完善醫療產業集團資本運作及財務管理模式

薛梁峰

摘要：國有企業要不斷地創新體制，建立健全企業的現代化制度，其資本運作需要走向市場化路線。資本運作不但要具有分散風險和籌集資金的基礎功能，還要具有安排制度的特殊功能，例如對產權進行界定、建立健全的公司結構、創建能夠順應企業發展的現代化制度等。醫療產業集團在進行資本運作過程中，財務出現一些矛盾和問題，要根據實際情況進行分析研究。本文梳理醫療產業集團運作的發展思路，對現在集團資本運作的財務管理進行著重分析，并探討醫療產業集團資本運作的策略以及管理應用的模式。

關鍵詞：醫療產業集團 資本運作 財務管理

一、引言

雖然從事醫療產業的企業數量比較多，但運營規模都比較小，和世界級醫療集團相比較，不論在管理、經濟效益還是發展規模上，都有著比較大的差距，難以贏得市場競爭。所以對醫療產業集團進行產業調整，并實施資本運作，采取多種形式尋找發展并迎接挑戰，這是經濟調整的客觀要求，同時也是推進民族產業進步的需要。但現在醫療產業集團資本運作和財務管理還存在很多問題，已經制約了它的發展，需要尋找到資本運作的策略以及財務管理的新模式。

二、醫療產業集團資本運作的發展思路

醫療產業集團發展的主要目的是創造利潤最大化的同時讓醫療產業資本實現增值和保值，并讓資本更加具有效率，將資本擴張的戰略目標予以實現。醫療產業資本的安全性、流動性和增值性是資本運作的基本原則和發展思路。

（一）生產經營和資本運營相結合

醫療資本運作是在醫療產業內部建立的，以效益和資本效率為中心的管理機制前提下，讓資本增值的經營模式。醫療產業既要在抓好生產經營產生利潤，又要以資本為紐帶，以資本運作為手段實現股權等價值的放大增值，從而實現集團又好又快的發展。

（二）品牌優勢和經濟實力相結合

醫療產品生產經營所具有的核心能力是發展資本運作的前提條件，而企業生產經營獲得成功的重要標志是品牌。我國很多醫療產業集團都成功的打造出各自的品牌，作為一種無形資產，品牌在進行資本運作中，不但可以是一個資本股，也可以運用冠名權來對每個連鎖醫療單位進行支持。

（二）資本收益和低成本擴張相結合

醫療產業集團在運作中不要貪多求快，要以發展專業化醫療服務為宗旨，兼顧短期和長期利益，精確比較和計算投入產出比，從效能、低耗和優質中得到最大化的效益。

（三）外部規模和內部管理相結合

部分醫療企業在擴張規模時，沒有提高其管理水平，內部監督、執行和決策體系出現交叉錯位的現象，不但難以形成合力，還出現內耗的情況。醫療產業集團資本運作必須建立在公司法的基礎上，以健全的組織框架、治理結構和完善的制度，優秀的內部管理，同時利用資本運作的手段，才能產生整體效益，增強資本的收益。

三、醫療產業集團財務管理存在的問題

（一）財務人員專業素質差，仍停留在核算型會計水平

2006年財政部頒布實施了新的企業會計準則，2014年又對準則進行了修訂，然而現在大部分醫療產業集團會計自身的素質難以滿足新標準的要求。大多數財務人員仍停留在簡單的單一企業的財務核算水平，對涉及資本運作的財務相關問題研究不夠，資本運作中常用到的長期股權投資核算以及合并報表編制水平有待提高。在新形勢下，集團財務人員核算方式單一、學歷偏低、專業能力差等問題，制約著企業發展。

（二）財務管理呈松散狀，沒有形成集團作戰能力

目前不少公司也成立了醫療產業集團，但因為集團內部管理結構松散，難以形成集體凝聚力，下屬企業只看重自身的局部利益，讓集團財務在管理和控制等方面難以達到預期的戰略目標。由于管理松散，很多下屬公司沒有制定和集團總公司相匹配的、能夠滿足財務戰略目標和財務監管的體系，醫療產業集團實際是集而不團，表現在資金、人才不能集中管理，資源不能由集團財務統一配置，造成效率低下，資源浪費，損害了集團的整體利益，各所屬單位各自為政，單兵作戰，集團總部很難有效地開展資本運作。

（三）信息化程度較低，制約了集團總部有效的資源管控和分析水平

首先企業對財務管理信息化重視程度不夠。一些財務人員和管理者覺得企業運用信息化，只是降低財務人員的工作量，增加其工作效率，而沒有了解到信息化財務管理是建設企業信息化的一部分。其次醫療集團的物流、資金流、信息流沒有統一，財務數據以及管理需要的經營數據不能共享，制約了集團總部總體掌控資源的能力，影響了集團總部開展資本運作的敏捷性和有效性，容易造成信息滯后和信息部隊稱。通過建立數據庫，應用先進的現代化財務管理及資源計劃軟件，不能僅在財務部門實現信息化，還要讓不同部門能夠實現數據共享，從而為集團開展有效資本運作和財務管理創造良好的環境。

（四）財務防范風險能力差

集團財務管控力度不夠，各所屬單位經營粗放、管理松弛現象在醫療集團內還不同程度地存在著，但隨著成員企業規模發展和數量增多，投資和業務構成越來越復雜，資金占用和融資規模越來越大，經營和財務風險隨之加大， 尤其是應收賬款和資金沒有集中管理造成了集團整體資金占用嚴重，融資成本較高，整體資產負債率居高不下，加大了集團整體的財務風險。

四、醫療產業集團資本運作的策略與財務管理模式

（一）資本擴張策略下的集中型財務管理模式

醫療產業集團的資本運作資本擴張策略，是指在當下的資本結構下，以兼并或收購的方式，追加投資，擴大目前集團規模。根據產權流向的差異化，其主要分為三個類型。第一，橫向擴張。交易雙方同屬于一個產業，且為競爭對手，為了減少競爭壓力，實現規模經濟和增強自身實力以獲取競爭優勢，所進行的擴張與融合；第二，縱向擴張。是向產業鏈的上下游擴張形成的交易關系。通過縱向的擴張，可以降低整體運營成本，提升集團自身對于市場的把控能力；第三，混合擴張。兩個或兩個以上相互之間沒有直接投入產出關系和技術經濟聯系的企業，所進行的產權交易稱之為混合資本擴張。這是現代市場發展的、經濟全球化趨勢的需求，混合型擴張有助于集團提升環境適應力，分散風險，建立多元化的發展格局。在擴張策略下，集團通常應使用集中財務管理模式，將各種經濟財務決策集中管理，更大的發揮總公司的調控與導向作用，協調集團資金的資源優勢。當財務管理權限集中，雖然容易抑制下屬企業的創造積極性，但是在風險防范上，卻起到了良好的效果。endprint

（二）收縮型策略分權型財務管理模式

在醫療行業發展迅速，競爭愈加激烈的情況下，集團的資本運作也可以采用收縮性的策略，將集團內部的一部分資產和機構轉移到公司外，采用“瘦身”的模式，重組集團的業務范圍和規模，其目的在于提升集團整體的運作效率，強化核心業務發展。這是資本運作策略中的一種逆操作方法，具體的實現辦法為股份回購、資產剝離、公司分立及分拆上市。當不良資產惡化公司財務狀況的時候，當集團上市后需要重組業務的時候，就需要采用這些辦法，達成提高收益、穩定發展的目的。在收縮型的策略下，集團的財務管理模式更傾向于分權式，在放開下屬公司的同時，也將財務管理的決策權下放到了子公司。這種管理模式有助于子公司的靈活性調整，增強企業競爭力。

（三）創新策略混合型財務管理模式

隨著經濟全球化的發展背景，醫療集團想要做大做強，無疑會面臨更大的困難與問題。創新策略的整體上市計劃，會給集團的運作帶來更大的平臺，更優化的效率。互聯網金融行業正在騰飛，這對集團公司來說無疑構建了一個更有效的集資途徑，更有利于未來的發展與擴張。除此之外，產業的整合，產融資本的結合，都屬于創新策略，在激烈的金融產業發展背景下，集團的資本運作更要適應外部環境與內部需求的變化。收購同行業優秀企業，重視資本運營的戰略地位，探索并創新未來的發展途徑。與此前的兩種方式模式不同，混合型集團財務管理模式，在于分權基礎上的融合，將回收、籌集、使用和分配匯到一起，共同加入到競爭當中。這是一種自上而下的多層次化、理想化決策集權模式，既能夠控制風險、防范極端，由可以在發揮總公司財務調控作用的基礎上，激發子公司積極的創造性。

五、結束語

隨著經濟的不斷發展，醫療企業經營規模也在逐漸擴大，一批具有較高盈利能力和經營實力的大集團、大企業得以形成，并發展壯大起來。財務管理對于集團的集成化運作和管理，提高企業的競爭實力和核心能力起到至關重要的作用。本文分析集團在發展過程中財務管理出現的財務人員專業素質差、財務管理松散、信息化程度低、財務防范風險能力差等問題，并根據問題提出管理模式和運作策略，為推動醫療產業集團的發展貢獻力量。

參考文獻：

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