淺談通過加強業財融合提升財務管理水平

○張燕

（國投哈密能源開發有限責任公司 新疆 哈密 839000）

一、引言

財務管理是一項綜合的、全面的、動態的管理工作，涉及到企業運營的各個方面，并且實現對企業各項業務的事前預算、事中控制和事后評價的動態管理。財務管理工作包含預測、決策、預算、記錄、對比、差異分析、糾正、評價、激勵等一整套循環流程，但是，當前很多企業的實際財務管理工作僅停留在記錄這一環節，既沒有發揮財務的決策功能，也沒有實現財務管理的監督職能。要改變這種現狀，就要打破現有的常規模式，推動財務管理工作由幕后轉移到幕前，財務人員參與業務部門管理，財務與業務充分融合，實現決策監督性的主動式財務管理模式。

二、加強業財融合的現實必要性

1、業務和財務融合是提升財務管理水平的基礎

在很多企業，財務工作都被視為是事后的反映工作，反映工作只是財務管理工作一個環節，并且是一個事后環節，而諸如預測、決策等功能根本沒有發揮的余地。這是因為，實際情況是財務部門往往單打獨斗，沒有深入業務部門，了解業務內容和現金流特征，這樣的結果造成財務工作無法體驗出管理作用。以項目投資管理為例，領導層希望財務部能夠制定出一套可行性評估報告，這就需要財務部獲取詳細的數據進行加工分析，財務部不可能憑空想象，需要與其他部門協調，參與整個項目規劃過程，這樣才能正確全面地搞清現金流。只有財務與業務的融合，財務人員才能對業務的具體性質有深入的了解，這樣，財務管理工作才能有的放矢，否則，財務預測無法做到精準，財務核算也無法做到精準，財務分析就無法做到有理有據。財務工作要想從幕后轉移到幕前，從被動轉向主動，首先做到財務工作方式轉變，即改變以往財務工作與業務相分離的狀態，實現兩者的融合。

2、業務和財務融合是企業強化風險預警和防范的需要

隨著企業規模的不斷壯大，企業的經營業務會不斷拓展，甚至會涉足于新型業務，并且企業的機構數量也在不斷增長，企業的管理幅度將增寬，這無疑增加了企業的經營風險。為了應對可能面臨的經營風險，企業需要建立起一套風險預警機制予以應對，而業務和財務的融合能夠進一步增強風險預警機制功能的發揮。首先，財務部門參與到業務管理上來，打破了以往業務部門閉合的運作，財務部門能夠及時獲取業務數據，掌握預算執行情況，這種協作工作模式能夠加強業務部門的財務監督職能。其次，財務工作延伸至業務的全環節，財務部門能夠了解業務部門的運作過程，有助于幫助業務部門更好地評估內部控制缺陷和潛在的風險點，特別是在采購、銷售等關鍵性的資金流動環節，提出建設性的改進意見。再者，企業在建立風險預警機制時，往往采用一些財務指標進行衡量，業務與財務的融合有利于財務指標和標準的科學性，加強財務指標的預警作用。

3、財務和業務融合是實現價值管理的最大化

企業價值最大化是企業經營的目標，價值管理也是財務管理工作的一項重要原則，價值最大化就是要實現經濟資源配置的最大效用。價值最大化的目標是融入的到企業經營的各個環節，例如，采購環節要實現采購成本的最小化；項目投資要實現現金流量現值的最大化；資本結構要保持合理的比例。對于這些工作，單純依靠業務部門是無法完成的，因為業務部門大多情況下追求是結果，容易忽略到工作的效果。財務部門的參與能夠改變這一現狀，財務部門對于成本和效益比較敏感，當業務部門要做出決策時，財務部門可以通過預測、測算、預算等方法，恰當地識別各項生產要素和成本費用，提供有關決策的詳實數據。如財務部門要實施作業成本法改進成本管理，通過與生產部門的合作，識別出產品生產的各個增值作業，從而為成本管理提供更加精確的信息。因此，財務與業務的融合使得企業的價值管理成為可能。

三、財務與業務融合的實現途徑

1、組建業財融合團隊，建立業財融合機制

業財團隊和業財合作機制是實現業財融合的前提。業財合作團隊通常是由財務人員、業務部門和營運部門等共同參與的合作團隊，財務人員應該具有良好的溝通能力、較強的業務理解能力和豐富的管理會計經驗，能夠利用自身的專業知識為整體團隊提供成本預算、效益測算和風險評估等基礎性數據資料，以實現優化業務流程和決策價值最大化的目標。目前，這種業財融合有兩種模式，一是派駐財務人員駐進業務小組；二是成立業財融合組，設立業財融合崗位。另外，確定業財融合團隊的運作機制也非常重要，運作機制本質上就是權責利的恰當分配，就是要確定業務融合團隊的各個崗位的分工和領導地位，要明確團隊的決策流程和工作方式。

2、以全面預算管理為切入點

全面預算管理是具有計劃、協調、控制、激勵、評價等功能的一種綜合貫徹企業戰略方針的機制，具有全方位、多點面的特點，能夠把企業所有部門都融入進來，是實現業財融合非常恰當的一種管理方法。因為預算是一個反復溝通、反復反饋和反復糾正的結果，需要全員參與和各個部門與單位的積極配合。預算管理中最麻煩的問題在于預算過程中的協調問題，因此，企業應該專門成立預算委員會全權負責企業的整個預算管理過程，預算委員會應由企業的領導負責，便于各個機構之間的協調，委員會應由財務、生產、銷售、后勤等多個職能部門抽出業務骨干參與，并下設預算編制組、內部仲裁組、內部審計組和考核評價組。預算在編制過程中，應有財務部牽頭，由專人直接對接各個職能部門，職能部門應積極配合，詳細分解部門業務環節，認真研究歷史數據和市場價格信息，制定詳細的預算計劃。在預算執行過程中，因為預算的各項收支都要經過財務支持系統，財務部門應及時監控預算執行進度，及時向有關部門反饋信息。

以上海電力公司為例，以往的預算管理暴露出很多問題：執行力度不強，獎懲機制流于形式，瞞報預算執行情況。為了改善目前現狀，充分發揮預算控制作用，主要通過以下三個方面的努力：（1）利用信息技術，精細化預算編制；（2）統一平臺，財務系統及時追蹤預算額度執行進度，杜絕瞞報現象；（3）財務部門在每一月度和每一季度編制預算報表，及時評價分析，提升預算執行力。經過以上努力，上海電力公司的預算偏差大幅度減小。

3、以成本管理工作為切入點

成本管理是企業經營管理的一條主線，也是連接財務部門和眾多業務部門的一條主線。成本管理就是通過成本預測、成本預算、成本核算、成本控制和考核分析一整套的管理流程，不斷優化業務流程和消除不增值作業，實現成本效益最大化的目標。成本管理的本質就是將控制的重心前移，從源頭上明確成本控制的目標，將目標分解到每一道工序和每一道作業，將責任劃分到每一個部門和每一個員工。而現實中存在的問題有：（1）企業的成本目標模糊，缺少成本預測；（2）成本定額缺乏科學的標準；（3）成本核算過程粗放，成本信息失真現象嚴重；（4）成本分析和業績評價流于形式。以上問題反映企業管理上的突出問題，很大程度上在于財務與業務相分離，不管是成本預測，還是成本分析，成本管理的所有環節都缺少不了財務部門的參與管理，缺少財務部門的牽針引線，業務部門就難以實現業務流程再造。以定額管理為例，定額管理的精髓在于將業務流程分割成不同的作業單元，從而實現定額結果的“精”與“細”，它需要財務人員深入到業務部門或加工車間，詳細了解業務運作流程和識別增值作業，與業務人員相互溝通和協作，這樣才能做出具有激勵和控制功能的定額標準。

以武漢鋼鐵股份有限公司為例，在面臨外部市場不景氣的壓力下，武鋼股份決定利用財務支持系統，重新規劃成本流程，已達到減少效益差的生產線，提高經營效益。武鋼股份采用目標成本法的管理方法，重新倒置以往的管理流程，具體表現為：營銷部確定產品結構、銷量和價格方案，由領導小組審核確定，然后由計財部測算成本和利潤，領導小組安排會議，根據利潤預測調整產品結構，根據成本預測倒逼工序費用和鋼鐵成本，再由鋼鐵成本倒逼原料成本。通過這個管理流程的再造，2013年武鋼股份的盈利產品比例增長5個百分點。

4、以投資管理為切入點

在企業的不斷擴張過程中，投資似乎成為企業管理者不可避免的一個話題，投資的內容是豐富多樣的，小到投資一條生產線，大到企業的并購擴張戰略。投資管理過程大致分為以下三個階段：前期評估和預算過程控制以及后期維護管理。不管在哪一階段，都離不開財務決策支持系統，都離不開財務專家的參與。在前期評估和預算階段，財務決策支持系統為可行性評估提供市場分析數據和運營支持數據，并且可以采用特定的管理會計方法建立決策模型，為實施方案提供預算決策方案。在過程控制階段，財務決策支持系統可以充分發揮其監控能力，及時捕捉投資執行數據，掌控投資執行進度，并結合市場反應數據合理分析投資過程面臨的風險，從而及時控制和防范。在后期維護管理階段，財務部門通過專門方法，建立現金流預測模型，為投資標的的生命周期進行理性的勾勒，從而提供決策支持信息。因此，業財融合模式為投資管理提供了更多的資源支持。

四、結語

以往的核算型財務管理模式具有滯后性和被動性的缺陷，無法實現財務支持對業務流程再造和價值增值的推動作用，而業財融合模式是財務運作由核算型向管理型轉變的支柱，能夠提升財務管理的價值和企業的管理效益。推動業財融合模式的實施需要建立新的組織機構和確立協作模式，可以從預算管理、成本管理和投資管理等為切入點，實現財務支持與業務決策的充分融合。

[1]劉雪松：積極推進業財融合，助力公司價值創造[J].中國總會計師，2014（1）.

[2]段君亮：積極推進業財融合，助力公司轉型升級[J].財經界（學術版），2015（4）.