科技型企業(yè)并購中的人力資源整合研究

摘要：科技型企業(yè)并購的目的不再取決于設備、廠房等有形資產(chǎn)， 而是更多地在于知識、技術、創(chuàng)新能力等無形資產(chǎn)。是否能通過并購實現(xiàn)智力資本的協(xié)同效應決定著企業(yè)并購的成敗，而人力資源整合是決定并購中智力資本協(xié)同效應的決定因素，因此，要想成功的進行企業(yè)并購，就必須解決人力資源整合問題。本文研究的重點在于體系設計和具體策略分析，希望為相關公司提供一套并購人力資源整合的統(tǒng)一模式。

關鍵詞：并購；人力資源整合；人力資源

中圖分類號：F243 文獻標識碼：A 文章編號：1671-864X（2014）08-0155-02

一、科技型企業(yè)并購特點

改革開放以來，我國的科技型企業(yè)從無到有、從弱到強，逐步發(fā)展起來，有的領域正在或已經(jīng)成為中國經(jīng)濟新的增長點，其主要特征是產(chǎn)品的銷售額中RD的支出所占比重高，科技人員和研究人員占全部人員人數(shù)的比重大，產(chǎn)品的主導技術是所確定的高新技術領域，產(chǎn)品主要技術是相關領域中處于前沿的工藝或技術突破。根據(jù)科技型企業(yè)的特點可以看出，這類企業(yè)更加依靠技術支持和創(chuàng)新來支撐企業(yè)發(fā)展，而技術人員是創(chuàng)新活動的主體，在并購整合中人力資源整合問題就更加突出。

基于技術并購的科技型企業(yè)并購的主要特征是以獲取智力資本為目的，因此， 企業(yè)并購中關注的焦點更多地集中到了并購后企業(yè)智力資本價值的變化上。因此， 衡量企業(yè)并購的成敗就必須關注智力資本產(chǎn)生的協(xié)同效應。Edviness和Sullivan（1996）將智力資本分為人力資源（Human Resource）和結構性資本（Structure Capital）兩部分，其中人力資源是依附于個人的未編碼的知識，結構性資本是已編碼的知識資產(chǎn)和經(jīng)營性資產(chǎn)[21]。人力資本是智力資本的基礎，在營運過程中起著主導作用。如果沒有人力資本這個載體，其他所有資本就缺乏實現(xiàn)主體。另一方面，未編碼化的人力資本較已編碼的化的結構性資本更不易傳遞和整合。

二、并購后人力資源整合理論基礎

1.關鍵因素識別。

根據(jù)國內(nèi)外的學者研究來看，并購后的人力資源整合包含的內(nèi)容很多，且影響因素也比較復雜，要想對并購后人力資源整合進行深入探討，必須首先識別關鍵內(nèi)容和影響因素。

在傳統(tǒng)的人力資源理論中，美國密歇根大學的學者提出了簡約的模型，包括人員選聘、考核、薪酬和開發(fā)這四項職能的模型，使得跨文化人力資源管理的研究成為可能。同時，并購整合也是一個戰(zhàn)略的執(zhí)行過程，雷蒙德指出在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中需要幾大因素。其中，跟并購后人力資源整合相關的為人力資源管理中的激勵機制（報酬系統(tǒng)）、人員甄選培訓。同時，組織結構作為人力資源的作用平臺也是戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的重要影響因素。

人力資源是價值鏈中的主體實施者，企業(yè)文化為價值鏈運轉(zhuǎn)的必要條件，這兩者在價值增值過程中連續(xù)發(fā)生作用。綜上，企業(yè)文化、組織結構、人力資源管理（激勵機制和人員選聘培訓）三個方面是并購后的人力資源整合的關鍵因素。

2.企業(yè)文化。

企業(yè)文化是由員工長期的行為方式所固化下來代表一個企業(yè)內(nèi)涵的理念，這種理念通過員工傳播，并且在今后的工作中對員工產(chǎn)生影響和指導作用。企業(yè)文化作為企業(yè)發(fā)展的支柱和指導，在企業(yè)的發(fā)展過程中起到凝聚、導向、約束、激勵、輻射的功能。

并購企業(yè)文化可以分成幾個層次來進行研究，一般分為三個層面，即企業(yè)的物質(zhì)層文化、制度行為層文化和精神層文化。越是淺層次的，越是外顯的部分的整合就越是容易引起文化整合的直接沖突。直接引人注目的往往首先是不同文化背景下人們的衣著、辦公室裝演及使用的設備、請示報告程序及對待金錢及物質(zhì)福利的方式、企業(yè)的人力資源管理政策及規(guī)章制度。但究其真正的原因是價值觀等深層次的因素，因此不能因此而忽視了文化整合中價值觀的核心作用。

3.組織結構。

并購后，組織原先的權力均衡被打破，新的企業(yè)文化和戰(zhàn)略逐步形成，原先在組織中長期發(fā)揮著作用的同盟、程序、方法在被新的同盟、程序、方法所取代。組織結構的調(diào)整過程是一個與組織資源重組緊密相關的組織再造的過程，而組織機制的調(diào)整是組織再造中各種組織要素聯(lián)結方式的再造。收購企業(yè)要依據(jù)并購戰(zhàn)略、文化、行業(yè)與企業(yè)特征，處理企業(yè)集權與分權的關系，設計切合實際的部門層級與其相應的控制范圍；確定劃分層級結構與部門數(shù)量，確定與劃分組織內(nèi)權利的分布以及有決策權的層級。當雙方經(jīng)營業(yè)務領域在生產(chǎn)、技術和市場等方面存在相關性時，通過重新配置組合雙方的不同資源，往往能彌補雙方內(nèi)部能力的不足，加速企業(yè)核心能力的成長。

4.激勵機制。

為了實現(xiàn)績效，必須體現(xiàn)人力資源的價值，并且最大限度地激發(fā)人的潛能，因此激勵機制是實現(xiàn)并購企業(yè)績效的有力保障因素之一，也必然成為人力資源管理整合中的重要因素?，F(xiàn)代企業(yè)對員工的激勵不再以金錢刺激為主，而是發(fā)展到成就和成長以及物質(zhì)激勵相結合的綜合激勵模式在激勵的方式方法上，把對員工的短期激勵和長期激勵結合起來，強調(diào)激勵手段對員工的長期正效應，主要包括報酬激勵、文化激勵、工作激勵。

5.關鍵人員選聘。

在并購中特別是在橫向并購中，由于并購雙方處于同一行業(yè)或生產(chǎn)相似的產(chǎn)品，因此，并購有時會帶來十分明顯的企業(yè)人員過?，F(xiàn)象。同時由于并購雙方所處的位勢不同，被并購方人員表現(xiàn)出的心理沖擊將是整合人力資源首先面臨的課題。通過保留被并購企業(yè)的關鍵人員實現(xiàn)高效的人力資源整合，對于保證并購后企業(yè)的運營效率非常關鍵。所以，綜合評價被并購企業(yè)的人才，識別關鍵人員是實行人力資源整合重要前提。在科技型企業(yè)并購中，關鍵人員為高層管理者和核心技術人員。

三、并購后人力資源整合模型（C-HS）

以上分析可以看出，在并購后的人力資源整合過程中，企業(yè)文化、組織結構、人力資源管理（激勵機制和關鍵人員選聘）三個關鍵因素構成了人力資源整合的主要內(nèi)容，綜合對整合的效果產(chǎn)生作用。組織結構調(diào)整是平臺條件，人力資源管理中激勵、人員選聘是保障。但同時在人力資源整合過程中，企業(yè)文化和并購后的人力資源整合緊密相關，文化整合為人力資源整合提供了前提條件，并且組織結構和人力資源管理整合的進行要以企業(yè)文化整合模式為指導。由此建立并購后人力資源整合變量方程如下：

I=C*（H+S）

其中：

I為并購企業(yè)人力資源整合；

C為企業(yè)文化整合；

H為人力資源管理；

S為組織結構調(diào)整；

其中，自變量（C-HS）的值均為引起因變量（I）值的變化。如果C<1都會使人力資源整合的措施效果減弱，如果C=0，人力資源整合的結果為0 ，即整合失敗。所以在并購后的整合中要重視企業(yè)文化這個自變量，采取有效的策略使C>1?？傊?，在并購后的人力資源整合過程中，組織結構、人力資源管理、企業(yè)文化這三個變量中均不可或缺，其中企業(yè)文化變量作為方程式的系數(shù)影響著最終整合效果這個因變量。

在具體整合策略上，為了實現(xiàn)人力資源整合的順利完成，首先在并購整合前就要開始對并購雙方企業(yè)文化差異的審查，并制定并購后企業(yè)文化整合的主要模式和方向。在整合過程中，為了實現(xiàn)智力資本的協(xié)同目的，要根據(jù)新的企業(yè)文化特征、人力資源狀況，以及技術互補性進行組織結構調(diào)整和人力資源管理整合，同時要實現(xiàn)兩者職能和機制的匹配，構建人力資源整合模型如圖4-2。

圖 C-HS模型應用

四、結論

本文從識別并購后人力資源整合的主要內(nèi)容和關鍵影響因素入手，揭示其內(nèi)在關系，提出了企業(yè)文化、組織結構、人力資源管理是并購后人力資源整合的主要內(nèi)容。其中，組織結構是人力資源管理運行的平臺，人力資源管理的整合是人力資源整合的主要內(nèi)容，重點關注激勵機制和關鍵人員選聘。而文化整合為并購企業(yè)的整合提供了整體的背景和環(huán)境，并指導制定人力資源整合中人力資源管理整合和組織結構調(diào)整的具體原則，企業(yè)文化整合對人力資源整合的效果具有決定的影響力，三者的關系用表示函數(shù)為I=C*（H+S）?；谶@一關系，在并購后的整合中要重視企業(yè)文化這個自變量，采取有效的策略使C>1，在制定企業(yè)并購后的人力資源整合策略時，要將三者聯(lián)系起來，全面綜合地進行考慮。

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