商場等各方面的利益。“O2O的趨勢不可置疑，但是現在大家多停留在概念階段，甚至很多在拿O2O做廣告宣傳，而真正從銷售、效益、投入產出比等角度考慮、研究、踐行的公司則非常少”，萬金剛說道。

萬金剛總結未來駱駝電商的最大挑戰是把握好發展的節奏，不能太快也不能太慢。但也要抓住新機會，例如駱駝意識到了海外電商市場的空間，所以在雙十一期間開始試水海外市場。“目前中國的電商格局已定、增長變緩，但國外市場卻有很大的空間，電商是中國品牌直達國外消費者的最佳渠道。但是由于國外電商市場開拓難度較大等原因，駱駝的海外布局（建網站、建倉庫）速度也不敢太快。”