加強專業(yè)技術(shù)人才隊伍建設(shè)實踐與思考

欒青

加強專業(yè)技術(shù)人才隊伍建設(shè)實踐與思考

欒青

企業(yè)專業(yè)技術(shù)人才是企業(yè)員工隊伍的重要組成部分，是企業(yè)核心競爭力的主要承載者。近幾年來，金陵石化公司通過建立企業(yè)內(nèi)部崗位資格認證制度、完善人才績效考核評價標準、創(chuàng)新培訓和培養(yǎng)方式、暢通人才成長發(fā)展通道等措施，初步建立起了一套較為完備的、適合本企業(yè)發(fā)展，并可推廣應用的專業(yè)技術(shù)人才隊伍建設(shè)工作體系。

專業(yè)技術(shù)人才；隊伍建設(shè)

一、概述

人才是指在各種社會實踐中具有一定專門知識、較高技術(shù)和能力，能夠以創(chuàng)造性的勞動，對認識、改造自然和社會作出較大貢獻的人。企業(yè)人才一般分為經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術(shù)人才和技能操作人才三類。

專業(yè)技術(shù)人才是指從事專業(yè)技術(shù)和專業(yè)管理工作，具有專業(yè)技術(shù)任職資格的人員。企業(yè)專業(yè)技術(shù)人才是企業(yè)員工的重要組成部分，是企業(yè)核心競爭力的主要承載者，是聯(lián)系經(jīng)營管理人才和技能操作人才的橋梁和紐帶。

二、專業(yè)技術(shù)人才隊伍建設(shè)存在的問題

（一）勝任能力標準和人才評價機制不健全，選才標準欠規(guī)范

社會上普遍存在著企業(yè)各類別、各專業(yè)崗位勝任能力標準體系尚不健全，甚至缺失，對人才能力水平和業(yè)績貢獻的全面綜合考量機制不健全，造成一方面組織對人才的考核認定和選拔使用不規(guī)范，取而代之的就是行政式的任用程序，或是憑印象性的粗放判定，不能體現(xiàn)對專業(yè)人才能力水平的綜合客觀評價認識特點；另一方面在無能力標準和綜合評價體系情況下，人才學習無目標，用功無方向，成長無動力，易走彎路，成才速率低，易出現(xiàn)往往忙于事務(wù)性工作，忽視了自我成長成才，“周期長、差異大”人才發(fā)展不平衡現(xiàn)象。在專業(yè)技術(shù)人員職務(wù)任職資格評審（職稱評審）工作中，也普遍存在“到生日吃面”的現(xiàn)象，單純憑資歷、靠一篇論文、通過一次答辯來決定是否能夠取得任職資格，不能全面反映專業(yè)技術(shù)人員平時工作中的業(yè)績、能力和貢獻，人才評價標準缺乏科學合理性。

（二）人才培訓和培養(yǎng)體系不完善，育才機制欠科學

根據(jù)專業(yè)技術(shù)人員工作特點，其培訓組織通常具有“短、平、快”的特點，大多圍繞當期生產(chǎn)技術(shù)難點、熱點問題，采用專題學習、講座、研討形式，統(tǒng)一思想、方法和方案來組織進行。這種做法對及時解決一定的生產(chǎn)技術(shù)問題有著較好的成效。但顯然存在著專業(yè)系統(tǒng)性、技術(shù)管理的體系性和專業(yè)研究的深度性培訓學習不足的問題。專業(yè)人員基本功不能得到良好提升，專業(yè)管理能力也難以得到系統(tǒng)性改善。

（三）人才配置不平衡，缺乏交流，用才方式欠優(yōu)化

專業(yè)技術(shù)人才配置不平衡體現(xiàn)在兩個方面：一是技術(shù)力量在各生產(chǎn)技術(shù)單元間的配置存在不平衡，總體來說主要生產(chǎn)單元的技術(shù)力量要優(yōu)于輔助生產(chǎn)單元；二是各專業(yè)之間人才配置存在不平衡，工藝、設(shè)備和安全等主體專業(yè)技術(shù)人員配備相對充足，而儀表、電氣等專業(yè)的技術(shù)人員，尤其是骨干力量屈指可數(shù)，這一定程度上給綜合性生產(chǎn)技術(shù)問題解決帶來一定不便。同時，專業(yè)技術(shù)人才的配置基本上是“一個蘿卜一個坑”，無論是職能管理和直接作業(yè)單位之間，還是直接作業(yè)單位相互之間，專業(yè)技術(shù)人才都缺乏交流，這既不利于人才的成長，也不符合企業(yè)培養(yǎng)“多面手”的需要。

（四）職業(yè)成長通道尚未建立，聚才途徑欠暢通

專業(yè)技術(shù)人才的成長途徑主要通過評定技術(shù)職稱和擔任行政職務(wù)來實現(xiàn)，沒有開辟更加廣闊的的職業(yè)成長通道。技術(shù)職稱是人才專業(yè)水平的一般體現(xiàn)，是專業(yè)工作最基礎(chǔ)性任職資格，既沒有崗位職責，也不是專業(yè)職位，激勵功能和價值體現(xiàn)不能完全滿足專業(yè)技術(shù)人才事業(yè)發(fā)展需要。行政職務(wù)雖然一定程度上是體現(xiàn)人才成長的重要標志，但畢竟職數(shù)有限，空間不大，普遍性激勵效果不夠。此外，一些專業(yè)技術(shù)人才的個性特點決定了其只適合從事于技術(shù)工作而非管理，對于這樣的人才就缺乏一條成長通道，自身價值難以實現(xiàn)。

三、加強專業(yè)技術(shù)人才隊伍建設(shè)實踐

近幾年，金陵石化公司在落實集團公司暢通專業(yè)技術(shù)人才職業(yè)成長通道的基礎(chǔ)上，通過完善人才評價標準、建立企業(yè)內(nèi)部崗位資格認證制度、創(chuàng)新人才培訓培養(yǎng)方式等舉措，著力加強專業(yè)技術(shù)人才隊伍建設(shè)，取得了良好成效。

（一）完善人才評價標準、建立資格認證制度，力求選才客觀公正

針對以往職稱評審中存在的“到生日吃面”現(xiàn)象，結(jié)合企業(yè)實際，合理借鑒高技能人才“N+Y”評價體系的實踐經(jīng)驗，探索構(gòu)建了人才評價的量化評價模式，并在運用中逐年完善。近兩年，為進一步改進和強化專業(yè)技術(shù)人才隊伍管理，首推企業(yè)內(nèi)部崗位資格認證制度，該制度將繼續(xù)工程教育與考核認證相結(jié)合，通過建立專業(yè)技術(shù)人員勝任能力標準和提升能力標準，明確專業(yè)技術(shù)人員基本要求和發(fā)展方向，在此基礎(chǔ)上開展繼續(xù)工程教育，并三年一次以認證考核全面考察專業(yè)工作水平和崗位履職能力。認證考核包括專業(yè)工作技術(shù)報告、個人工作業(yè)績和成果評價（占比20%），專業(yè)理論知識和實際工作能力水平卷面考試（占比40%），針對專業(yè)特點進行實際操作考核（占比10%）和技術(shù)水平答辨（占比30%）等多個環(huán)節(jié)模塊，旨在做到全面客觀考察專業(yè)技術(shù)人才能力水平。

（二）創(chuàng)新人才培養(yǎng)方式，強化系統(tǒng)培訓力度，力求育才扎實有效

在建立企業(yè)內(nèi)部崗位資格認證制度的基礎(chǔ)上，重點開展繼續(xù)工程教育，在專業(yè)技術(shù)人才培養(yǎng)培訓上下功夫。對照專業(yè)技術(shù)人員勝任能力標準和提升能力標準，由相關(guān)職能部門、專業(yè)技術(shù)專家共同制定年度繼續(xù)工程教育計劃。將強化性培訓與指引性自主學習相結(jié)合，一方面邀請高校教授、企業(yè)內(nèi)外行業(yè)專家、科研單位以及相關(guān)專業(yè)管理部門分別講授專業(yè)基礎(chǔ)理論、專業(yè)知識和實踐、行業(yè)發(fā)展趨勢以及專業(yè)管理要求等四大模塊知識；另一方面，促進專業(yè)人員自主學習、自我提高，增強自覺性和緊迫感。同時，充分利用遠程教育等現(xiàn)代化培訓手段，開展多形式、多渠道培訓。

在專業(yè)技術(shù)人才培養(yǎng)方式上，由在人才緊缺專業(yè)開展“導師帶徒”培養(yǎng)逐漸擴大到在企業(yè)主體專業(yè)，如工藝、設(shè)備、電氣、儀表、安全環(huán)保、生產(chǎn)計劃等專業(yè)全面開展導師帶徒培養(yǎng)方式。經(jīng)過幾年的實施，現(xiàn)有年輕專業(yè)技術(shù)骨干人才，絕大多數(shù)是導師制人才培養(yǎng)的受益者，這種培養(yǎng)方式一定程度縮短了專業(yè)技術(shù)人員成長的周期，明確了成長方向，避免了走彎路。

（三）優(yōu)化人才配置模式、探索人才交流方式，力求用才科學合理

一方面，針對企業(yè)不斷發(fā)展與人才結(jié)構(gòu)性緊缺的矛盾，結(jié)合專業(yè)技術(shù)人才隊伍的現(xiàn)狀，以挖潛增效，優(yōu)化人才配置為目的，在專業(yè)技術(shù)層面初步實施了專業(yè)化重組，以提升整體專業(yè)化集中管理水平。將原先分散在直接生產(chǎn)單位的、專業(yè)力量緊缺的一些專業(yè)業(yè)務(wù)重新整合，成立專業(yè)管理中心，集中專業(yè)力量，統(tǒng)一管理，改善了專業(yè)人才配置不平衡、用才不夠合理的問題，最大限度的發(fā)揮了人才效用。

另一方面，針對專業(yè)技術(shù)人才缺乏交流的問題，制定專業(yè)技術(shù)骨干人才崗位交流實施方案，以半年為一個周期，在職能管理單位和直接生產(chǎn)單位之間開展雙向交流鍛煉。同時，鼓勵各直接生產(chǎn)單位開展內(nèi)部崗位交流，培養(yǎng)專業(yè)技術(shù)人才向“一專多能”發(fā)展。

（四）建立人才成長通道、配套薪酬激勵機制，力求聚才靈活暢通

有效聚才的關(guān)鍵，在于人才成長通道的建設(shè)。從遴選企業(yè)內(nèi)部中、高層級專家的初步探索，經(jīng)過不斷完善，配套薪酬激勵，企業(yè)初步建立了人才成長通道。專業(yè)技術(shù)人才成長通道設(shè)立了初級、中級、高級和領(lǐng)軍專家等4個層級，構(gòu)建了從技術(shù)員、助理師、主管師、副主任師、主任師、專家到首席專家的專業(yè)技術(shù)職位序列。對副主任師以上中高層級職位采取聘用制，由企業(yè)統(tǒng)一組織遴選聘任，三年一聘，實行動態(tài)管理。同時，配套調(diào)整相應的薪酬結(jié)構(gòu)，明確專家的薪酬待遇相當于副處級管理人員，主任師的薪酬待遇相當于科級管理人員，副主任師的薪酬待遇相當于副科級管理人員。

四、進一步加強專業(yè)技術(shù)人才隊伍建設(shè)的思考

（一）探索建立崗位勝任能力模型，為選才、育才、用才、聚才服務(wù)

崗位勝任能力模型對員工勝任某一崗位所必備的知識、技能、心理素質(zhì)以及職業(yè)素養(yǎng)等作出了明確要求，是選才、育才、用才和聚才的基礎(chǔ)和標準。它與崗位說明書的區(qū)別在于，崗位說明書是對崗位工作的性質(zhì)、任務(wù)、責任、環(huán)境、處理方法以及對崗位工作人員的資格條件的要求所做的書面記錄，其側(cè)重點是崗位，而勝任能力模型側(cè)重于對人的要求，明確了什么樣的人能夠勝任某一崗位。

崗位勝任能力模型的建立有其特定的方法、程序和流程，對于特大型國有企業(yè)來說，面對繁多的崗位，要建立所有崗位的勝任能力模型不是一朝一夕的事。在現(xiàn)有工作的基礎(chǔ)上，可以考慮從企業(yè)的主體崗位、有共性的崗位開始探索建立，并在實踐中不斷進行完善和調(diào)整，逐步覆蓋所有崗位，以更好的服務(wù)于選才、育才、用才、聚才。

（二）進一步完善專業(yè)技術(shù)人員培訓課程體系，讓培訓更加行之有效

依據(jù)現(xiàn)有專業(yè)技術(shù)勝任能力標準和提升能力標準，有針對性的開發(fā)基礎(chǔ)課程和提升課程，不斷完善專業(yè)技術(shù)人員培訓課程體系。所謂課程體系均由若干門課程組成，每門課程配套題庫系統(tǒng)并設(shè)有相應的考試。結(jié)合崗位資格認證工作，專業(yè)技術(shù)人員在完成基礎(chǔ)課程學習并通過考試后，認定其具備了從事專業(yè)技術(shù)工作的崗位資格；在完成一定數(shù)量的提升課程后，才具備競聘中高層級專業(yè)技術(shù)職位的資格。同時，根據(jù)科學技術(shù)發(fā)展、管理要求的變化，不定期的更新課程體系，對專業(yè)技術(shù)人員提出學習要求。兩個課程體系的設(shè)計符合崗位的要求，也可以滿足不同層次專業(yè)技術(shù)人員學習的需要，既對專業(yè)技術(shù)人員提出了必修課程的要求，也調(diào)動了他們自主學習的積極性。

（三）梳理專業(yè)技術(shù)隊伍現(xiàn)狀，逐漸建立起梯隊和后備

隨著專業(yè)技術(shù)人才成長通道的暢通和選聘工作的開展，這支隊伍的梯隊逐漸顯現(xiàn)，此后的重點在于如何進行科學培養(yǎng)，建立更為卓越的梯隊，為企業(yè)提供堅實人才保障。一是要梳理專業(yè)技術(shù)隊伍的現(xiàn)狀，除了了解人員自然情況、專業(yè)分布情況，還要深入基層，細致了解人員的業(yè)務(wù)能力、工作實績以及潛力，能夠?qū)⑦@支隊伍里的員工分出A、B、C類。以此為基礎(chǔ)，制定人才引進、培養(yǎng)和考核激勵計劃，為人才個人成長創(chuàng)造條件，為企業(yè)人才隊伍健康發(fā)展提供保障。二是根據(jù)現(xiàn)狀分析，合理設(shè)置職位，適時開展中高層級專業(yè)技術(shù)人才選聘工作，將優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人才選聘到合適的職位，調(diào)動其積極性的同時做到人盡其用，進而產(chǎn)生新的后備力量，以保證各專業(yè)人才均衡發(fā)展，人才隊伍結(jié)構(gòu)科學合理。

（四）完善考核機制，做到專業(yè)技術(shù)職位人員能上能下

現(xiàn)行的專業(yè)技術(shù)職位人員考核采取的是年度績效考核與任期考核相結(jié)合的方式，其中年度績效考核結(jié)果只是作為一種參考，此種考核方式未能將專業(yè)技術(shù)職位人員的日常績效、作用發(fā)揮直接體現(xiàn)，對專業(yè)技術(shù)職位人員形成的“壓力”不大。如何進一步完善考核機制，使其“能上能下”，需要做兩方面工作：一是完善對專業(yè)技術(shù)職位人員的考核內(nèi)容，考核內(nèi)容要針對這部分人員的定位，突出這些人員作用的發(fā)揮，重點應在于責任的承擔、解決技術(shù)難題、創(chuàng)新發(fā)展以及人才培養(yǎng)等方面，并可探索以量化考核方式進行；二是要注重日常對人才隊伍的考核管理，及時了解、發(fā)現(xiàn)存在的問題，動態(tài)調(diào)整并將年度考核的結(jié)果與是否續(xù)聘直接關(guān)聯(lián)，可考慮任期三年內(nèi)，年度考核結(jié)果均無A（優(yōu)秀）者，則取消續(xù)聘資格等方式。

[1]亓玉臺.企業(yè)人才資源機制建設(shè)探索[M].北京：中國石化出版社，2012.

欒青，金陵石化。

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1008-4428（2015）04-110-03