精益生產的派工單管理體系

具永浩，張英杰，沈 君

（上海外高橋造船有限公司，上海 200137）

0 引 言

派工管理是生產管理中一個重要的環節，傳統的派工由班組長全權負責，這種派工模式效率較低，工作負荷難以平衡，員工的積極性也不易調動。

為改變這種現狀，國內某骨干船企（簡稱S船企）以精益生產管理理論為指導，借助于信息平臺，推行精細化派工。精細化派工需要精細的任務計劃，S船企將任務包分解成WP/WO/WJ（工作包/工作指令/派工單），分別對應于作業區、班組與個人，其中核心是派工單 WJ（Work Job），它是員工進行生產的直接依據。所以，精細化派工的管理本質上是對派工單的管理[1,2]。

一套完整的派工單管理體系包括WJ的編制、運轉與考核。在編制WJ時，以船舶制造流程為基礎建立標準工序、各工序物量/工時數據為基礎建立數據庫，并尋求物量與工時間的關系，為WJ的合理化編制提供數據支撐。在運用WJ時需要各部門的密切配合，并以信息系統作為主要的信息傳遞手段[3]。通過完善的考核制度對每日反饋的基礎數據進行檢查，這樣不僅加強了管理部門對生產現場的監控，對于船企未來制定準確方針政策更起到了推動作用。

1 派工單編制

WJ的編制是整個派工單管理的基礎，WJ編制的質量將影響整個生產的負荷和節拍。一份標準WJ通常包括工程號、分段號、派工單號、派工單描述、物量、預算工時、作業區、施工班組和施工個人。在編制時最重要的信息是物量與工時，它們將決定這份WJ的合理性。

1.1 編制原則

不同作業階段的WJ內容不同，必須根據各類作業類型的特點進行編制。但是所有WJ都有固定的編制原則，在這個框架內進行編制才能規范各類WJ：

1) 一個WJ對應一種工藝。在編制時不能跨專業，若將不同類型的工藝放在一個WJ里，則編制物量所對應的工時就必然會發生錯誤，而且也不便于管理；

2) 工作量適宜。WJ屬于小日程計劃，一般工作時間為1～2d，工作分給個人或班檔（1～3個人組成的臨時工作小組），這樣便于監控與管理；

3) 物量與工時對應。首制船經常會出現物量與工時不對應的問題，物量與工時的不對應會對員工的生產積極性產生影響，一方面體現在工作負荷上，另一方面體現在收入的合理性上。

在這樣的大規則下再根據各類作業的特點劃分各部門WJ的編制原則，以S船企為例：負責鋼板切割、成型加工的加工部主要根據切割版圖頁數以及裝配圖中的組立樹編制 WJ；負責組立裝焊的組立部主要根據圖紙組立樹和裝配先后順序來編制 WJ；負責管子制作的模塊部主要根據管子口徑大小及工藝先后順序編制 WJ。另外，在編制 WJ時要控制數量，過多過細的WJ不僅會加大班組長的工作量，實用性也打折扣。以S船企18萬t散貨船為例，各生產部門WJ的數量見圖1。

圖1 18萬t散貨船派工單數量

1.2 物量編制

WJ的物量根據工種的不同表現形式也不同，主要分為船體物量、舾裝物量和涂裝物量3類。而WJ的物量主要由設計提供，需要從設計系統中進行抽取。

1.2.1 船體物量

船體物量主要通過開發焊接工藝智能化設計系統（WRP系統）來進行物量的編制工作，WRP系統可根據制造階段、焊接方法、焊接長度、組立類型、裝配樹節點等多種方式從船舶設計軟件Tribon M3中提取裝配及焊接信息，通過這些信息進行焊接長度精確統計與焊接物量統計并最終生成焊接工藝數據文件。

1.2.2 舾裝物量

舾裝物量分為管舾件物量、鐵舾件物量和電舾件物量。

管舾件主要以每個管子的口徑大小、管附件的數量、重量和管支架的重量等信息作為物量，由于管系設計通常是以區域化進行出圖，故生產部門通常將管系安裝圖頁碼作為一個組號進行派工物量的編制工作。鐵舾、電舾物量數據主要來自設計部門編制的舾裝安裝托盤表，考慮到設計托盤表不夠詳細，生產部門通常根據施工區域、施工對象種類進行編制（見圖2）。

1.2.3 涂裝物量

涂裝物量主要是打磨面積與涂裝面積，考慮到涂裝物量的細化程度，要求設計部門在涂裝設計時，給出的涂裝BOM（物資清單）需根據一個員工能夠在幾天內完成的面積分區域計算，約200m2為一個單位，即將原來的一個分段或艙室劃分為十幾個工作區，這樣可滿足涂裝作業的WJ編制需求。

1.3 工時編制

工時編制是編制 WJ的另一個重點，合理的工時將有效控制生產進度，也起到平衡工作量的作用。S船企改革了工時管理，提出預算工時的概念，主要通過物量原單位確定各工種的預算工時，根據“工時=物量×物量原單位”生成WJ的工時。

圖2 電舾件物量提取

物量原單位是一個重要的預算參考指標，是指完成每單位物量所花費的工時。例如某個分段的小組立焊接長度是 100m，作業實動工時是 500h，那么該工位的物量原單位為 5h/m。物量原單位由生產管理部通過長期積累數據進行測算，通常對各船型的實動工時采用“分類匯總”的統計方法，得出每個項目的平均工時，再將得到的工時除以對應的物量單位，最終得出該項目的物量原單位。

另外，由于派工單的實動工時由基層的班組長反饋，反饋質量參差不齊，這就需要采用考勤差異率、反饋及時性、關閉率等指標來進行考核管理，它將提高實動工時反饋的準確性，為物量原單位的可靠性提供保障。

2 派工單運作機制

無論是派工單的編制還是運作，都需要各部門的參與和配合。目前S船企采用通用派工系統將各部門聯系起來，為WJ的運作提供信息化平臺。

2.1 運作流程

WJ的運作主要涉及設計部門、信息部門、生產管理部和生產部門。其中設計部門負責物量的提供，信息部門負責系統的開發與維護，生產管理部主要起到協調與考核的作用，而生產部門是WJ的主要應用部門，不僅負責WJ的編制，也有義務將WJ完成情況反饋給設計部門與生產管理部。

WJ的運作流程本質上是一個相對封閉的、螺旋式上升的管理過程，分為兩大過程：自上而下的指派過程與自下而上的反饋過程（見圖3）。

圖3 派工單運作流程

第一階段：首先由生產管理部根據WP/WO將各生產部門預算工時分解，并下達給各生產部門；生產部門根據 WO將工作任務編制成 WJ派給各班組，其中 WJ的物量由設計部門提供；各班組每日嚴格按WJ進行生產工作。

第二階段：各班組在完成WJ后，由班組長將完成情況在信息平臺上進行反饋；生產部門對班組及個人任務完成情況進行評價和考核，并收集現場實際物量反饋給設計部門，同時將WP和WO的完成情況反饋給生產管理部；生產管理部對反饋的數據進行分析，優化預算工時和物量原單位。

這一套流程的順利運作需要每個部門的密切配合，在信息的傳遞過程中要兼顧有效性與及時性，做到真實、準時。

2.2 運作信息平臺

在日益追求信息化的船舶企業，系統的開發將為各項管理提供極大便利，S船企為WJ的運作提供了一個可靠、方便的信息平臺。

該系統平臺是一套基于派工單的通用派工系統SEM，它的功能包括WJ編制、WJ派發、WJ反饋與數據分析，各模塊見圖4。該系統以收集船舶建造過程中的每日作業內容與工時數據為目的，重點實現施工班組通過該系統進行作業派工及反饋的全過程。

圖4 派工管理系統模塊

1) 系統內的WJ編制與派發。每日由班組長在系統中進行派工操作，需做好當天WJ的計劃編制和員工的派工，工時、物量信息的錄入，并將前一天的派工相關數據反饋到系統中；

2) 系統內的WJ反饋。一般情況下由手動輸入每日WJ的完成情況，S船企為了便于現場的反饋，減少現場員工的工作量，在WJ上使用了條形碼技術（見圖5），并開發現場管理系統，在現場配置無線網絡站點，通過安卓手機實現平臺派工反饋及物量的查詢功能（見圖6）；

圖5 派工單上的條形碼

圖6 通過掃描槍反饋派工單

3) 系統內的WJ數據分析。針對生產部門不同管理層級的派工管理數據分析需求，S船企信息部完成了數據分析報表開發工作，該報表能體現班組、員工每日出勤以及工作實績等情況，主要用于管理數據的應用分析，同時能作為班組、員工生產性指標評價的依據。

報表分為按項目分類的數據管理報表與按人員分類的數據管理報表。通過按項目分類的管理分析報表可檢查每日WJ項目工時完成情況，從而掌握WJ的實績完成工時，而通過按人員分類的管理分析報表可檢查每人每日派工單完成情況，從而可對員工能力進行評價，并作為員工收入評估的依據。

3 派工單考核機制

企業、部門、班組、員工在生產活動中都需要一定的壓力與激勵，適當的壓力會促進生產效率的提高，而一定的激勵又能夠幫助調動積極性，兩者結合促進生產既好又快，這正是施行WJ考核機制的宗旨所在。

3.1 考核指標

合理的考核機制將有效監督企業的生產狀況，客觀分析生產效率，公正評價員工能力。而合理的考核機制往往是具體的、可操作的，并依賴于指標的設定。

3.1.1 各生產部門評價標準

生產部門是直接使用 WJ的部門，WJ的完善實施將直接決定企業生產效率，針對生產部門的評判標準設定指標包括通用派工系統覆蓋率、班組反饋質量、建立WJ項目標準、輔助工派工管理率等。對各生產部門進行考核評估，分析各部門推進效率將有助于生產管理部及時了解現狀，提出改進措施。

3.1.2 作業區評價標準

針對作業區設定的指標包括作業長對派工單認識程度、工時反饋準確程度、派工與考核掛鉤推進情況、班組長自行進行系統反饋等（見圖7），重點對各部門作業長進行評估。作業長是各作業區的靈魂，作業長的能力將直接影響作業區生產的精細化程度。

圖7 作業區考核樣張

3.1.3 班組評價標準

班組評判對象是班組長[4]與員工，是企業基層的評判標準，指標設定包括班組長對派工單認識程度、通用派工系統應用熟練度、班組派工情況、班組派工與考核情況、班組反饋數據準確性等。做好班組評價對加大生產一線的監控有很大影響。

3.1.4 派工有效性標準

雖然管理部門將任務包劃分到了派工單一級，但是派工單的實際使用情況并非層層完善，因此必須對派工的有效性進行檢查。派工有效性指標包括考勤差異率、反饋及時性、關閉率等。通過這些指標能夠有效地利用派工單，避免了形式主義。

3.2 實物量考核

實物量考核管理是按照員工生產合格產品的數量或完成的一定作業量，根據一定的單價計算勞動報酬的一種管理模式。派工管理與考核相掛鉤，這樣能夠調動員工的積極性，將勞務分配從“大鍋飯”轉變為“多勞多得”，且形成良性循環。

實物量考核主要通過項目、物量、工時、價格展開，首先生產部門確定各型船各工種的派工單數量和工作內容并導入派工管理系統；其次，根據派工單內容和物量確定預算工時；再根據預算工時確定每張派工單的價格。員工則根據派工單內容進行施工，完成一張派工單之后，由班組長派發另一張派工單；班組長在系統中做好每日的登記工作，月底經過單船主管和作業長的確認后，系統自動形成員工月度物量匯總數據，經濟核算員根據派工單價格核算員工月度工資和績效。

為了避免班組只片面追求物量而不保證質量的情況發生，考核方案中另增加了關于質量、安全的考核細則，這些細則能夠確保在完成物量的同時也保證產品的質量。

4 派工單管理效果

在推進派工單管理[5]工作1.5a后，S船企取得了顯著的實效，生產效率獲得大幅提升，人均物量獲得提高，員工收入不斷增加，整個公司造船面貌呈現不斷進步的態勢。

4.1 提升生產效率

隨著WJ管理的推進，S船企各部門的生產效率都得到了提高。2013年公司整體生產效率比2012年提升了8.6%，而截止到目前，公司整體生產效率仍在不斷提高。生產效率的提高意味著制造產品周期的縮短，在相同的工時里能制造更多的產品，這對于以工時為命脈的船舶企業來說尤為重要。

另一方面，在效率提升的同時，公司用工成本也得到了降低。數據顯示，通過WJ管理的推進，S船企2013年比2012年共節省了約86.4萬工時，共節省約1728萬元勞務費用。

4.2 提高質量一次交驗率

通過WJ進行派工本質上是一種實名制的派工管理，這種管理以獎勵先進，鞭策落后為手段，增強員工責任心，提倡“第一次就把事情做對、第一次就把事情做好”的理念，據相關數據統計，通過實行精細化派工，2013年S船企產品一次性報驗合格率同比提高了5.4%。因此，派工單管理體系能夠極大地減少產品不合格率與返工率，在保證生產質量的同時縮短了生產周期，真正做到了既好又快。

4.3 提高人均物量與員工收入

由于員工收入直接與派工單掛鉤，更多的派工單、更多的物量意味著更高的收入。通過WJ管理的推進，員工最為關心的月均收入都呈現出大幅度提升態勢。當員工的收入由自己掌控而不再是班組長時，他們在工作中更多地呈現出了自覺性。同時由于派工單模式也是一種實名制模式，人均物量的提升所帶來的工作量的提升并不對產品的質量構成威脅。

5 結 語

從編制、運作與考核3個方面介紹了一套完整的派工單管理體系。這套體系以信息平臺為手段，圍繞WJ的運作來進行：精確的編制為精細化的派工提供了依據，而嚴格縝密的考核為確保派工單機制的長期有效執行提供了保障。最后給出了S船企在實行WJ管理后所取得的成效，可以看出，通過使用派工單，產品質量獲得了保障，公司生產效率與人均物量均得到提高，同時員工收入也得到了改善，這些都有力地提高了公司的競爭力。

[1] 甘水來. 精益管理在船舶產品開發中的應用研究[J]. 上海造船，2011(3)：75-78.

[2] 王永良，周琦，等. 精益造船計劃管理體系研究和應用[J]. 船舶與海洋工程，2014(1)：70-75.

[3] 應長春. 精益生產與造船信息化[A]. 2004·SWS第四屆發展論壇[C]. 上海：2004.

[4] 鄭彥濤. 加強工班長隊伍建設，提高班組自管能力[J]. 理論學習與探索，2009(6)： 52-53.

[5] 蔣如宏，董大栓，陳強，等. 基于任務包派工單的生產管理模式[J]. 造船技術，2007(1)： 4.