品牌體驗時代的到來

凱瑟琳·泰勒

入圍思略特 《戰略與經營》季刊“2014最佳商業書籍之市場營銷類”的三本著作表明，在當今的傳播環境下，品牌需要與消費者和顧客建立更深入的關系。

在媒體碎片化，數字化技術賦予消費者更大的權力，尤其是目標受眾集中注意力時間縮短等背景下，營銷這門學科在緩慢而穩步地進展著。如今人們花在營銷信息上的時間更少，并且缺乏耐心，幾乎每個年齡段都是如此。他們不但無視、跳過那些老式的廣告，還花錢購買諸如Netflix之類根本不包含任何營銷的服務。

這也是為什么營銷專業人士越來越堅信，品牌體驗現在成為了營銷這門學科的精髓之一，這也是為什么今年的三本市場營銷類最佳商業圖書（順便說一下，沒有一本書的標題中出現“營銷”字眼）都旨在闡述，如何以遠遠深入到交易表層之下的方式，加強品牌與客戶的關系。每本書闡述了實現這個目標的不同方式，這么做的理由甚至也各不相同，但要點很明確：如果作為營銷人員的你還沒有這么做，唯一的成功方式就是深入下去。

打造下游競爭力

在《傾斜：將戰略從產品轉移到客戶》（Tilt： Shifting Your Strategy from Products to Customers）中，加拿大毅偉商學院的市場營銷學教授尼拉杰·達瓦給出了迫切需要的背景，闡明為什么企業要將確保客戶滿意視作重中之重。他給出的理由是整個企業的高管們應該予以注意的。

達瓦將價值一分為二：上游價值，這是“與生產和產品有關的價值創造活動”，以及下游價值，這是“企業與客戶互動時創造的價值”。大多數企業仍然把大部分精力投入到上游，但它們需要將精力（及其組織）往下游傾斜。

達瓦認為，上游不再是競爭優勢的源泉;至少可以追溯至工業革命的舊日子已一去不復返。在當下，幾乎每一個IT巨頭都將部分編程工作外包給印度，各大服裝零售商都能通過在中國或墨西哥生產服裝而獲得成本效益，上游的競爭優勢充其量也只是小幅遞增的、短暫的。達瓦寫道：“現在，貴企業知道如何生產和銷售產品。可問題是，別人也知道。”

上游效率肯定會繼續打造，但它們不再會帶來昔日那樣的競爭優勢。因此，企業有必要致力于下游;除了在與客戶進行互動方面尋求競爭優勢外，企業根本別無他擇。為此，達瓦表示，企業要問的頭一個問題是：為什么客戶從我們這里購買，而不是從我們的競爭對手那里購買？答案的具體情況對每家企業來說都不一樣，不過大致來看，正確的答案永遠在于盡量降低客戶與企業打交道所帶來的成本和風險。

以現代公司為例。面對2008年金融危機導致的汽車銷量大幅下跌，現代想出了一個巧妙的對策。（他特別指出，現代發現其在美國市場的銷量暴跌了37%，眾多汽車廠商中當然并非只有現代一家面臨這般處境。）由于競爭對手在下游做出了平常的調整，主要采取價格激勵手段，現代意識到，消費者真正關注的問題不是價格，而是在經濟處于失控的時期，背上一大筆新債務的風險。于是該公司不失時機地推出了現代擔保計劃（Hyundai Assurance），盡量降低這種風險。如果購車者失業或收入損失，這項計劃允許他們在購買后一年內退還車子，不受任何懲罰。現代的汽車銷量在計劃推出后的第一個月就翻番。這家汽車廠商沒訴諸價格戰，就實現了銷量趕超克萊斯勒的業績，要知道后者的經銷商數量可是現代的四倍。

不難想象現代汽車的競爭對手會提供類似的計劃，積極應對，但它們沒有這么做。在達瓦看來，這個異常現象恰恰表明了利用下游優勢方面的一個重要的細微差別：大多數企業更擅長評估客戶成本，而不是擅長察覺客戶感受到的購買風險。經銷商激勵計劃旨在應對成本，但并沒有應對風險。正是由于致力于應對風險，現代獲得了競爭優勢。

ICI是通過將注意力轉向下游獲得關鍵競爭優勢的另一家企業，這家公司專業制造采石場用來炸巖石的炸藥。在發覺自己陷入典型的廉價貨品化價格戰后，ICI冷靜分析了一下，認識到其產品就像營銷大師泰德·萊維特（Ted Levitt）那個著名的1/4英寸鉆頭的比喻：ICI的客戶需要的不是炸藥（鉆頭和上游創造的價值），而將炸碎的巖石賣給他們的客戶（鉆孔及下游創造的價值）。

由于炸巖石涉及太多客戶的成本和風險，ICI決定同時盡量降低成本和風險，從而開辟出一條有別于價格戰的道路。與《傾斜：將戰略從產品轉移到客戶》中的許多例子一樣，事實證明，ICI已有了解決辦法。它擁有如何確保爆炸成功的海量數據，這些數據之前從來沒有與客戶共享過——實際上，成功的爆炸就是炸出許多尺寸相仿的石塊。

匯集這些數據并與采石場共享，另外做出戰略性決策，以爆炸結果而不是炸藥本身來定價，這讓ICI得以大幅降低客戶的成本和風險。達瓦解釋，ICI不再只是銷售炸藥的一家普通公司，“他們銷售高度差異化的價值主張（value proposition），這種價值主張是通過運用工程專業技能、營銷知識和戰略洞察力確立起來的。”更棒的是，這種新方法帶來了累積優勢：作者補充道，“ICI進行的爆炸次數越多，收集到的數據也越多。而模型和爆炸變得越完善，它與競爭對手拉開的距離就越大。”

我認為，《傾斜：將戰略從產品轉移到客戶》是今年的最佳市場營銷類商業圖書，因為它描繪了所有企業高管都應該考慮的大局。實際上，達瓦認為由上游向下游轉變從CEO開始，然后通過涓滴效應，讓整個企業逐漸發生觀念上的轉變。

不斷培育生態系統

在《用設計聯接：以職能一體化實現企業轉型的7大原則》（Connected by Design： 7 Principles for Business Transformation through Functional Integration）中，R/GA的兩名位高管巴里·瓦克斯曼和克里斯·斯圖茨曼，建議，尋求職能一體化，以便打造“通過與品牌最忠實的客戶建立長期關系而獲得成功”的生態系統。R/GA是一家領先的數字營銷代理機構，客戶包括耐克、第一資本（Capital One）和著名耳機品牌Beats by Dr. Dre。簡而言之，兩位作者建議企業開發出緊密聯系的產品和服務（通常是數字服務），以獲得顯著的協同效應。

瓦克斯曼和斯圖茨曼描述了英國零售商特易購（Tesco）如何開發一款智能手機應用程序，讓客戶可以創建自己的購物清單，只要在家里掃描產品上的條形碼，然后將這些清單變成在線訂單，或者在商店里將清單變成商品過道地圖。《傾斜：將戰略從產品轉移到客戶》的作者達瓦可能會認為這是在有效地使用下游;與ICI一樣，特易購也發現，這項服務可用于上游。相關數據讓特易購更清楚地了解自己該如何提供商品，提供什么樣的商品，此外還加強了自己為顧客提供個性化購物體驗的能力。

兩位作者還指出，蘋果、谷歌和亞馬遜等高科技“IT品牌”的做法，都生動地驗證了他們書里提出的觀點。然而更令人印象深刻的是這些例子：主營業務并不是數字化的企業如何運用職能一體化。這些例子包括歐萊雅、通用汽車和耐克等品牌，還包括一個最令人大跌眼鏡的例子：調味品行業的領軍企業味好美公司（McCormick & Company）。

在經濟大蕭條時期，味好美公司發覺自己陷入了在《傾斜：將戰略從產品轉移到客戶》一書中頻繁提及的價格大戰，因為剛學會勒緊褲帶過日子的消費者轉向較便宜的普通商品和商店品牌。不過該公司也發現了職能一體化的力量，而且通過FlavorPrint這個算法驅動的食譜引擎，發現了數字服務與孜然粉之間不太可能的聯系。沒錯，網上有好多食譜網站，但作為調味品行業的領頭羊，味好美在調味品方面擁有無可比擬的專業知識，這讓它得以開發出一個極其可靠而高效的推薦引擎。FlavorPrint的工作原理如同流媒體音樂服務商Pandora，原因在于它根據你的口味推薦食譜。告訴該網站你愛吃生番茄和芝士蛋糕，而不喜歡烤雞和黑甘草，它就會開始了解你的口味，在此基礎上推薦食譜。

FlavorPrint是味好美應對整個行業廉價貨品化的利器——這是一種日常實用的服務;而瓦克斯曼和斯圖茨曼認為，日常實用的服務是成功的職能一體化具備的兩個核心要素之一。（另一個要素是場景，要弄清楚消費者如何想與你的品牌進行互動，以及何時互動。）作者指出，在網上與味好美互動的消費者購買的產品比味好美的普通顧客“多40%以上”。

可以這么認為：如果傳統廣告信息的一個方面是頻率，那么FlavorPrint及《用設計聯接：以職能一體化實現業務轉型的7大原則》中的另外許多例子則為我們展示了一種新的頻率——一種由持續的數字化服務所產生的頻率，這類服務具有很強的實用性，可以幫助品牌成為用戶的首選。

客戶如戀人

在《品牌也浪漫：品牌如何與消費者建立牢固而親密的關系》（Romancing the Brand： How Brands Create Strong， Intimate Relationships with Consumers）中，營銷顧問、可口可樂前品牌總監蒂姆·哈洛倫（Tim Halloran）同樣竭力建議營銷人員深入下去，但他采用一種引人入勝的老派做法。哈洛倫將營銷比作需要培養、興奮和親密的浪漫關系，他沒沒有去依賴出色的技術例子。的確，數字技術改變營銷的方式在他的著作中幾乎只字未提。

這正是這本書的亮點之一。技術讓我們深深為之著迷，以至于技術本身會成為一個目的。的確，我們都見過一些在線營銷戰役，它們之所以能夠上線，似乎完全就是因為營銷團隊聽信這個觀念：在一個熱門的新平臺登臺亮相就等于成功。哈洛倫認為，恰恰相反，“只有先留住消費者，讓他們感覺與眾不同，品牌才可以與他們真正建立起關系。”為了詳盡闡述浪漫關系的比喻，作者將每個章節比作戀愛的每個階段，品牌先要懂得如何“了解自己”，然后才進入到后面的階段，比如“難忘的初次邂逅”、“加深關系”，甚至還包括品牌在失去客戶的信任時要爭取的“言歸于好”。

哈洛倫以動樂（Powerade）的重新定位作為一個典例：上世紀90年代中期，他曾主管可口可樂旗下的這個品牌。他們當時為該品牌設計的解決方案不是正面爭奪這個類別的主要消費群：年齡在20歲及以上的運動男性，當時該品牌遠遠落后于行業領導者、占有高達88%市場份額的佳得樂（Gatorade）。相反，品牌團隊將目光投向更年輕的消費群：酷愛運動的青少年。哈洛伊寫道：“將品牌與青少年運動的關鍵情感驅動因素聯系起來，這就是動樂與這些孩子建立起關系的成功之道。”

為此，品牌團隊找出了100萬拔尖的高中運動員（這項工作在互聯網時代之前開展，難度超乎想象），然后向每個人寄去一瓶動樂運動飲料和優惠券。那時，中學生收到郵件都很興奮，尤其是自己收到而好友沒有收到更是如此。品牌團隊還請這些運動員為產品提意見，從包裝到品牌傳播不一而足。沒錯，動樂在竭力討好這個群體。

品牌團隊還利用動樂品牌的設備（比如毛巾）拉攏高中的體育教練，如果他們同意在學校安裝動樂自動售貨機，就可以拿到這些贈品。在高中的走廊里宣傳商品品牌這一做法是否合適，這里暫且不論，不過這種向教練和明星運動員推廣的做法的確開始湊效。（很難說效果到底如何;哈洛倫只告訴我們，動樂在18歲以下消費群的品牌忠誠度“開始接近”佳得樂。）

當然，如果你有可口可樂公司那樣的雄厚財力和無比強大的分銷體系作為后盾，開展浪漫的營銷活動要容易得多。不過，哈洛倫在書里演示了這一策略如何適用于那些小得多的品牌，這會讓人覺著寬慰一些。不妨以Mamma Chia為例，這種很特別的健康飲料“用來小口品嘗，而不是大口地喝”;奇亞籽懸浮在果味的果凍狀物體中。這個產品不好賣。

公司創始人珍妮·霍夫曼（Janie Hoffman）對其產品和奇亞籽滿懷激情，因而在全食超市（Whole Foods）在南太平洋地區的40家門店建立起了分銷渠道。不過有個問題是：全食超市要求，霍夫曼本人對潛在顧客進行宣傳教育，并與顧客建立起關系。這家超市警告，不然產品會在“貨架上積滿灰塵”、無人問津，因為新品牌不符合飲料的傳統定義。

于是霍夫曼在全食食品超市擺起了桌子，向顧客介紹這款產品，贈送樣品，等等。哈洛倫強調：“一旦顧客表現出意向，霍夫曼就向她們熱情洋溢地介紹這種神奇的奇亞籽，為什么對她們來說很重要，這款產品如何為顧客的生活增添色彩。”（后來，霍夫曼雇了一群“口碑營銷大使”，但他們必須與她一樣滿懷激情，而不僅僅是分發樣品的促銷員。）霍夫曼后來成為 《BevNet》雜志的2012年度人物，Mamma Chia此后也在主流連鎖店獲得了一席之地。

Mamma Chia這個故事是“難忘的初次邂逅”一章的核心，這章著重介紹了產品與消費者之間的初次相遇。不是每個人都能像霍夫曼那樣借助人格魅力來做到這一點，但哈洛倫用這個例子強調了這個道理：給消費者留下難忘的第一印象很重要，無論采用什么手段。

今年的市場營銷類最佳商業圖書其實是從不同的視角來闡述同一個主題，也就是品牌需要與消費者和顧客建立更深入的關系。實際上，這些作者似乎都認為傳統的大眾廣告幾乎是次要的。單靠傳統大眾廣告不足以銷售產品，你還得想方設法讓你的品牌深深地進入到顧客的生活中，那樣他們會一次又一次成為回頭客。

（本文原載于思略特《戰略與經營》季刊，由思略特公司授權刊載，沈建苗翻譯）