管理中動機激勵機制的探討

○牛耐娣

（山西路橋第二工程有限公司 山西 臨汾 041051）

企業(yè)管理行為更多的是對人的管理，對于人的管理取決于管理者對于員工動機的把握，只有把握這些動機，才能采取對應(yīng)的策略。動機激勵正是在這種背景下產(chǎn)生的。

一、動機激勵在實踐中的價值與作用

動機激勵強調(diào)對企業(yè)、企業(yè)管理者個體的個人需要和利益的重視，是企業(yè)管理者從群體的利益出發(fā)，對企業(yè)職工個體的個人需要和利益的重視。因此，要切實實施以人為中心的現(xiàn)代管理，建立合理的動機激勵機制不但是必要的，也是必須的。現(xiàn)代管理學(xué)已經(jīng)認(rèn)識到動機激勵的意義了，它是從需要到行為的助動劑，在實踐中，動機激勵發(fā)揮著重要的作用，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。

1、可以挖掘員工的內(nèi)在潛力

激勵就是創(chuàng)造滿足員工各種需要的條件，激發(fā)員工的動機，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。企業(yè)首先是人的集合體，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動是靠人來進(jìn)行的，企業(yè)經(jīng)營的各種要素是在主動參與經(jīng)營的人的利用下才發(fā)揮作用的，企業(yè)管理既是對人的管理，也是通過人的管理。因此，只有使參與企業(yè)活動的人始終保持旺盛的士氣、高昂的熱情，企業(yè)經(jīng)營才能實現(xiàn)較好的績效。

2、能吸引人才，保持組織人員的穩(wěn)定性

隨著社會的發(fā)展，智力勞動的作用日益顯著，組織內(nèi)所擁有的各種專門人才的數(shù)量和質(zhì)量對組織作用的發(fā)揮已經(jīng)成為決定性的因素。因此，許多企業(yè)都在進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的同時，運用各種有效的激勵方法來吸引人才，如支付高額報酬、提供良好的工作環(huán)境和生活條件、給予繼續(xù)學(xué)習(xí)提高的機會等等。同時，管理者有效地運用各種激勵方法，也可以消除職工的不滿情緒，增加安全感、滿意感，增強組織的吸引力，保持組織內(nèi)人員的穩(wěn)定性。

3、可以鼓勵先進(jìn)，鞭策后進(jìn)

任何一個組織人員的表現(xiàn)都有好、中、差之分，對不同的人運用不同的動機激勵方法，可以使先進(jìn)的人受到鼓勵，繼續(xù)保持其積極行為，也可以使表現(xiàn)一般和較差的人受到鞭策，認(rèn)識到自己的不足，從而主動改變自己的行為。

4、可以使員工的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致

個人目標(biāo)是由個人需要所決定的，它往往與組織的目標(biāo)和要求相矛盾。運用動機激勵方法進(jìn)行目標(biāo)管理，讓員工參與自身目標(biāo)和組織目標(biāo)的制定，在設(shè)置組織目標(biāo)的時候盡可能地考慮個人目標(biāo)，并把組織目標(biāo)具體分解為個人目標(biāo)，可以使個人目標(biāo)和組織目標(biāo)很好地結(jié)合起來。同時，運用激勵方法，滿足員工的合理需求，減弱或者消除其不合理要求，也可以調(diào)節(jié)員工的行為，使其與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，更好地實現(xiàn)組織目標(biāo)。

二、動機激勵在實踐中的誤區(qū)及存在的問題

建立合理有效的激勵制度，是管理者的重要問題之一。雖然近年來一些企業(yè)越來越重視管理動機激勵，并嘗試著進(jìn)行了激勵機制改革，也取得了一定的成效，但在對動機激勵的認(rèn)識上還存在著些誤區(qū)。

1、簡單地把激勵當(dāng)成獎勵，設(shè)計激勵機制存在偏差

很多管理者簡單地認(rèn)為激勵就是獎勵，因此在設(shè)計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些企業(yè)雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅決地執(zhí)行，從而流于形式，結(jié)果難以達(dá)到預(yù)期目的。

企業(yè)的一項獎勵措施可能會引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業(yè)所希望的。因此必須輔以約束措施和懲罰措施，將員工行為引導(dǎo)到特定的方向上。對希望出現(xiàn)的行為，公司應(yīng)該用獎勵進(jìn)行強化；對不希望出現(xiàn)的行為，要利用處罰措施來進(jìn)行約束。

2、不進(jìn)行需求分析，激勵措施實行“一刀切”

許多管理者在實施激勵措施的時候，并沒有對員工的需求進(jìn)行認(rèn)真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反。在管理實踐中，如何對企業(yè)中每個人實施有效的激勵，首先是以對人的認(rèn)識為基礎(chǔ)的。

3、缺乏系統(tǒng)科學(xué)的評估標(biāo)準(zhǔn)，難以實現(xiàn)激勵效果

一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力程度反而下降了。一套科學(xué)有效的激勵機制不是孤立的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎(chǔ)。有了準(zhǔn)確的評估，才能有針對性地進(jìn)行激勵，才能更有效。

三、現(xiàn)代管理中動機激勵機制的構(gòu)建與完善

現(xiàn)代管理理論著重強調(diào)人性化管理。首先必須把員工當(dāng)成一個人，而非僅僅是一種資源，只有把他們當(dāng)成社會人、文化人，才能正確理解激勵員工，必須從員工做事情的動機開始。作為社會人的員工都有思想、有獨立人格，有著自己做事情的價值判斷和行為標(biāo)準(zhǔn)。激勵一個員工，必須考慮他的動機，只有發(fā)自他們內(nèi)心的事情，他們才真正愿意去做，主動地去做好，才能成為事情的主人而非奴隸。為了更好地開發(fā)員工的潛能，使員工潛能得到開發(fā)和利用，幫助員工不斷地激勵和實現(xiàn)自我，構(gòu)建和完善動機激勵機制。

1、滿足員工協(xié)作的需求動機，與之建立合作伙伴關(guān)系

管理者應(yīng)著手建立自己與員工之間的績效合作伙伴關(guān)系，與員工成為工作上的朋友，而非權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)者，與員工共進(jìn)退，與員工站在同一條船上，讓員工感覺到你不僅是他的上司，更是他的老師和朋友。只有這樣，員工才可能愿意敞開心扉與你交流，你才能真正了解員工的想法，有的放矢地開展工作，使你的每一項計劃和指令都收到效果，產(chǎn)生收益。為此，管理者必須很好地定義自己和員工的績效合作伙伴關(guān)系，成為幫助員工提高績效水平的教練和伙伴，并在這一點上積極與員工溝通，與之達(dá)成認(rèn)識上的共識。管理者必須讓員工明白績效合作伙伴關(guān)系對管理者和員工之間的關(guān)系意味著什么，對員工的進(jìn)步會有什么樣的幫助，以及這樣做會給組織、團隊帶來什么好處。管理者必須告訴員工，作為績效合作伙伴，自己將以怎樣的風(fēng)格進(jìn)行工作，自己能為員工提供什么樣的發(fā)揮空間以及能為員工提供什么樣的支持和幫助，等等。通過績效伙伴關(guān)系的建立和發(fā)展，管理者很好地滿足了員工協(xié)作的需求，激發(fā)了員工參與的欲望，使員工的才能在最大程度上得到施展，潛能在最大程度上得到發(fā)揮。

2、滿足了員工滿意的需求動機，學(xué)會用欣賞管理和開發(fā)員工

管理者的工作主要是將員工的工作表現(xiàn)反饋給員工，及時對員工的工作給予正面表揚和評價，讓員工感覺到被尊重、被賞識，持續(xù)強化正面的行為，使之帶來的影響產(chǎn)生倍數(shù)效應(yīng)，不斷挖掘員工的潛能。

著名哲學(xué)家威廉·詹姆斯說人的本性是喜歡被人賞識。認(rèn)識到這一點對管理者的激勵工作非常重要，只有正確認(rèn)識這一點，我們才能學(xué)會欣賞員工，學(xué)會用欣賞管理和開發(fā)員工。我們的許多管理者恰恰是忽略了這一點，很多管理者認(rèn)為反饋可有可無，認(rèn)為員工不需要知道自己對員工的評價。管理之父亨利·法約爾曾經(jīng)做過這樣一個實驗：他挑選了20名技術(shù)水平相近的工人，把他們分成了兩組，每10人一組。然后，在相同的條件下，讓他們同時進(jìn)行生產(chǎn)。每隔一小時，他就會去檢查一下工人們的生產(chǎn)情況。對第一組工人，法約爾只把他們各自生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量記錄下來，并沒有告訴工人他們的工作進(jìn)展速度；而對第二組工人，法約爾不僅對生產(chǎn)的數(shù)量進(jìn)行了記錄，而且還明確地告訴他們各自的工作進(jìn)度。第一次考核完，法約爾根據(jù)考核的結(jié)果，在生產(chǎn)速度最快的兩個工人的機器上，各插了一面小紅旗；速度居中的四個人，每人插了一面小綠旗；而最后的那四個人，則插了一面小黃旗。這樣一來，每個工人對自己的生產(chǎn)速度到底如何，就一目了然。實驗表明，第二組工人的生產(chǎn)速度和效率明顯高于第一組工人?？梢?，將員工的表現(xiàn)反饋給員工是非常重要的，不僅能幫助員工更加明確自己的努力方向，更能激勵員工的士氣，提高員工的工作效率。

3、做好授權(quán)的工作，激發(fā)員工工作積極性

管理者就是要做好授權(quán)的工作。授權(quán)是管理者的重要工作之一，給員工一份工作就是要給予員工從事那份工作的權(quán)力，只有責(zé)任，沒有權(quán)力，顯然滿足不了員工自我實現(xiàn)的需求動機。許多管理者害怕授權(quán)之后，自己的位置受到了威脅，害怕被下屬取代，失去手中的權(quán)力。其實完全沒有必要。管理者應(yīng)該明白員工的成長實際上就是自己的進(jìn)步，自己的每一點成績都要通過員工的努力去體現(xiàn)，任何單打獨斗都不是正常的管理者行為。

如果員工沒有被授權(quán)，缺乏工作積極性，不能實現(xiàn)成長與進(jìn)步，那么管理者的這個位置就沒有人可以替代，你當(dāng)然可以坐得很穩(wěn)，但你有沒有想到過你也需要晉升，你也在等待著晉升的機會。如果你不會授權(quán)，不愿授權(quán)，員工就不會獲得提升和發(fā)展，就沒有能力取代你的位置。等有一天你有了晉升的機會，你最終卻不能被晉升，因為你的上司認(rèn)為沒有人能勝任你目前的職位，你必須因沒人替代而繼續(xù)維持原位。

一定意義上講，授權(quán)也是對員工信任的表現(xiàn)，必須建立在對員工信任的基礎(chǔ)上，做到用人不疑，你對員工任何的不放心與懷疑都會影響你授權(quán)的技巧和效果。所以授權(quán)就是要放手讓員工發(fā)揮，不能畏首畏尾，瞻前顧后。

授權(quán)的依據(jù)應(yīng)該是員工的職務(wù)說明書，根據(jù)員工的職責(zé)要求而做，職責(zé)要求什么就授什么樣的權(quán)限。當(dāng)然，職務(wù)說明書是變動的，相應(yīng)地授權(quán)也應(yīng)不斷改變，以保證員工的職責(zé)和權(quán)限相一致。授權(quán)不是事必躬親，也不是撒手不管，而是根據(jù)員工的能力水平做好授權(quán)工作，先是業(yè)務(wù)層面，再職能層面，逐步開展，逐步深入，讓授權(quán)成為激勵員工的權(quán)杖。

在以人為本的今天，企業(yè)的管理不能僅僅將人看成生產(chǎn)的要素，而是要加入人性管理的成分，管理者要注意動機激勵，只有通過相關(guān)理論的研究和應(yīng)用，管理者針對不同的動機制定對應(yīng)的激勵策略，這樣才有可能激勵員工的動機，激發(fā)員工的潛能，使對員工的激勵收到實效。

[1]楊秀臻：論21世紀(jì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的激勵技巧[J].當(dāng)代經(jīng)理人（下旬刊），2006（8）.

[2]王琦：多層激勵機制在我國企業(yè)的應(yīng)用[J].中國培訓(xùn)，2006（7）.