軍工科研事業單位全面預算管理研究

◎ 文/楊海燕

軍工科研事業單位全面預算管理研究

◎ 文/楊海燕

受計劃經濟管理模式的影響，軍工科研事業單位長期以來，將工作重點放在了抓質量、趕進度方面，一味地強調政治任務的重要性，而對于如何提高管理水平，實現單位經濟效益，關注不夠，甚至有所疏忽。從預算管理看，單位的預算大多數是拍腦袋出來的，依據不充分，指標無法執行，更不要說通過預算來提高管理效率。隨著事業單位改制的不斷深入和中央財政補助收入基本支出(事業費)撥款的逐年遞減，只關注質量與進度，而忽視經濟效益的管理模式已經難以適應改革的要求。因此，如何實現單位發展戰略，如何適應市場競爭，就成為軍工科研單位亟需研究的課題。

軍工；預算

全面預算管理作為一種先進的管理機制，其科學性表現在具有綜合性、系統性、協調性等功能,它將企業戰略、經營活動與員工個人價值實現進行了有效地融合。它隨著現代企業的發展不斷完善，吸收其他學科的理論拓寬自身的功能和適用范圍,成為現代企業管理不可或缺的方法之一。企業通過實施預算管理，將內部的各種資源（包括財務資源和非財務資源）進行調配整合,保證組織的生產經營活動得到有效開展和協調，保證企業經營目標的順利完成。隨著預算管理理論的不斷實踐，相當多的軍工企業也嘗試著開展全面預算管理，相信其也適用于軍工科研單位。

一、國內外預算管理應用現狀

（一）國外預算管理應用現狀

從上世紀初期全面預算理念在美國的一些規模比較大的公司最先被應用以后，使得企業的內部資源得到最大程度的有效利用，故而在非常短的時間內便被大部分的企業接受，并繼而對企業進行管理的一個不可缺少的、根本性的方法。戴維·奧利給予了其極高的評價，認為預算管理能將組織內部的全部重要問題結合在一個系統中。從二十世紀80年代進行的一項調研數據可以看出，在400家被選中的規模比較大的對象企業中，差不多全部400家公司都把預算當作了一種對企業進行經營管理的必然選擇。按行業分：各種服務機構、大型生產制造公司、中型生產制造公司和醫療機構都100％運用了預算管理，其他行業也大多在95％以上。①

（二）國內預算管理應用現狀

自改革開放推行以來，國有企業的角色發生了改變，成為了市場經濟中的一員，其無論盈虧都必須自己承擔，為了能夠在日趨激烈的市場競爭中存活并不斷前進就必須對原有的管理模式進行革新，很多企業都開始實施對生產成本進行限制的方法，財務管理也由以往的“計劃”轉換為“預算”。此種思想的轉變，讓企業的經營目標由過去的只是為了完成既定的工作任務，慢慢的轉變為重視企業的利潤取得上來。以上海的寶鋼集團為例，其因為推行了該種管理體制，只96年一年的時間，銀行平均每天的存款數額就少了大約3億元，寶鋼也因此節約了超過3000萬元的利息成本。在21世紀之始，南京大學的會計系對中國58家規模居于中上的企業的內部經營管理情況進行了調查，根據其調查結果可以看出，縱然那時大概有1/3的企業引進并實施了全面預算管理，然而每個企業對該項管理的推行無論是在縱向還是在橫向上都存在著比較明顯的差別。

二、軍工科研預算管理的現狀及問題

（一）軍工科研事業單位預算的特殊性

隨著市場經濟體制運行和國家政策調整，軍工科研院所開始嘗試與市場接軌，利用自身的技術優勢和研發能力通過獨自投資或以參股、控股方式向科研、生產、銷售、服務等領域發展。在資金的來源渠道上，改變了原來依賴國家財政資金撥款的單一性，實現了資金籌集渠道多元化發展。在管理體制上，通過新設、分立和技術投入等方式擴張，形成了具有集團公司特征的管理模式。預算管理也由只關注費用控制向重視經濟效益、成本管控、投資控制、資金運作管理轉變，尤其是在組織結構復雜、業務范圍擴大、市場環境多變、管理經驗缺乏的情況下，接著涌現出大量的與財務相關的問題，這也就證明了以往的管理體制存在一定的不足，如今需要深層地改變。在這種情況下，為應對國防科研體制改革和市場的激烈競爭環境，實施預算管理不失為一種較為有效的方法。

（二）軍工科研事業單位預算管理存在的問題

1.對預算管理的認識有局限性

首先，對預算編制內容的認識有局限性。雖然大多數科研院所對預算管理的科學性有一定了解，但對預算編制的內容存在誤解。

軍工科研單位通常認為預算就是財務預算，注重利潤指標和短期經營效果，而忽視業務預算、資本預算等預算，對預算編制內容的認識短淺。在編制過程中，由于基礎工作不充分，資金使用規模 ( 即單位現有資源 )或上年會計報表通常被作為編制基礎。通過這種模式編制的預算，忽視資源整合調配作用和企業長期發展目標，也很難真正起到提升單位效益的作用。

軍工科研單位對由誰參與預算編制的認知有局限性。全面預算是雖然由財務收支預算綜合反映經營預期結果，以至于很多人都認為預算是財務行為，應由財務部門獨自負責預算的制定和控制，甚至覺得預算就是財務部門控制資金支出的舉措。

2.缺乏戰略管理思想指導

軍工科研單位預算的著眼點通常是財務指標比上年度完成情況略有好轉，從一個側面可以看出預算目標的確定是多么不科學。在預算編制過程中，沒有結合單位戰略選擇合適的預算管理模式，預算的起點是上年的實際經營情況，導致制定的預算缺乏可操作性。預算目標通常忽視與單位長期目標的銜接，僅僅停留在成本、費用的控制上。

3.預算管理的組織機構不健全

大多軍工科研單位的預算管理組織體系尚未建立完善，因而預算管理的權威性、規范性無法從組織上予以保障，無法發揮預算的管理作用。

很多單位雖設置了預算管理委員會但從不開會討論問題，只是指定財務部門(或其它職能部門)來編制預算并進行執行控制等職責。財務部門由于其全面掌握財務數據，比其他職能部門更了解單位的預算制定情況和更容易獲取各種預算項目的實際執行情況，當仁不讓地應成為預算管理的重要參與部門，但如果僅靠財務部門來推動，可能會因為缺乏權威性而無法保證各部門對預算的執行結果，最終將導致預算失敗。

4.預算的編制方法單一

對預算進行編制，是軍工科研單位實施預算管理的前提，關系到這一管理體制能否順利實行。在這個過程中，軍工科研單位只有選取適合體系施行的編制方法，才能達到預算管理的理想結果和實現既定目標。在一些外企中，他們通常會靈活應對不同情況，而綜合性運用預算方法。他們常用的預算方法有：固定預算、概率預算、滾動預算、彈性預算、零基預算等。在這些預算方式中，固定或彈性預算被大多數科學研究院所偏愛。彈性預算需考慮一些非正常因素，用以往經驗確定變動幅度，但這種預算方式隨意性大，不能在反映經營目標上起到很明顯的作用，對后期運行也有很大的阻礙作用。

5.預算考核機制不完善

目前，科研院所考核機制與預算管理的聯系還比較少，大多單位預算管理在考核中的比重不大，導致預算缺乏權威性。再加上不少的軍工機構只看重財務等方面的指標，而不去對比分析其他方面，所以他們不能全面、準確、客觀地評價各層級實際的經營業績，還可能導致基層管理人員采取一些與單位長期經營目標不一致的代理行為。短期財務指標最優化不符合院所長期發展的需要，甚至與科研院所的戰略目標相悖。

科技研究機構在進行預算控制時受到如下限制：(1)在制定相關計劃的時候對各個方面考慮得不周全，導致在執行的時候無法起到管理的作用；(2)預算調整頻繁、調整程序不規范；(3)預算編制不具可操作性；(4)對預算的執行過程與結果考核不嚴。一般情況下，單位的預算經預算管理委員批準后就立即生效，各責任單位應嚴格遵照執行，但是由于大多科研單位預算目標缺乏科學性、合理性、可行性，使得預算缺乏權威性。此外，預算本身就是一個控制機制，如果控制軟約束，預算目標模糊不清、執行不力，缺乏考核和激勵，那么工作人員的工作情緒就會降低，且在工作中處于被動狀態，如此一來，預算的管理工作也會失效。

（三）軍工科研事業單位實行全面預算管理的必要性

科研院所誕生于計劃經濟，也成長于計劃經濟，沒有形成全面預算管理的思想基礎和技術基礎。缺乏思想基礎是指：注重任務結果的質量，不考慮對成本的控制。許多中層領導有的是對大局的掌控力，而不具有基本的財務知識，科研技術人員也是主要掌握技術知識，他們這類人都沒有具體的成本控制觀和經濟效益觀。至于那些高層，他們只會給下面的人下達任務，而從未給予下層在人力、物力、財力、制度等上的預算的支持和理解。所謂的沒有技術基礎就是，軍工科研制度的制定困難重重，屬于自我摸索階段，研究基本是零經驗。事業單位體制的改進，使其管理愈加精益化，這讓科研單位不得不加快全面預算管理的腳步。

1. 符合科研單位戰略發展的需要

由于國家政策調整，科研單位為了生存和保持其先進性，參與國際競爭，提高科研能力和院所地位，都根據行業背景制定了單位發展戰略。為確保戰略的實現，必須使用全面預算這種管理工具，因其能夠融合單位的各個層級和所有方面的關鍵問題。科研單位科研可以根據單位戰略取向的不同選擇不同的預算管理模式，更好地配置資源，使資源能夠科學地服務于單位的戰略目標的實現。

2.提高科研單位內部管理水平

軍工科研單位長期在傳統的計劃經濟條件下，深受無所不包的指令性計劃之苦，卻沒有能力改變，沒有形成較有效率的管理體制。科研管理條塊化嚴重又各成體系，往往形成資源浪費，單位管理人員苦不堪言，科研人員也使頗有怨言。

必要性:若m ≥2,由于Sylow q-子群的個數nq≥q+1,若不等號嚴格成立,用上述方法可以得到勢至少為t+2q+1的點獨立集,矛盾,即nq=q+1.若m=1,由CP(Q)=1可知Q在P上的作用是無不動點的,此時G為Frobenius群,相應的Frobenius分劃為 〉取點獨立集D={x1,···,xt,y,yg2,···,yg|P|},若要使等號成立必須有 t+|P|≤ t+q+1,又 q+1||P|,故得|P|=q+1,若p是奇素數,顯然q=2,|P|=3,此時G為非交換的6階群,即G～=S3.若p=2,則有q=2n-1為素數,此時G為2n(2n-1)階Frobenius群.

為了完善預算管理工作，必須從全體職工、各個角度、所有流程等方面來執行工作，可以查漏補缺，對以前管理中的重復作業進行糾正，對管理空白及時采取措施，還可以通過對預算執行進行考核與激勵，理清相關的責任，讓工作人員自主地工作，在盡職的基礎下把事情做得更好。

3.適應市場競爭的需要

大多數科研院所都是事業費差額撥款單位，單位為了生存和發展，彌補事業費不足和留住優秀的科研人員，就需要參與市場競爭。由于科研院所都不是很“接地氣”,長期以來執行《軍工科研事業單位》會計制度，在市場競爭中由于信息不對稱，經常錯失很好的投資機會。預算管理遠遠落后于企業單位。科研單位要擺脫清高的姿態，放下身段與財務部門一道做好預算，才能在市場競爭中立于不敗之地。

三、軍工科研院所全面預算管理中應注意的問題

（一）建立全面預算管理的組織體系

預算管理在單位管理系統里扮演著重要的角色，完善的預算管理體系是能否順利進行預算管理工作的前提，不然單位管理將得不到預期的效果。軍工科研單位需要從預算管理的預算決策、工作、執行三個過程來建立全面的預算管理組織結構，主要負責管理單位的預算編制、執行、控制、調整、分析、考評和獎懲等活動。下圖4-1為軍工科研單位的組織體系。

特別需要注意的是，預算的決策機構應為單位最高決策層。預算管理委員會應該制定相關制度來約束各成員的管理權限，同時明細化成員應盡的責任，減少和杜絕推諉“扯皮”現象。

（二）建立預算監控體系

1916年法國著名管理學家亨利?法約爾（Henri Fayol)發表了《工業管理與一般管理》，其中提到如下內容：“在一個企業控制就是核實所發生的每一件事是否符合所規定的計劃、所發布的知識以及所確定的原則。其目的就是要指出計劃實施過程中的缺點和錯誤，以便加以糾正和防止重犯。控制在每件事、每個人、每個行動上都其作用。”②。軍工科研單位應該加強對預算過程中的預算執行管理的分析，實現預算過程的有效控制。

（三）強化預算的考核和激勵

“考核與獎懲是預算管理的生命線”③,只有通過科學合理的考核與激勵才能確保完成預算目標，預算管理才能落到實處。所以，軍工科研單位應結合責任單位特點選擇內部績效評價的指標，將預算考核與部門考核有機結合，使預算管理真正服務于單位的戰略。

（四）借助信息化技術，推動全面預算管理

軍工科研單位實行全面預算管理，必然涉及財務、項目管理部門、項目執行部門等各業務領域和業務流程，需要大量數據的統計、計算以及大量表格的設計、填制。這些工作如果全靠手工操作，工作量繁重及易出錯，無法及時發現和調整預算執行偏差和保證預算執行的嚴肅性，預算將無法達到預期效果。所以必須利用信息技術系統整合調配人力、物力和資金等各項資源，提高預算的效率和效果，并對項目進展實施控制。

注釋：

①杰羅爾德·L.齊默爾曼..《決策與控制會計》.東北財經大學出版社，2000，第1版.16～22

②（法）H.法約爾（Henri Fayol）著.周安華等譯.1982年.工業管理和一般管理.第1版.北京：中國社會科學出版社.4～7.

③鄒清船.淺議科研事業單位的全面預算管理.經濟視角，2008，11.58～61

[1]南京大學會計系課題組.2001.中國企業預算管理現狀的判斷及其評價[M].會計研究.

[2]范曉陽.國有企業全面預算管理理論與應用研究[M].第1版.哈爾濱：黑龍江教育出版社，2007，1-8.

[3]李有貴,馬奎仲,陳彪,孫彥輝.1999.中核總科研事業單位財務改革的探討[M].中國核工業·改革探索,2.46-48.

[4]南京大學會計系課題組.2001.中國企業預算管理現狀的判斷及其評價[M].會計研究,4.15.

[5]潘愛香,景東麗.2002.如何解讀全面預算管理[M].財務與會計,8.30～32.

[6]汪祖大.軍工科研院所全面預算管理現狀及改進措施探究[M].科技創新,2007，4.116-117.

（作者單位：中國核動力研究設計院第一研究所)