國有大中型企業的人力資源規劃實踐

◎劉亦媛

國有大中型企業的人力資源規劃實踐

◎劉亦媛

近幾年，我國國有企業逐漸進入高速發展的階段，國有企業對人力資源的重視程度也越來越重。很多國有企業正在由過去的人事管理向人力資源管理改變，進而以戰略的眼光去規劃企業內的各項人才。本文主要對我國國有企業人力資源規劃進行客觀的分析，針對規劃管理中的問題特點，提出了相應的應對措施。

企業人力資源規劃的概念

在很多的人力資源規劃和管理的書籍當中，都可以找到對人力資源規劃的概念，各自的側重點都有所不同。

人力資源規劃是指企業在經濟發展和戰略目標進程中對企業人員進行指導，從而綜合企業所有人員的力量，以供企業向工作目標前進。此外，還可以滿足企業在不同時期階段對人員的需求，為企業提供符合當前戰略目標的可用性人才，從而保證了人力資源的完整性。

在上個世紀90年代，以美國為代表的西方研究學者從實踐工作當中看到了人力資源規劃對企業和組織發展的重要性和必要性，同時提出了“全球戰略化”的人力資源規劃研究項目，隨后將企業戰略目標與人力資源規劃進行區別界定。對于兩種新出現的名詞，有的人將其稱為戰略人力資源管理，而有一些人又將其稱為人力資源戰略規劃。

人力資源戰略管理是企業或組織預測未來任務形勢和任務環境的重要方式，根據預測的結果方可做出應對準備。

國內某地產公司人力資源規劃實踐

地產公司背景介紹。該公司是國資委下屬企業中的一家全資子公司。在過去的十多年時間內，該公司一直從事房地產開發業務，在新經濟時代的背景下，公司逐漸進入高速發展的階段，已在我國成都、廣東、重慶、上海、蘇州等十多個城市開展房地產開發業務。截止2013年底，該公司的土地儲備面積以達到了1430萬平方米。

公司人力資源規劃的流程與方法。該房地產公司的人力資源規劃主要由以下幾個階段組成：

企業戰略分析階段：明確企業戰略發展對人力資源的各項要求，以及人力資源規劃工作應該在哪個戰略環節進行配合扶持。

盤點現階段的企業人力資源：盤點企業該階段的人力資源，可以從兩個方面入手，第一個方面是通過企業的各類檔案資源，了解每個企業員工的實際情況，摸清員工的底細；另一個方面，是了解企業人力資源的框架，包括企業人員男女員工比例、學歷比例和企業各階層員工的工作情況，將有職稱和無職稱的員工區分開來。

預測階段：在這里作者將預測階段分為需求預測和供給預測兩個方面。需求預測主要是通過建立以年度房產業務收入和年開復工面積為主的歸回方程，來計算出企業總人數和總部人數的理論值，再結合行業標桿調查的數據及時了解企業自身的情況，對歸回方程計算出的理論值進行相應的調整，從而得出實際的預測值，進而在此預測框架之下來預測企業部門和各層級的理論值；供給預測主要是針對企業的內部供給要素，根據員工的工作特點和特長來建立職稱檔案，評估企業內可調動人員的情況，最終得出相應的預測數據。

制定階段：綜合分析企業戰略目標、人才盤點和預測，制定出企業人員配置、人才補償以及薪酬調整等計劃。

監控執行與評估階段：計劃的執行周期為一年，通過建立一套人力資源規劃監控程序，對這一年中的規劃執行情況進行實時監控，并根據企業的實際情況作出相應的調整。在年終進行一次綜合評估工作，評估的結果將被納入相關責任的績效考核打分當中。

規劃難點與應對方式

如何有效處理與用人部門之間的目標述求不一致：以該公司的崗位編訂為例。人力資源規劃就是在成本控制和優化工作效率的基礎之上，讓崗位的人員編制更加合理，而對于一個不計人工成本的部門，當然希望自己的后備人員力量越大越好。于是這就與人力資源規劃的理念形成了矛盾，如果強下“規劃”指標，那么就有可能找來不滿，從而影響部門的工作情緒。

該公司的做法是：在各個部門編制的預測方式上下功夫，使其編制工作有理有據；增強與各個部門之間的交流力度，及時獲取各部門的最新工作信息和進展，并將其作為規劃的參考依據，同時這樣是一種減少矛盾的有效方法；將人力資源規劃工作融入相關負責人的年度業績指標考核當中，與年終獎息息相關。

如何將預測方法的“科學準確”與“簡單易行”充分的結合起來：科學的預測方法是在考慮到企業房地產開發面積、銷售額度和項目等各個單項因素，并將行業標桿數據作為參考，最后通過相應的數學計算得出的綜合性結論。通過這一系列的工作所得出的結論相對來說比較嚴謹和科學，但是所需的時間較長，一些關鍵的工作點不容易掌握，在規劃中如需進行調整，那么將相當的麻煩。

該公司的做法是：將一系列的方法數學化之后，確定相關的系數關系和預測模型，并且以一個簡單的公式表現出來。這樣在進行后續的計算時，如需進行調整，那么只需要將數學化的自變量代入公式即可，這么做不僅簡單而且有效。

在大中型企業當中實施人力資源規劃需要注意的事項

實現各個部門參與的客觀性與針對性。有些部門的員工認為人力資源規劃是人力資源管理部門的任務，因此，所有的工作應該由人力資源部一手承擔。其實不然。一次高效的人力資源規劃的制定和實施必須讓企業各個部門都參與進來。這是因為，人力資源規劃是為了企業戰略目標和各項業務發展而進行的工作，其工作的意圖并不是人力資源管理部門就可以單方面決定的，這方面的信息還需要各個部門的支持，只有這樣才能夠保證人力資源規劃的客觀性和針對性。

短期、中期、長期工作規劃滾動進行。一套行之有效的人力資源規劃方案應該是由短期、中期和長期這三個部分組成的。長期的規劃方案是幫助企業確定未來人力資源的走向，是整體工作的核心；短期的規劃方案是詳細的工作計劃，可以說是企業目前工作的“日程表”；中期的規劃方案是介于兩者之間的，將短期和長期的規劃方案有效的連接在一起。

注重與企業其他工作的配合。部分企業在實踐人力資源規劃時，往往引導規劃工作向“狹義化”發展，僅僅使關注企業人員數量上的分析，這么做遠遠不能滿足人力資源規劃的需求。支持企業戰略發展是人力資源規劃的主要目的，那么規劃的工作則應該與企業其他工作緊密的連接起來，從而形成綜合規劃框架。

（作者單位：咸寧市地方稅務局）