經濟新常態下商業銀行經營轉型的思考——基于組織架構改革的視角

師沛竹

(中國人民銀行寶雞市中心支行，陜西　寶雞　721000)

經濟新常態下商業銀行經營轉型的思考——基于組織架構改革的視角

師沛竹

(中國人民銀行寶雞市中心支行，陜西寶雞721000)

摘要：在經濟新常態下，商業銀行原先“重對公，輕零售”的業務發展模式碰到瓶頸，對公業務的可持續增長空間有限，但與此同時，經濟的發展，人民財富水平的提升，為商業銀行發展零售業務奠定了堅實的基礎，本文認為商業銀行業務轉型的關鍵在于發展零售銀行業務，通過組織架構的改革改變內在的業務模式，現在零售銀行業務的大發展。

關鍵詞：新常態；商業銀行；零售銀行；組織架構改革

1.引言

隨著中國經濟步入新常態，經濟增速從高速增長轉向中高速增長，經濟發展方式正從規模速度型粗放增長轉向質量效率型集約增長，經濟動力從要素驅動、投資驅動轉向服務業發展及創新驅動。商業銀行在利率市場化的穩步推進，資本市場的逐漸成熟，互聯網金融的高速發展等多種因素的共同影響下，商業銀行傳統業務模式正在遭到挑戰，商業銀行的舊有的業務結構已經難以適應快速變化的市場需求。因此，加快商業銀行傳統業務結構改革，進行傳統業務轉型已經被擺上各大商業銀行的議事日程。

2.經濟新常態下商業銀行傳統業務模式瓶頸顯現

一直以來，在商業銀行的發展過程中“重對公，輕對私”是大部分商業銀行發展的共同選擇。除了工商銀行、建設銀行等少數具有網點優勢的大型國有商業銀行以外，對私業務投入成本大、時間長、見效慢、利潤低的特點讓多數商業銀行不約而同的選擇了優先發展對公業務的發展模式。例如，最近幾年著重發展對公業務的浦發銀行、興業銀行等通過對公業務投資回報率高，經營成本低，營收增長快的優勢迅速崛起，成為商業銀行發展中的急先鋒。

十八屆三中全會以來，中國經濟逐步進入新常態，經濟形勢新的變化使得商業銀行傳統業務模式遭遇了瓶頸：

2.1 政企部門高杠桿融資難以為繼

2008年經濟危機以來，為了刺激經濟的發展，中央政府以四萬億資金大規模入市，進行基礎設施建設投資，帶動地方政府與企業部門的融資杠桿比例快速攀升，根據渣打銀行報告預計，截至2014年，中國信貸總量占GDP比重已經從2002年的不到150%單方面上升到251%1，其中企業部門債務占GDP的比重由2009年的99%上升到2014年120%以上，地方政府債務所占比例缺乏權威統計，但從財政部出臺地方政府債務置換政策來看，其規模不容小覷。對于商業銀行而言，政企部門的負債經營規模接近瓶頸，再加上中央政府正在有針對性的限制地方政府融資平臺建設，高融資杠桿的負債式發展模式已經接近盡頭，這將直接導致支撐傳統對公業務快速發展的需求受到制約。

2.2 經濟周期作用下金融風險高企

在經濟周期的影響下，中國經濟增速開始由高速進入中高速增長階段，我國各行業經濟效益普遍下滑，根據國家統計局數據，今年1-5月，全國規模以上工業企業實現利潤總額22547.6億元，同比下降0.8%，其中國有控股企業實現利潤總額4603.3億元，同比下降23%；股份制企業實現利潤總額14569.1億元，下降2.4%2。與此同時，規模以上工業企業負債合計535150.5億元，增長5.7%，資產負債率為57.3%。利潤率的下降，資產負債率的提升，使得企業的利息負擔進一步加重，剛性利息支出將迫使企業降低融資規模，而企業利潤降低債務增加則使各類隱性風險逐步顯性化，金融風險事件發生的可能性將會逐漸增加，這將進一步降低商業銀行對公業務增速。

2.3 資本市場發展使融資替代作用增強

中國資本市場經過二十多年的發展，已經逐漸成熟形成了較為完善的股票、債券、期貨、金融衍生品產品體系，并伴隨著新三板市場的成熟完善，多重投資體系的建成，中國企業的融資渠道將會更加多樣化，根據中國人民銀行數據，中國的社會融資規模已經從2002年的2萬億元增加到2014年16.46萬億元3。商業銀行的間接融資渠道已經不再是企業融資的唯一選擇，越來越多的企業選擇利用資本市場進行融資，資本市場融資替代作用的增強也在一定程度上導致了商業銀行對公業務下降。

CSIS：中美貿易摩擦升級將對美國造成負面影響。4月9日，美國戰略與國際問題研究中心（CSIS）發文稱，中美貿易摩擦升級將給美國造成負面影響。若特朗普希望中國改變貿易行為，這一目標幾乎不可能通過單純的貿易談判實現。

與此同時，利率市場化正在成為金融市場發展的大勢所趨，利率改革進一步加速了直接融資對于間接融資的替代。原本屬于商業銀行的優質資源客戶將會在經濟因素的影響下逐步脫離于商業銀行的間接融資體系，直接進入資本市場進行債券融資。而一些經營風險較大的創新科技類企業則會進一步選擇私募股權基金進行融資，商業銀行的對公市場份額將會逐步壓縮。在政府層面，新的地方政府融資新規則要求地方政府選擇債券市場融資，從而降低地方債審計成本，增加債務透明度。這些都將直接導致商業銀行對公業務的減少。

2.4 互聯網金融挑戰傳統金融

互聯網的快速發展，讓互聯網金融這一新興非銀行金融模式在中國快速普及起來，P2P、眾籌等互聯網融資模式如雨后春筍般興起。據中國互聯網金融行業協會統計，截至2014年底，中國的互聯網金融規模已突破10萬億，P2P網貸平臺數量達到1500家，半年成交金額接近1000億元人民幣，全年累計成交額超過3000億元4。互聯網金融的快速發展，在挑戰傳統金融體系的同時，直接與商業銀行的對公業務產生競爭，雖然目前規模較小，但互聯網金融的發展速度驚人，照此趨勢發展下去將會對傳統商業銀行的金融模式產生較大的沖擊。

2.5 傳統模式業務成本居高不下

此外，除了上述外部因素以外，對公業務成本的居高不下讓商業銀行在利潤率下降的大環境下需要慎重考慮對公業務在其業務發展中所占比例。根據銀監會統計數據，2014年國內銀行的平均利潤增速降至個位數，截至2014年底，商業銀行累計實現凈利潤1.55萬億元，同比增長9.65%，同比增幅明顯低于2013年的14.5%和2012年的18.9%。根據標準普爾評級公司的預計，2015年，在中國經濟進一步放緩的情況下，中國國內銀行的利潤率可能首次出現下滑5。但與此同時，根據和訊網的測算，中國商業銀行對公資產在轉化為銀行風險資產時的權重為100%，遠高于住房按揭貸款的50%與個人消費貸款的75%。在商業銀行利潤增速下滑，可能出現利潤負增長的情況下，著重發展對公而業務也是不利于商業銀行成本控制的。

綜上所述，在經濟新常態下，傳統的商業銀行發展以對公業務為主的發展模式遭到了來自外部和內部的制約，以往優先發展對公業務的模式遭遇瓶頸，如何在新的經濟態勢下進行商業銀行業務轉型正在成為商業銀行發展的新課題。

3.商業銀行業務轉型正成為大勢所趨

從上文可以發現，在經濟新常態的大背景下，商業銀行傳統經營理念中“重對公，輕對私”的傳統發展模式正在遭遇瓶頸，倒逼商業銀行經營理念轉型，由對公業務為主向對私、對公業務并重轉變，這是因為：

3.1 發展零售銀行業務是降低業務成本的需要。

正如上文分析的，中國商業銀行利潤增速下滑，利潤總量下降已經成為銀行業發展的總體趨勢。與此同時，隨著信息技術的發展，互聯網、移動互聯、大數據、云計算正在改變著商業銀行的業務運行方式，沒有網點優勢的中小商業銀行正在通過互聯網將網點由線下搬到網上，利用互聯網彌補線下網點不足的劣勢，并通過互聯網降低網點運營成本。再合理的利用大數據和云計算優勢，可以有效的對個人信用水平進行評價，從而加快信貸審批流程，配合移動互聯網和智能終端的發展向個人用戶推動手機銀行普及，進一步降低零售銀行業務運營成本，以在互聯網領域發展較好的招商銀行為例，招行2014年年報顯示，零售金融業務成本收入比為39.69%，較2013年下降4.80個百分點。可見，隨著互聯網技術的普及，零售業務的成本不斷降低

3.2 發展零售銀行業務是擴展業務空間的需要。

相比于商業銀行對公業務增長空間不足的現狀，先前不被重視的零售業務卻更有優勢與發展潛力，與政企部門的高杠桿率融資水平不同，個人業務的杠桿率卻相對更低，在政企部門杠桿率不斷攀升的同時個人部門的杠桿率僅從2009年的24%上升到2014年的33%，上漲幅度不僅低于政企部門，并且低于西方主要發達國家。因此，發展零售銀行業務可以有力的拓展商業銀行的發展空間。

3.3 發展零售銀行業務是開拓競爭藍海的需要。

根據國家統計局數據顯示，全年全國居民人均可支配收入 20167 元，比上年增長 10.1%，扣除價格因素，實際增長 8.0% 。城鎮居民人均可支配收入28844 元，比上年增長 9.0%，農村居民人均可支配收入 10489 元，比上年增長 11.2%6。人們收入水平的提高將會帶動消費水平的進一步上升，為商業銀行零售銀行業務的拓展帶來了前景。此外，隨著經濟的發展，各地城市商業銀行快速崛起，農村地區村鎮銀行迅猛發展，而民營銀行的開放又進一步擴大了銀行市場規模，銀行市場的市場參與者不斷增加，銀行業競爭不斷加劇，相對于份額相對固定的對公業務，零售銀行業務將會成為商業銀行競爭的新藍海。

與此同時，零售銀行業務的發展理念也不再局限于傳統的零售銀行理念，收入水平的提升，引致對銀行金融需求不斷攀升，人們的需求不再僅僅滿足一個開設一個賬戶、辦理一張銀行卡、開通一個網銀、買一筆銀行代售的理財產品這么簡單的需求，人們對于零售銀行業務的需求正在不斷的從傳統的銀行中介業務向財富管理業務轉變。人們對財富管理需求的與日俱增，不斷要求商業銀行的零售銀行業務從傳統的金融信用中介向綜合金融服務商轉變。通過信息技術、風險管理、專業團隊、渠道布局的全面支撐，運用組織結構流程再造與平臺化綜合運營管理，以信用中介為基礎，為客戶提供涵蓋私人銀行、投資銀行、證券、保險、基金、信托、融資租賃在內的全方位綜合金融解決方案，實現銀行與客戶價值的共同增長，這才是現代財富管理銀行的理念。只有通過財富管理銀行的全新理念，對傳統商業銀行零售業務進行改造，才能在商業銀行競爭同質化的大環境中構建起自身的差異化競爭優勢，使零售銀行業務成長為財富管理業務，成為商業銀行業績的全新增長極。

4.商業銀行業務轉型的路徑選擇

在經濟新常態的大背景下商業銀行業務轉型已經成為大勢所趨，對公業務的不景氣，零售銀行業務的崛起為商業銀行的發展奠定了新的契機，而現存的商業銀行業務架構將過多的資源分配于對公業務領域，在零售銀行業務重視不足將會成為商業銀行轉型的業務結構瓶頸。因此，從商業銀行的業務發展出發，通過改革制定更適合商業銀行發展的組織架構無疑是一種必然的經濟選擇。

4.1 在相對獨立的業務門類推行事業部制改革

在管理學上，事業部是一種以某個產品、地區或客戶為依據，將相關產業鏈上下游有關部門結合成一個相對獨立的單位的組織形式。在我國商業銀行業務轉型的初期，由于各種業務條件尚不成熟，難以通過頂層設計實現一體化的綜合改革，可以考慮循序漸進，以事業部的形式進行先期的試驗，然后在事業部的基礎上進行改革。因此，我國商業銀行可以選擇一些業務類別較為獨立的部門，先在總行內部設置一些專業化門類的事業部，例如信用卡業務事業部，電話銀行業務事業部等，在此基礎上，著重推動零售銀行部門的業務布局，將銀行內部的資源有針對性的向事業部遷移，從而使事業部試驗取得有效的進展。

4.2 在事業部的基礎上，完善組織架構調整的初始條件

改革組織架構是為了調整在原先優先發展對公業務模式下商業銀行內部業務比例的失衡，更好的優化業務流程，從容更加利于零售銀行業務的發展。首先，商業銀行要建立起明確的零售銀行業務主導部門，構建起集中的零售銀行大運營體系，通過推進運營的統一管理，從而整合起原先較為分散的零售銀行業務資源，實現集約化管理。其次，設立完備的內部業務定價機制，通過制定科學合理的內部業務轉移價格，使各個業務部門之間的成本核算更加明晰，內部分潤機制更加完善，從而防止管理責任不清，業務部門互相推諉的現象。第三是構建科學的零售銀行業務KPI考核體系，由于零售銀行業務的特殊性，與對公業務相類似的考核體系不太適宜在零售銀行業務發展中繼續下去，需要更加明確的考核目標和體系，為零售銀行的市場化運作提供良好的環境。

4.3 條件成熟之后全面推行零售銀行業務部門的子公司化改革

商業銀行零售銀行業務的發展需要同時整合多方面的資源與業務部門，在商業銀行原先架構條塊分割嚴重的情況下難以實現有效的發展，因此，在對專業化部門實現事業部制探索之后，在厘清業務邊界，明確分潤模式的情況下，將零售銀行業務相關的條線進行全面的市場化運作，以子公司的形式分立出來，實現商業銀行零售業務的獨立化運作發展，以更加市場化的形式滿足零售業務發展的需要。

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