精細(xì)化管理在護(hù)士長能力培養(yǎng)中的實踐與體會

摘要：護(hù)士長是每一個護(hù)理團(tuán)隊的核心，其作用大小直接決定了整個護(hù)理團(tuán)隊水平的高低，在護(hù)理工作中落實精細(xì)化管理能夠充分提升護(hù)理服務(wù)質(zhì)量，提高護(hù)理團(tuán)隊間的配合程度與患者對護(hù)理服務(wù)的滿意度。精細(xì)化管理主要是體現(xiàn)了精細(xì)態(tài)度、細(xì)致過程、精品成效幾個方面，從而實現(xiàn)人人管理、處處管理、事事管理。這就意味著醫(yī)院在原有的管理基礎(chǔ)上要做的更為細(xì)致與準(zhǔn)確到位。我院就專門圍繞精細(xì)化的工作思路，將\"質(zhì)量、安全、服務(wù)\"作為主題，制定出以問題為核心的精細(xì)化管理策略。針對護(hù)士長在精細(xì)化管理過程中存在的問題進(jìn)行分析，以改善護(hù)理服務(wù)為標(biāo)準(zhǔn)，以精細(xì)化管理為入口點(diǎn)，轉(zhuǎn)變護(hù)士長傳統(tǒng)觀念，強(qiáng)化其管理責(zé)任心與綜合素質(zhì)，提升護(hù)理服務(wù)。

關(guān)鍵詞：精細(xì)化管理；護(hù)士長；護(hù)理服務(wù)；安全管理

1問題分析

1.1護(hù)士長綜合素質(zhì)偏低 在護(hù)士長素質(zhì)提高上本院進(jìn)行了不懈的努力，但是護(hù)士長因為畢業(yè)時間早，現(xiàn)代化基礎(chǔ)理論接受少，日常事務(wù)處理又多等等方面都嚴(yán)重制約著護(hù)士長的綜合素質(zhì)提升。同時目前護(hù)士長因為生活與工作原因很少有接受專門的管理知識培訓(xùn)，導(dǎo)致現(xiàn)在護(hù)士長的綜合素質(zhì)差，不能將整個護(hù)理團(tuán)隊代好。

1.2在專科內(nèi)涵建設(shè)方面有畏難情緒 本院重點(diǎn)專科的護(hù)士長們由于多方面原因，任然缺乏專業(yè)技能提升與進(jìn)修學(xué)習(xí)，以至于科室的特色凸顯不出來，同時從科室護(hù)士長發(fā)表的相關(guān)文章來看，總體上文正質(zhì)量偏低，對于護(hù)理的深入研究與新技術(shù)的開發(fā)發(fā)展難度比較大，不能形成自己的思想，沒有高度的指揮能力。

1.3管理工作依從性強(qiáng)，缺乏創(chuàng)造性，成效不突出 護(hù)理冠以是凸顯一個醫(yī)院基本能力的基礎(chǔ)，而護(hù)士長在整個護(hù)理管理團(tuán)隊中擔(dān)任著及其重要的作用，但是任然存在著幾個方面：①有不被重視心理誤區(qū)，②積極性、主動性不高，③日常事務(wù)工作應(yīng)付了事，對于科室目標(biāo)不明確，④科室管理與護(hù)理質(zhì)量沒有進(jìn)一步得到提升，管理思路單一，不能創(chuàng)新，對護(hù)理人員管理無從下手，⑤管理機(jī)制不健全，不能做到統(tǒng)一管理與公平管理。

1.4管理者法律意識、循證意識較薄弱 護(hù)士長的選拔都是從護(hù)士中選出經(jīng)驗豐富、個人能力強(qiáng)、具有一定管理能力與創(chuàng)新能力的護(hù)士，但是這部分人因為年齡的限制，思想已經(jīng)形成一定的慣性思維，不能接受新時代的新思想，無法將各種新型的管理方法應(yīng)用到工作中，同時對于當(dāng)代小護(hù)士的種種做法也不能認(rèn)同。容易形成經(jīng)驗性管理模式，將自身的經(jīng)歷帶入到當(dāng)前時代的護(hù)理工作中，讓其他人進(jìn)行效仿，往往這種管理模式都不能取得好的效果。隨著人們的法律意識增強(qiáng)，在護(hù)理工作中容易出現(xiàn)的護(hù)患糾紛一般都是采取法律程序解決，傳統(tǒng)的管理模式不能針對當(dāng)前形勢作出變動，被動型較強(qiáng)。

2精細(xì)化管理對策

2.1普及管理培訓(xùn)，提高護(hù)士長綜合素質(zhì) 護(hù)士長的選拔與招聘必須將學(xué)歷、職稱作為硬性條件，鼓勵護(hù)士長多學(xué)習(xí)，多進(jìn)修，多發(fā)表相關(guān)文章研究。并針對這類的情況作出一系列的獎勵制度，對部分有能力者進(jìn)行樹榜樣推薦，形成模范效應(yīng)，只有這樣才能讓其他護(hù)士長不斷學(xué)習(xí)與進(jìn)取，提升自身綜合素質(zhì)。其次，醫(yī)院有關(guān)部門要專門定期組織各類培訓(xùn)，將日常中新思想與新方法都進(jìn)行傳授，并在顯示工作中進(jìn)行考核，讓護(hù)士長能夠接受新思想，敢于應(yīng)用新方法。針對管理基礎(chǔ)薄弱的護(hù)士長要做出專門的培訓(xùn)政策，進(jìn)行弱點(diǎn)培訓(xùn)，積極帶動整個部門學(xué)習(xí)氣氛。如將《做最好的自己》，《沒有任何借口》，《管理只做三件事》等書籍進(jìn)行推薦閱讀，并在閱讀后寫好一篇讀書心得或管理論文，爭當(dāng)優(yōu)秀員工、執(zhí)行者、管理者、創(chuàng)新者。

2.2加快人才培養(yǎng)，促進(jìn)專科內(nèi)涵建設(shè) 針對醫(yī)院不同科室培養(yǎng)出專門的技術(shù)性人才：如ICU、急診、血液透析、手術(shù)室、母嬰護(hù)理、腫瘤、營養(yǎng)、糖尿、兒童危重癥、造口護(hù)理等等，每一個科室的護(hù)理人員必須具備單獨(dú)操作配合醫(yī)師能力，并逐漸將護(hù)理過程中的各類經(jīng)驗與方法進(jìn)行普及與推廣，引領(lǐng)科室走向?qū)I(yè)化與技術(shù)化。科室內(nèi)實行護(hù)理目標(biāo)化管理，每一年對護(hù)士長進(jìn)修計劃、研究計劃、技術(shù)計劃等等做出明確的要求，并在一年的時間內(nèi)對計劃進(jìn)行跟進(jìn)，根據(jù)護(hù)士長取得的不同成績做出更為細(xì)致的明確要求，并對護(hù)士長取得的成績進(jìn)行季節(jié)評估、年評估等等，將評估結(jié)果納入到科室的綜合績效考核中。根據(jù)護(hù)士長的特長專業(yè)開設(shè)具有醫(yī)院特色的科室：腫瘤專科、PICC門診科、糖尿病門診等等，通過不同渠道來滿足患者需求，從而提升護(hù)士長的綜合價值，另一方面也能夠加強(qiáng)醫(yī)院影響力，打造屬于自己的品牌。

2.3創(chuàng)新管理機(jī)制，改善護(hù)理服務(wù) \"無規(guī)矩不成方圓\"，一個護(hù)理部門沒有良好管理機(jī)制是不能將整個護(hù)理部門人心拉攏的，同時管理機(jī)制也是整個部門護(hù)理工作開展的準(zhǔn)繩。我院就針對管理機(jī)制作出了：護(hù)理部一科護(hù)士長一護(hù)士長3個目標(biāo)管理的責(zé)任體系，在管理過程中充分做到年計劃、中評估、季考核、月反饋。年度工作通過下達(dá)《護(hù)理管理目標(biāo)任務(wù)書》、《護(hù)理管理量化考核表》、繳納護(hù)理管理風(fēng)險金3個途徑來實現(xiàn)3級目標(biāo)管理。通過明確公開的考核方法將各個級別的管理人員責(zé)任明確，并進(jìn)行重點(diǎn)突出。

實行專業(yè)委員會管理，保證整個護(hù)理專業(yè)朝著專業(yè)化發(fā)展。我院在實行醫(yī)院實行委員會管理后，能夠充分發(fā)揮專業(yè)委員會技術(shù)指導(dǎo)作用，全方位建立了以質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)為基礎(chǔ)的管理模式。護(hù)士長在每一年年初都制定出當(dāng)年的質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)計劃書，并進(jìn)行存檔。在一年中根據(jù)實際情況進(jìn)行分析與督察，每一個季度都召開護(hù)理部質(zhì)量分析會，每6個月至少有1例流程改建成功的典型案例，進(jìn)行全院交流學(xué)習(xí)，相互借鑒學(xué)習(xí)，確保護(hù)理質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)。本科室充分以\"患者為中心\"建立專門的開放性服務(wù)模式，明確\"以患者為中心\"整體護(hù)理質(zhì)量指標(biāo)為考核重點(diǎn)，考核重心轉(zhuǎn)移，淡化護(hù)理記錄、管理臺賬記錄，突出患者床邊現(xiàn)場管理，細(xì)化分級護(hù)理制度工作要求。將護(hù)理制度中規(guī)范充分落實，以優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)為工作的總體要求，充分滿足患者的各類需求，提供主動咨詢，主動服務(wù)，建立良好護(hù)患關(guān)系，并將基礎(chǔ)護(hù)理納入到考核范圍中，全院開展優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)比賽，護(hù)士長帶領(lǐng)開展，并由科主任與患者與護(hù)理人員之間互評為最終標(biāo)準(zhǔn)，不斷完善護(hù)理服務(wù)與考核機(jī)制，改善原來死板的工作成效。積極研究探索護(hù)理部與各個科室之間的配合管理模式，以\"功效掛鉤\"為指導(dǎo)，制定《護(hù)理人員50%的績效分配方案》，將患者對護(hù)理的滿意度、基礎(chǔ)護(hù)理、護(hù)理效果等等指標(biāo)與人員的獎金掛鉤，充分調(diào)動護(hù)理人員的自主能動性與積極性。

2.4依法管理 強(qiáng)化護(hù)士長的法律意識，充分保障患者的療程安全，用法律知識武裝人，用循證思維去引導(dǎo)患者與護(hù)理人員的環(huán)境氛圍。護(hù)理部門定期組織培訓(xùn)，對護(hù)理人員的基礎(chǔ)：《護(hù)士條例》、《侵權(quán)責(zé)任法》等相關(guān)法律法規(guī)進(jìn)行再次學(xué)習(xí)，并根據(jù)科室實際情況制定出培訓(xùn)考核，考核不合格護(hù)理人員再次進(jìn)行學(xué)習(xí)，堅決做到合格上崗。全面落實患者安全目標(biāo)措施：將患者的安全作為護(hù)理最終目標(biāo)，仔細(xì)梳理與完善護(hù)理工作中的各項制度、規(guī)范、流程、應(yīng)急預(yù)案，并堅決落實到位。

3成效

3.1護(hù)理管理團(tuán)隊綜合素質(zhì)得到明顯提高 近年來，醫(yī)院非常重視護(hù)理工作，請專家培訓(xùn)及外出參觀學(xué)習(xí)培訓(xùn)，簡化護(hù)理書寫等成績的取得，得益于一支高素質(zhì)護(hù)理管理隊伍，

3.2專科護(hù)理內(nèi)涵建設(shè) 我院專門針對目前患者設(shè)有：腫瘤護(hù)理、血液透析、糖尿病護(hù)理、母嬰護(hù)理、危重癥護(hù)理、急救護(hù)理等省級以上專科護(hù)士10名，這些護(hù)理人員都具備當(dāng)前新思想與新技術(shù)，能夠單獨(dú)完成病房操作，以這10名護(hù)士為中心開展整個科室的建設(shè)。且專門的科室每年的建設(shè)增長速度為30%，能夠更好滿足患者專門病癥針對性看的需求，提升護(hù)理人員的綜合價值，讓其在自身崗位上更好為科室做出貢獻(xiàn)。

3.3管理機(jī)制不斷創(chuàng)新，護(hù)理服務(wù)不斷改善 護(hù)士長經(jīng)過相關(guān)培訓(xùn)與指導(dǎo)后逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃訉W(xué)習(xí)，主動管理，主動思考管理模式的良心循環(huán)。整個管理工作創(chuàng)新而大膽，在省內(nèi)率先開展心理護(hù)理、簡化書寫、表格式電子病歷等，這一系列措施得到廣泛好評并進(jìn)行推廣與交流。科室護(hù)理工作采用質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)方法，不斷創(chuàng)新服務(wù)，患者對護(hù)理總滿意度高達(dá)95%以上。\"優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程\"全院復(fù)蓋，護(hù)士長主動請戰(zhàn)，擔(dān)任總指揮，將原有的一對一陪護(hù)工取消，采用優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)，示范病區(qū)患者滿意度從96%提高到99%。

3.4強(qiáng)化依法管理意識，有效保障患者安全 有效落實護(hù)理安全風(fēng)險評估機(jī)制，建立非懲罰性主動上報不良事件管理制度，規(guī)范護(hù)理行為，保障護(hù)理安全，未發(fā)生危害性不良事件，護(hù)理投訴、非危害性不良事件下降50%。年內(nèi)對潛在危險行為的患者，實行預(yù)警備案和護(hù)理干預(yù)，有效預(yù)防不良事件發(fā)牛。

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