公立醫院全面預算管理實施難點之探討

◎ 文/張 萍

公立醫院全面預算管理實施難點之探討

◎ 文/張 萍

公立醫院在實施全面預算的過程當中存在著許多問題。要將全面預算的作用發揮的更好，就應在預算的編制、執行、事后的考評都予以具體的落實。

全面預算；實施難點；編制控制；考評

一、全面預算的意義

常言道，凡事預則立，不預則廢。全面預算的優點不容置疑：細化公立醫院戰略目標、合理控制公立醫院經營成本，有助于醫院形成良好的激勵與約束機制。全面預算管理已經成為現代化企業不可或缺的重要管理模式。根據2012年1月1日起在全國實施的《醫院財務制度》第十條“醫院要全面實行全面預算管理，建立健全預算管理制度”的規定，醫院要建立包括預算編制、審批、執行、調整、決算、分析和考核等制度。與此同時，在改革公立醫院管理體制、建立公立醫院運行新機制的政策環境下，中央全面深化改革領導小組第十一次會議審議通過了《關于城市公立醫院綜合改革試點的指導意見》提出破除公立醫院逐利機制，更加是對公立醫院的全面預算管理提出了新要求。

二、公立醫院全面預算管理目前的進展現狀

以本單位為例，筆者目前工作的醫院是一間國內有相當知名度三甲醫院的院區，規模有500多張床位，雖然只是附屬于醫院本部的院區，但其規模已相當于一家中型醫院。該院前身是區屬醫院，所以各方面的基礎較差。經過十幾年的經營，本院區已在各方面的管理上了軌道。院區在幾年前實施了全面預算，貫徹執行院本部制訂的《預算管理辦法》，成立預算管理小組，設置了專職預算管理人員，逐步改變了由財務部門獨立編制預算、執行預算的局面。我院采用滾動預算法編制預算,同時也會根據不同性質的事項,采用零基預算、固定預算、彈性預算等編制方法。

三、實施全面預算過程中的難點

目前, 真正意義上的全面預算管理在相當大一部分公立醫院中未全面開展，完成預算的主要目的是以完成部委要求的部門收支預算和項目預算申報,從而沒有起到全面預算的真正的積極作用。筆者認為，醫院全面預算管理在預算的事情編制、事中執行、事后分析考核的三個不同的時間維度的考慮，有以下的難點阻礙了全面預算管理的有效實施，使得全面預算的作用打了折扣。

（一）預算的事前編制

1.預算管理理念亟待改進。

目前現狀是，雖然在很多公立醫院成立了預算管理委員會，成員包括院長、各種職能部門的負責人，但還有不少部門負責人認為預算工作就是醫院財務部門的一己之事，是財務部門僅僅按照上級主管部門的要求編制預算報表，或只是為了完成主管部門布置的工作和爭取預算撥款。這些職能部門沒有預算是一種有效的醫院管理手段的概念，所負責的部門或科室按照歷來的工作慣性進行管理就可以了，至于對預算執行的剛性和有效性卻不敏感。

2. 設計預算指標缺乏科學性、針對性、可控性。

3.編制預算的方法未隨實際情況予以靈活調整。

4.有部分醫院的全面預算管理的范圍未能全部覆蓋，僅對行政職能部門的管理費用支出的簡單堆積。

（二）預算管理的事中控制

全面預算的執行過程中對控制和監督部分有待完善，表現為對預算執行缺乏過程監督和分析，大多數的預算執行情況與醫院科室績效考核沒有實時有機結合并督促。

（三）全面預算管理的事后考核分析

預算管理沒有真正將預算總體指標分解到各具體業務科室、行政部門、員工個人,從而也無法沒有將全面預算的考核情況與個人的績效考核互相配合。這樣既對醫院總體戰略目標的實現存在不利的影響因素,同時也調動不了不同崗位職工的積極性和主動性,其結果必然會導致各部門在確定年度任務指標時,不愿接受對績效要求的有效增長,而在爭取醫院各方面資源的更多投入方面更為積極。

四、難點解決的基本思路

（一）預算的編制

1.醫院要想絕對推行全面預算，并計劃建立以預算管理為導向的管理控制體系，必須得到醫院院長層的絕對支持。筆者認為：阻礙全面預算的原因是多方面的，其中內部原因是占重要的地位。操作類的因素可以經過多部門的研究、探索、調整、修正可以趨于合理，但要有效推進全面預算，一個全員認可、部門支持、領導重視的肥沃土壤是前提和必要條件。

2.醫院在制定年度預算指標時應以財務指標為主、非財務指標為輔;要同時考慮經濟效益和社會效益;指標具有可實操性。醫院應將所有部門、科室的一切經濟活動納入全面預算范圍，建設成由日常支出預算、投資預算、籌資預算和資金預算等一系列預算組成的關系密切、互為支撐的綜合預算體系。

3.部門溝通調研相當重要。醫院應在資源規劃上實現各種投入包括人、財、物等各項支出的多種信息與會計科目一致。為達到這一要求，預算編制前須進行大量、充分的跨科室的溝通反饋工作，同時還要綜合考慮到國家、地方相關政策的變化，如物價政策、醫保政策等，以及本院對預算年度的工作重點、發展規劃、學科建設、設備投入、基建工程的各類因素。

4.預算編制應更精細、準確。每個預算項目不僅要按科室功能分類，而且要按照經濟科目分類，并落實細化到具體項目，落實到部門的個人，以保證事后考核分析有據可依。對各業務收入部門要結合科室所承擔的職能，并根據業務科室的技術發展水平、工作量完成情況、人員結構、醫院扶持投入等情況等來分解醫院預算目標;對各行政職能部門則主要根據它所承擔的職能，通過核定支出金額、具體項目的辦法來核定費用支出，減少浪費。

（二）預算的事中控制

1.預算實施過程中的技術支撐有賴于全面有力的信息系統。只有在功能龐大且細微精準的信息系統有力配合下，已滲透到醫院整個經濟活動的全面預算管理才得以在整個系統中全部實現預算的編制、執行、調整、分析和考核,從而減少對預算管理參與人員人力的依賴,以縝密的工作流程來推進預算管理,減少人為阻力，進一步提高預算執行的透明度和貫徹度。

2.會計控制與管理、業務活動等控制的結合能順利達到有效的預算控制。一方面，在采購環節和使用環節上，既要加強采購部門對采購事項、價格的有效控制，降低醫院采購成本，又需要相關職能部門對業務科室消耗材料的不合理情況予以實時管理;另一方面，對于日常運營管理支出，采用歸口職能部門控制的方式，同時要核算到具體項目。在預算執行過程中，借助信息軟件功能建立超支預警機制，當預算執行到預定警戒額度時，軟件系統自動提示執行進度，達到事中控制的目的。同時為了更好地了解預算的執行情況，相關人員可以通過授權查詢負責具體預算項目執行情況。

3.預算執行過程中，醫院要定期對預算的各環節進行監控考核，建立執行預算的反饋與交流體系，對各部門預算的計劃與執行情況、執行進度等實施監控。反饋分析工作既要注重反饋內容的質量，也要兼顧反饋信息的時效性，財務部門和預算執行部門開誠布公找出預算執行過程中存在的具體問題，甄別造成問題的各種因素。

（三）全面預算的事后考核分析

1.預算執行結果應與績效管理考核結合起來，考評指標包括預算執行率、財政專項撥款執行率，考核范圍是相關部門、科室或預算具體人員的內部考核，并對預算執行不力的原因進行事中、事后相結合的分析研究，從中獲取相關的項目預算實踐經驗。

2.考核過程中應注意預算考核監督機制的制定及考核工作應本著公平、公開、公正的原則，嚴格根據預算指標完成情況進行相應的激勵與獎懲，達到員工成本控制和預算管理意識的提升。

[1]王文娟.關于醫院全面預算管理的問題及應對方法分析[J].財經界，2015，3.

[2]杜艷秋.淺議醫院預算管理的相關問題[J].中國市場，2013，25.

[3]鄭琳莎.醫院全面預算管理研究路徑設計[J].經濟研究導刊，2012，4.

（作者單位：中山大學附屬第一醫院）