應用視角下員工能力內在機理解構

○陳曉燕

（武漢商學院 湖北 武漢 430056）

應用視角下員工能力內在機理解構

○陳曉燕

（武漢商學院 湖北 武漢 430056）

企業人才的培養，關鍵在于員工能力的發展。人才管理在人力資源管理中的作用已越來越重要。本文從解構能力的內在機理出發，從實際應用角度著手，探討了員工能力的運用策略以及與人力資源管理體系其他職能模塊的互動作用，以期提高企業人力資源管理效率，實現員工能力成長和企業發展的雙贏目標。

人才管理 能力素質冰山模型 內在機理解構

企業人才培養，關鍵在于員工能力的發展，而員工能力的發展，只有從員工能力這個人才管理的關鍵進行解構，才能真正談得上應用的價值，實現員工能力成長和企業發展的雙贏目標。

一、應用員工能力模型時存在的困惑

美國著名心理學家麥克利蘭于1973年提出了一個著名的能力素質冰山模型。所謂“冰山模型”，就是將人員個體素質的不同表現形式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括知識、技能，是素質外在表現，是容易了解與測量的部分，相對而言也比較容易通過培訓來改變和發展。而“冰山以下部分”包括社會角色、自我形象、特質和動機，是人內在的、難以測量的部分，它們不太容易通過外界的影響而得到改變，但卻對人員的行為與表現起著關鍵性的作用。麥可利蘭的能力素質冰山模型，對能力素質的內部結構進行了解析，區分出表象的能力要素和潛在的能力要素，概括和抽象地對員工能力的內涵進行了說明，具有一定的經典性和權威性。

但是，這樣一個能力的冰山模型在實踐應用過程中卻顯得抽象而難以操作。其問題主要表現在：如何構建符合企業特性的能力素質模型？能力要素相互之間是否存在因果和邏輯關系？不同類型的員工，企業需要關注的能力點有哪些不同？不同的能力要素，成長性是否存在差異？哪些要素可以在企業內得以發展，哪些要素屬于人的性格特征而難以改變的？企業從何角度投入資源能獲得超額回報？人力資源管理各個模塊的應用如何與員工能力素質模型有效對接，哪些能力要素適合于員工的培養發展？哪些能力要素適合于人員招聘甄選？

二、解構員工能力的內在屬性

解讀員工能力時，企業一方面會把員工能力放到特定組織框架中，基于行業特性、發展階段、業務模式以及職層職級去考慮，形成組織對能力的需求；另一方面則基于員工的個人框架，即一個人本身所擁有的情感、經歷以及個性傾向等，這需要從一個人的家庭環境和個人成長中去考察。因此，當我們從組織視角和個人視角去考量員工能力的時候，就會發現員工能力具備兩大屬性，即組織屬性與個人屬性。

1、組織屬性與個人屬性

對能力而言，越是表象的，比如知識、技能，其組織屬性就越強，與崗位、行業的特性就高度相關；越是潛在的，比如個性、風格和動機，個人屬性就越強，與個人的生理特質和潛意識越相關。組織屬性越強，越容易習得，在崗位、企業和行業中進行累積而愈加豐富；個人屬性越強，越穩定和越難改變，很大程度上由遺傳因素和成長經歷背景所決定。以往，在進行能力辨析和定義時，常常將個人屬性與組織屬性交織在一起思考，往往分界不清。

2、能力兩大屬性的內在邏輯

從能力的內部邏輯和長期發展性來看，個人屬性的能力決定了組織屬性的水平高低，即冰山下的潛質往往決定了冰山上的表象能力。當潛質確實比知識、技能，乃至智力更加重要時，根據能力素質模型進行人員選拔和進行其它人力資源管理工作是合理和有效的。這主要體現在高層次的技術、市場和管理崗位，每個人都具有相同或類似的表層特征，但在這些工作崗位上區分績效優秀的要素應當是動機、人際關系和政治才能，這些都屬于個人屬性。但另一方面，也必須承認：對于不同的職位而言，能力的不同構成部分的重要性是不同的。對于一個職位的績效來說，知識、技能和智力的作用如果超過潛質的作用，能力素質模型就不應當作為人員選拔和其它人力資源管理活動的主要依據。

對應屆畢業生的考察，主要放在能力的冰山下的部分。因為他們還沒有經歷過崗位、企業和行業的歷練和積累，尚未具備公司所需要的冰山上的知識和技能，只能通過考察潛能來預測其未來的成長性。因此應屆生特別需要系統培養，盡快豐富其冰山上部分的能力結構。一個企業具備良好的專業知識和技術的培訓體系，就能夠主要依靠潛質，也就是通過能力素質模型來選拔和管理人員。例如：寶潔公司在人員招聘中高度依賴于能力素質模型，其外部招聘基本上只面對沒有經驗的應屆畢業生。寶潔公司能夠這樣做主要的原因就是因為該公司具有雄厚的知識和技能培訓體系。相反，一個沒有良好專業知識和技術培訓體系的企業，在人員選拔中，則需要更加注意候選人的專業知識和技術，而不是單純依賴勝任素質模型的要求進行人員招聘。同時，能力的個人屬性部分往往在人生較早的階段就已經變得比較穩固，而且較難改變，這也是企業不需要對個人屬性的能力發展投入過多精力進行培養的原因，而只能成為人員篩選和潛才選拔的依據。但進入職場后，員工的知識技能和經驗得以快速積累和發展，其人生和職場閱歷則成為重要的資本和籌碼。因此，越是高層，越需要靜態地看他的能力結構，他冰山上的知識技能與經驗經過多年積累已經基本成型，也是企業在面試時需要重點考察，并在入職后能夠短期內對企業產生實際價值。

企業需要對員工組織屬性的能力成長負有一定責任，組織需要思考有沒有為員工提供足夠的職業發展平臺，有沒有提供足夠的再學習機會。而個人屬性部分的能力成長應由員工自己負責，通過自身的反思和學習而不斷優化。

三、企業應用員工能力的策略與工具

企業存在的價值不單單只為員工的能力發展，企業對員工的能力要求不可能是全面關注和無條件接納。企業有限的資源應當聚焦在員工能力中對企業最有價值的部分，關注能夠在最短周期內有效助推績效提升的能力。因此企業對人才的使用和培養，應該更多關注和提升員工能力的知識性和經驗性部分，從而在短期內對企業產生實質性的價值貢獻。而員工能力的個人屬性，由于具有穩定性和不易改變性，則成為企業進行甄選人才、確定目標發展對象的重要依據。

解構員工能力的內涵，將它與企業常用的能力管理工具如任職資格、勝任力、潛能和個性/動力系統等進行整合性思考，才能真正理解其應用的價值。

1、任職資格

任職資格是指為了保證工作目標的實現，任職者必須具備的知識、技能、能力和個性等方面的要求。它常常以勝任職位所需的學歷、專業、工作經驗、工作技能、能力加以表達。由此可見，任職資格其核心主要指向冰山上的部分，體現出很強的組織屬性。任職資格評價主要也是考察對象所具備知識、經驗和專業技能。任職資格管理一般與員工職業發展規劃相結合，走專業通道的員工主要通過其專業知識和技能發揮價值，因此專業序列的能力管理工具多可采用任職資格管理，通過定期申報、評定，實現能力的認證與晉升。

2、勝任力模型

企業在應用能力管理時，最普遍的應用工具是勝任力模型或領導力模型。勝任力模型和領導力模型，古典的定義是區分績優和績差員工的深層次特征，屬于冰山下的部分。實際上，勝任力是一種綜合的能力和行為表現，直接與目前的崗位表現相對應，并非是完全的冰山上或者冰山下，而是介于其間，既有潛在穩定的個人屬性部分，也有知識技能經驗的組織屬性部分。

實際上企業很少會使用純粹個人屬性的能力特質（即底層的能力特征，如洞察力、感受力等），而會較多糅合組織屬性，如業務特性、工作要求和文化習慣要求等，比如勝任力“戰略駕馭能力”，既包含了戰略思維品質，體現出很強的個人屬性，也包含了行業發展趨勢的動態把握，具有行業和業務屬性，是一種綜合的勝任能力，而最后呈現出來是與工作績效相關的行為描述。即勝任力更多的不是領導力特質，而是領導力行為。勝任力更適用于管理者，因管理能力有領導特質，有冰山下潛在特質，而同時也有很強的企業、行業甚至崗位屬性，因此用勝任力模型來評價與發展管理能力是相對適用的。

3、潛能

除了勝任力，我們也常?？剂恳粋€人的潛能，尤其在應屆生招聘、人才加速發展項目時會多關注潛能。勝任力和潛能兩個工具很容易混淆。潛能蟄伏在冰山的下面，完全是個人屬性，主要由生物性遺傳和童年環境經歷所決定，如底層的能力品質（類似智商和情商）、價值觀。潛能是比較純粹的個人屬性的能力，它和勝任力最大的區別在于，勝任力直接指向特定的崗位，是特定崗位的標準，多用來評價當前在崗的人員和預測當前的崗位表現；而潛能多是預測和觀察目前還不在特定崗位的人員將來有多大可能可以勝任該崗位。

因此直接用目標崗位的標準來評價后備人員是不恰當的，因為對象不在崗位上，沒有足夠進行行為表現的機會，或者相應的技能經驗暫時還沒累積，從而沒有表現相應的行動特征，但是這不等于他就不能勝任該崗位。這時，就需要考慮對象的潛能，雖然目前不一定能夠被容易的觀察到，但是具備這種潛能讓對象在更高的職位成功的可能性更大。

4、個性/動力

心理動力表明一個人內驅力的強烈程度，會體現為上進心、抗挫力等，是一項重要品質。市面上有很多的用于測量人的動力系統、個性風格等工具。個性與風格主要用于團隊匹配和適崗匹配，原則上沒有好壞優劣，適合與否的問題。但除了非常突出和顯著的個性風格，一般而言用個性風格直接來預測工作績效和行為會比較糟糕，因為在工作場景中，外部環境的壓力比內在的個性風格往往更能預測一個人的行為和反應。當然，在內外一致的情境中，員工內心會更加自在舒暢。

由此，從企業應用的視角，只有清晰解構出員工能力的內在機理，才能為下一步具體的人才管理體系設計構建奠定堅實的基礎。

[1]張文彬：基于企業核心競爭力的管理人員能力素質模型研究[J]．人力資源管理，2012（11）．

[2]李苒苒：員工能力素質模型的構建和應用[D]．云南大學，2011．

（責任編輯：胡婉君）