交付共享中心和業務流程外包行業的精益六西格瑪之路

摘 要：在制造業如火如荼地開展精益六西格瑪的同時，服務業也開始了它的改造歷程。眾所周知，精益的目的是通過減少任何形式的浪費，來加快過程的速度，降低過程的成本。六西格瑪注重消除質量缺陷，消除波動。經驗表明，即使是制造類公司，產品成本中通常只有20%是來自直接制造勞動力，80%的成本來自產品設計、財務、銷售、服務、人力資源等職能。所以精益六西格瑪在非制造領域的應用是非常廣闊的。而最近幾年來興起的服務共享中心和業務流程外包中心，在精益六西格瑪的推進方面，更是首當其沖。本文作者，通過自己多年的制造業和服物業雙重精益六西格瑪實踐和推行經驗，對精益六西格瑪如何在服務交付中心和業務外包中心推行，提出了自己的意見和方法，供業界同行探討和交流。希望本文能夠為精益六西格瑪管理在服務共享中心和服務外包中心的應用提供一些借鑒。

關鍵詞：服務共享中心（Share Service Center）；業務流程外包（Business Process Outsourcing）；精益六西格瑪（LeanSix Sigma）；

文章編號：1674-3520（2015）-05-00-02

一、引言

共享服務中心（Share Service Center）的概念，始于20世紀的美國，其原理是將公司（或集團）范圍內的共用的職能/功能集中起來，高質量、低成本地向各個業務單元/部門提供標準化的服務。共享服務中心所集中的通常是諸如財務、信息系統、人力資源、法律、采購、研發等職能，通過這種方式，既可以發揮規模效應、節約成本，同時也有助于保證這些職能的質量和一致性。一般而言，采用共享服務中心模式的企業，多為跨國、跨區域的大型公司，這是因為只有規模達到一定的程度，共享服務模式才會產生更大的經濟性。尤其那些總部具有強大管理能力的公司，共享服務不僅可以有效降低成本、保證服務質量，還起到將寶貴的管理能力和知識輸送到各業務單元中的作用。除此之外，通過共享服務將日常性的非業務職能集中起來，也有助于業務部門更加專注于具有戰略意義的業務經營活動中。

而業務流程外包（Business Process Outsourcing）則更是共享服務中心的升級和加強版。一些公司和企業會直接將價值鏈中原本由自身提供的具有基礎性的、共性的、非核心的IT業務和基于IT的業務流程剝離出來后，外包給企業外部專業服務提供商來完成的經濟活動，而不是建立自己的共享中心。

然而，無論是共享服務中心還是業務流程外包，最近越來越多的面臨著不斷增加客戶滿意度，提高交付水平和效率，以及持續降低成本的壓力和目標。因此，服務業的“工業化”的口號和目標，在每一位在共享服務中心和業務外包中心工作的從業者心中變得越來越明確，從而被認可。

精益六西格瑪正是在這樣的背景下登上了其在服務共享中心和業務外包服務中心的舞臺，并扮演著及其重要的作用。因為精益六西格瑪是一套改善企業流程的方法，它強調持續改進企業關鍵績效的核心流程，以顧客為中心，提高客戶滿意度。其這樣的目標和使命和服務共享中心，以及業務流程外包中心的目標相吻合。所以很多公司，像匯豐銀行的共享中心—匯豐環球服務，簡百特（知名業務外包企業，其前身是通用金融的一部分），都組建了自己的精益六西格瑪團隊，通過內部的持續改善活動，去完成和實現企業最終的目標和使命。

但是，不得不說的是，由于業務外包和服務共享的特殊性和局限性，導致存在著很多的挑戰和障礙，以至于并沒有完全達到像制造型企業那樣推行精益六西格瑪的效果。

二、服務共享中心和業務外包中心精益六西格瑪推行的挑戰

（一）以流程化和系統化為導向。服務共享中心和業務外包中心，都是以流程和系統為導向的運營模式，并沒有看得見摸得著的產品。換句話說，產品是無形的。

（二）缺乏有效的數據測量系統。相對于制造業來講，服務業的數據大多數是離散型數據，屬性數據居多。而且從業的管理人員對數據的重要性缺乏足夠的認識，從而導致管理的有效性的評估更多以事后的結果為導向，而缺乏事前的對服務過程有效的管控和預測。

（三）流程的多樣性和復雜性。服務行業的流程多樣性和負責性，必起制造業有過之，而無不及。以財務的AP，AR和GL為例，有高達100多條細分流程，這還不包括同一客戶，不同國家和地區的差異，以及不同客戶，流程之間的差異性。

（四）信息安全和行業規范的限制。服務共享和業務外包中心對信息化程度有著很高的依賴。基本上所有的業務的外來都是通過IT手段來加以實現。所以對信息安全有著很高的要求，ISO 9001 和ISO27000是行業類企業中必備的資格認證。同時以財務流程外包為例，還要符合SOX等行業規范，所以對我們持續改善中對，在資源的配置與優化方面存在著比較大的挑戰。

（五）高的離職率。跨國公司在中國設立共享服務中心時，至少面向亞洲區或全球分公司提供服務。因此，對人員素質，尤其是外語水平要求甚高。但共享服務中心的業務大多是程式化的、重復的、大量的簡單業務操作，與其人員素質不匹配。例如剛畢業的大學生， 如果具備優秀的外語水平，在共享中心工作二三年后，極易產生厭倦感及對工作前途的渺茫感，從而另謀出路，使得共享服務中心成為為其他部門提供人員培訓的中心。人員的不穩定，對企業的生產力和品質也會造成很到的影響。同時對改善的推進，又無形中增多一份挑戰。

三、服務共享中心和業務外包中心精益六西格瑪建議的推行系統

逐步建立持續改進辦公室組織和管控結構，負責對流程監控和維護，如下流程改進辦公室的實例供讀者參考。

建立相應的體系制度建設，成立包括黑帶大師，黑帶，綠帶，倡導者，以及財務人員為主體的組織結構通過變革管理將持續改進文化傳遞到基層單位。

通過技能和知識轉移將持續改進文化傳遞到基層單位。通過定期組織一系列的培訓，和內部改善和外部改善活動，來推廣整個公司的持續改善氛圍。

建立完善的精益推進評價機制和同人力資源掛鉤的激勵政策。包括精益六西格瑪成熟度評估模型，精益六西格瑪工具使用成熟度模型，有形價值評估模型以及無形價值評估模型等。

四、服務共享中心和業務外包中心精益六西格瑪建議的推進路線

筆者認為精益六西格瑪在服務共享中心和業務外包中心的推進路線分為四個階段。第一階段為導入期，在這個階段要重點建立數據測量系統（或者說數據控制中心，command center），導入ISO9001品質管理系統，識別流程和系統風險。第二階段通過一些分析，識別流程和系統的一些改進機會，通過建立一些精益六西格瑪項目來拿到一些快速改善的效果。第三個階段是流程再造階段，這個階段可以通過自動化，以及精益六西格瑪設計和預測分析等項目來幫助公司的服務水平再上一層樓。第四階段，通過對比標桿，客戶滿意度調查，價值工程等方式來維持改善成果在比較高的水平。以下為筆者公司所推薦的路線，僅供業界參考。

五、結束語

精益六西格瑪管理是一項以顧客為中心、以質量經濟性為原則、以數據為基礎，追求幾乎完美無暇為目標的管理理念。使企業在運作能力方面達到最佳境界。推行六西格瑪的理由：經濟、顧客滿意、質量、員工影響、增長和競爭優勢。伴隨著六西格瑪管理在服務共享中心以及外包服務中心實踐取得豐碩成果，其管理的理論也隨著業界同仁的努力不斷完善，讓大家共同共勉并奮斗之。