人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制存在的問題及對(duì)策

張 濤

（濮陽市殘疾人就業(yè)服務(wù)中心，河南濮陽 457000）

一、激勵(lì)機(jī)制的概念

激勵(lì)指的是能激發(fā)人積極行為的一種心理過程。當(dāng)激勵(lì)概念用在管理當(dāng)中時(shí)，就是指激發(fā)工作人員的工作潛能，就是要用有效的方式來調(diào)動(dòng)工作者的創(chuàng)造性和積極性，讓員工積極自愿完成組織派發(fā)的任務(wù)，達(dá)到其最終目標(biāo)。為了讓員工們的工作積極性更強(qiáng)烈，使他們產(chǎn)生超越他人和自我的欲望，就需要有效的激勵(lì)來點(diǎn)燃員工們的工作熱情，并且把潛藏的內(nèi)驅(qū)力都釋放出來。激勵(lì)機(jī)制則是在激勵(lì)中起到關(guān)鍵性的作用，是通過一套完善、理性化的制度來體現(xiàn)激勵(lì)客體和激勵(lì)主體互相作用的一種方式。

二、激勵(lì)機(jī)制的激勵(lì)方式

（一）薪酬激勵(lì)

員工薪酬激勵(lì)是激發(fā)人的動(dòng)機(jī)行為的保障因素，可以達(dá)到預(yù)防的效果，起到保持員工的積極性，維持良好工作狀態(tài)的作用。合適的薪酬可以使員工們的生活得到保障，也可體現(xiàn)出員工們的社會(huì)地位，在此層面上有效地提高了員工的工作效率。而且，使員工們的工作積極性得到了提高，從一定程度上控制了員工因薪資問題流失的局面，而且可以吸引更多的優(yōu)秀人才投入到社會(huì)建設(shè)中。

（二）晉升激勵(lì)

晉升激勵(lì)指的是把工作人員從原來的職位調(diào)到職位更高、責(zé)任更大的職位上，其在待遇、行政部職權(quán)上也會(huì)相應(yīng)地得到提高。和薪酬激勵(lì)比較，除掉因?yàn)闀x升激勵(lì)給工作人員帶來的物質(zhì)利益外，還把晉升激勵(lì)列入到精神激勵(lì)的范圍內(nèi)。在較輕視物質(zhì)激勵(lì)的時(shí)代，職位晉升是精神激勵(lì)中最普遍、也最傳統(tǒng)的一種激勵(lì)方式。

三、激勵(lì)機(jī)制存在的問題

（一）過分依賴傳統(tǒng)式管理

之前企業(yè)對(duì)人才的選拔，都是由企業(yè)所有者決定是否任用，“摻假”的成分較多。在企業(yè)剛開始發(fā)展，很多的高層管理者大約有40%都是由業(yè)主的親朋好友或家族成員擔(dān)任。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，如果再過分地依賴于傳統(tǒng)的人力資源管理方式，則會(huì)引發(fā)家族式單一的供給和對(duì)人才持續(xù)性需求之間的矛盾，形成了人力資源的一種浪費(fèi)。如果這樣，企業(yè)容易陷入加速人才流失、無法吸引優(yōu)秀人才的惡性循環(huán)當(dāng)中，長(zhǎng)此以往，會(huì)危害到企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展。

（二）缺乏合理的個(gè)體激勵(lì)制度

影響個(gè)體努力的原因有內(nèi)部原因和外部原因。內(nèi)部原因主要指?jìng)€(gè)人對(duì)發(fā)展和生存的需求；外部原因主要指企業(yè)文化對(duì)個(gè)體的影響。在生存權(quán)利得到滿足的條件下，工作人員還有個(gè)體發(fā)展的需求。希望能夠得到他人的尊重和認(rèn)可，受到上級(jí)的賞識(shí)和重用，可以得到發(fā)展和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，從而獲得情感上的滿足或釋放。但在大部分的企業(yè)中，普遍地存在兩個(gè)問題：一方面，在激勵(lì)機(jī)制的使用上，往往只是采用加薪的方式，認(rèn)為員工們的薪資只要提高了，就可以發(fā)揮其最大的潛能，沒有考慮到員工更高層次的需求如精神方面。另一方面，大部分的企業(yè)過分依賴組織中的管理程序和管理制度達(dá)到約束員工的目的，為此可能會(huì)延長(zhǎng)員工的勞動(dòng)時(shí)間而且不算加班報(bào)酬，或直接剝奪員工們休假的權(quán)利，從而造成員工積極性不高，內(nèi)動(dòng)力不足。

（三）質(zhì)疑下屬的能力而不授權(quán)

有的上司害怕下屬工作不好，就不斷地干涉下屬的工作。下屬被當(dāng)作“經(jīng)濟(jì)人”，沒有自主權(quán)地在工作。長(zhǎng)久以往，就會(huì)形成一種依賴心理，由于沒有被授予自主權(quán)，下級(jí)也不愿承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，這樣則會(huì)導(dǎo)致工作效率不高，對(duì)于企業(yè)來講是最大程度的浪費(fèi)。

（四）缺乏有效的績(jī)效考核機(jī)制

保證工資收入使用恰當(dāng)?shù)闹匾h(huán)節(jié)是績(jī)效考核，其科學(xué)、有效地評(píng)價(jià)個(gè)體的勞動(dòng)成果，也是激發(fā)個(gè)體努力的重要條件。反饋性原則是績(jī)效考核中的一項(xiàng)，其指的是考核主管在考核結(jié)果出來后應(yīng)該和每個(gè)考核對(duì)象面談，不但要指出被考核人在工作中的優(yōu)缺點(diǎn)，而且也要將改進(jìn)計(jì)劃落實(shí)到實(shí)際，防止不良績(jī)效的再一次發(fā)生。然而，大多數(shù)企業(yè)的主管一方面不夠堅(jiān)持，不能長(zhǎng)久地進(jìn)行反饋工作。另一方面其缺乏互相溝通技巧，使反饋質(zhì)量得不到保障。

（五）對(duì)人力資本的投入不夠

企業(yè)需求的人才可以通過三種途徑得到，即培訓(xùn)、引進(jìn)與留用。但是現(xiàn)在企業(yè)員工的培訓(xùn)狀態(tài)不是很樂觀，存在培訓(xùn)理念落后、專業(yè)人才匱乏、投入資金不足等問題。在企業(yè)中受到的系統(tǒng)化培訓(xùn)也很少，且受企業(yè)主管人員的素質(zhì)和行業(yè)等的影響，差別比較大。

四、激勵(lì)機(jī)制問題的對(duì)策分析

（一）建立合理的激勵(lì)制度

亞當(dāng)斯的公平理論指的是個(gè)體要求公正對(duì)待、公平評(píng)價(jià)。在公司內(nèi)部，員工被給予的工資、提升、獎(jiǎng)金等都是依據(jù)資質(zhì)經(jīng)驗(yàn)、個(gè)人的能力與自身的努力等具體投入的情況而進(jìn)行合理分配，員工不僅會(huì)受絕對(duì)報(bào)酬的影響，而且還受到了相對(duì)報(bào)酬的影響。當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己的絕對(duì)報(bào)酬比其他人低的時(shí)候，就會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的不公平感，這時(shí)員工的情緒就會(huì)影響到工作。根據(jù)公平理論我們知道，在企業(yè)的人力資源管理中，建立完善公平的激勵(lì)體制是必要的。公司在激勵(lì)員工的時(shí)候，需一視同仁，把決策和分配的過程公開，增加企業(yè)程序的公正性，在員工對(duì)自己的待遇感到不滿意時(shí)，也能夠用積極公平的態(tài)度去面對(duì)。理所當(dāng)然，在保證合理公正的同時(shí)，也不能搞平均主義，要實(shí)施績(jī)效工資的考核體制，除掉干壞干好都一樣的不良風(fēng)氣。在最后，公司在制定考核機(jī)制時(shí)，讓員工積極地參與進(jìn)來，保證政策的合理與公平。

（二）加大人力開發(fā)投資的力度

技術(shù)進(jìn)步是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要前提，而要使技術(shù)進(jìn)步就得提高人力資源的質(zhì)量。人力資源的發(fā)展可有效地保障經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展，對(duì)人力資源的開發(fā)是可以使公司的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化的，提高公司的管理水平，且人力資源可以把企業(yè)資源的配置達(dá)到最優(yōu)化。對(duì)企業(yè)來講，加強(qiáng)人力開發(fā)投資的力度，可以有效地形成人才的梯級(jí)體制，促進(jìn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。在人力資源開發(fā)時(shí)，公司應(yīng)做到三點(diǎn)：第一，公司需要對(duì)每位員工做好職業(yè)規(guī)劃，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，合理應(yīng)用人才，把每位員工自身的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到最大化，對(duì)企業(yè)做出一定的貢獻(xiàn)；第二，對(duì)企業(yè)的員工進(jìn)行合理有效的培訓(xùn)，不斷地提高員工的業(yè)務(wù)水平與技術(shù)水平；第三，采用有目的、有組織的招聘方法，使企業(yè)擁有一定質(zhì)量和數(shù)量的技術(shù)人才，來滿足企業(yè)發(fā)展的需求。

（三）實(shí)施獎(jiǎng)罰并行的激勵(lì)原則

美國(guó)心理學(xué)家斯金納的強(qiáng)化理論認(rèn)為，無論是動(dòng)物還是人，為了達(dá)到目的，會(huì)采取一定的行動(dòng)，如果結(jié)果對(duì)他有利，那么這種行為就會(huì)反復(fù)地出現(xiàn)，但是不利結(jié)果出現(xiàn)的時(shí)候，這種行為就會(huì)漸漸消失。根據(jù)強(qiáng)化理論了解到公司在激勵(lì)員工的過程中，應(yīng)該首先考慮到員工本身，要有效使用不同的強(qiáng)化方式對(duì)待不同的員工。在此過程中，應(yīng)以積極強(qiáng)化為主，也就是要以獎(jiǎng)為主，罰為輔。因?yàn)樘嗟南麡O強(qiáng)化會(huì)產(chǎn)生副作用，如員工會(huì)產(chǎn)生挫敗感，對(duì)管理者有畏懼心理；而積極強(qiáng)化會(huì)使員工感受到滿足感和成就感，可以大大地提高員工的工作熱情和積極性。因此，企業(yè)的管理人員應(yīng)把負(fù)激勵(lì)和正激勵(lì)有效地結(jié)合在一起，建立合理完善的員工考核機(jī)制，通過樹立企業(yè)好榜樣和反面典型教材，形成企業(yè)良好風(fēng)氣，使激勵(lì)制度更有效，員工們更加積極向上。

科學(xué)性的管理是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理企業(yè)的藝術(shù)，是運(yùn)用靈活的制度、科學(xué)的手段來調(diào)動(dòng)人積極性的藝術(shù)。無論是發(fā)展怎樣的企業(yè)都離不開人的積極性與創(chuàng)造力，所以企業(yè)必須要認(rèn)識(shí)到激勵(lì)機(jī)制的重要性。根據(jù)具體情況有效使用多種激勵(lì)制度，將激勵(lì)的目的和手段互相結(jié)合，改變固定的思維模式，建立適應(yīng)員工需求、時(shí)代特點(diǎn)和企業(yè)特色的激勵(lì)體制，從而使企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。

[1]張敏.有關(guān)我國(guó)的中小企業(yè)人力資源管理存在問題的探討[J].經(jīng)營(yíng)管理者，2009(23).

[2]段維龍.人本管理：企業(yè)人力資源開發(fā)管理之根本[J].科技創(chuàng)業(yè)月刊，2010.