大型集團企業海外市場事業部與區域化管理優化研究

陳向東，董麗麗，劉 颺，楊 楠

（中國機械設備工程股份有限公司，北京 100055）

1 海外市場區域化管理的現狀與問題分析

1．1 區域化管理模式下的企業事業部管控能力分析

與設立事業部的初衷一樣，在事業部下設區域部實際上是一種分權模式的組織結構設計。其優勢在于劃小經營決策單位后，可以更深層次地熟悉、理解所處市場及市場的特點和規律，以更靈活、更切合實際的方式提高市場反應和決策的效率。但任何分權模式最終均可能導致“諸侯割據”的局面，特別是海外市場的區域部、區域公司或合資公司在較長時間的獨立運營后，由于信息不平衡或不及時，存在法律、稅務、屬權、治權乃至國籍等諸多難點和障礙，均可能造成區域部或區域部負責人的“獨大”。囿于費用、人才等因素的制約，事業部難于保證事事、時時的監控，而海外市場經營的特點客觀上也不允許人事上的頻繁調整和變動。僅僅靠覺悟、教育、高額收入是無法起到理想作用的。

1．2 區域化管理模式下的資源調配與利用效率分析

在不同的發展階段，區域部對于人員組成和特點的要求是不同的。在現有的情況和條件下，區域部的主要負責人更多應考慮具有市場開發意識和能力較強的人選，特別是有獨立組織大型項目開發經驗的同志。但區域化經營除了要求主要負責人有市場開發經驗外，還須有較強的項目管理以及屬地化經營的意識、能力和經驗，無疑同時滿足這些要求的人選是鳳毛麟角的。在一個事業部內、區域部內建立并保有全部并且還必須是優秀的專業能力和隊伍是難以想象的。因此，作為一個事業部及一個區域部是難于兼顧發展市場開發和專業化能力的。而后者又是進入市場、打動客戶、危機處理、控制成本、保證項目成功必須具備的能力。

作為一個事業部或區域部，為適應一定時期內的特定項目，建立、發展該領域的專業化能力和隊伍是可能的，也是必要的。但市場往往是多變的，在條件和環境變化后，這些原本寶貴的能力和隊伍又極有可能成為及時隨市場掉頭、轉向的阻礙。如一味維持，則很可能導致決策效率降低，人事矛盾和資源浪費。

1．3 區域化管理模式下的企業專家化管理分析

區域化經營的模式客觀上是將擴張業務規模的要求放在首位。而項目經營過程和結果的好壞又會反過來對承攬新業務、新項目起巨大的推動或阻礙作用。如前所述，由于費用、成本、人員、地域的限制，區域部難于完全憑自身力量對項目實施專業化和專家化的精細管理，特別是跨領域、跨行業、跨專業的項目。如組織不得當，區域部或將錯失多元化的規模發展機會，或在拿到項目后因不熟諳項目規律、特點，管理、控制失當造成失控，給部門和公司的經營和聲譽帶來重大損失。

2 海外市場區域化管理的階段層次性優化分析

優化海外市場管理，應正確判斷海外市場開發的階段與層次，理性配置資源，重視市場的發展階段，包括單項目、項目群、區域化經營、品牌經營等主要發展過程。作為經營主體和利潤中心的事業部應清醒地判斷其所負責的區域市場所處的階段，結合公司和事業部的總體戰略，針對性地規劃、設計、制訂策略、方式和管理體系并配置人員。

企業在一個市場上經營通常分如下幾個層次：價格戰略層次、差異化戰略層次、品牌戰略層次，不同的經營層次采取的策略應是不同的。在價格進入階段，重點須考慮的是 “成本與風險”；而在差異化經營階段，則須考慮“創新、服務與項目鏈延伸”；在品牌經營階段更應該重視的是“文化與獨有競爭力”。

3 事業部專業化與創新能力優化分析

多年實踐和無數的案例可以證明，在海外市場生存、發展的核心能力還是專業化能力和創新能力，作為事業部對這一點必須有清醒的認識。總公司應鼓勵事業部形成并提高自身的專業化能力，練成絕招。在過程中總公司可合予協助、配合，如大型機具購置、項目結束后的資產處置、品牌宣傳、產業鏈上下游資源及隊伍的合作、整合等。總公司應引導各個事業部在市場或所經營的項目、產品或服務的專業化、創新能力，包括創新組合能力方面一定要形成自已的特色和競爭力，在事業部之間有意識地做差異化引導。

4 事業部組織結構優化分析

為更好地提高管理水平，應充分重視事業部下設開發部的必要性與重要性。以公司和事業部目前的現實經營情況，雖然具有穩定的項目群和成熟渠道，但信息來源的市場還不夠多，還需要不斷地拓展市場和項目機會。除了這個主觀自身需要外，客觀上國際及特定國家或地區政經環境變化、政權變更都會帶來新的貿易或項目機會。不斷地保持關注度，發揮海外工作人員商務嗅覺靈敏、把握甚至創造項目機會能力強的優勢。通過設立開發部可以起到幾方面的作用：建立一個靈活的快速反應機制，集中優勢人員；對于階段性及長期看好的市場，則需要踏實地按市場和項目規律，做好信息收集、分析和渠道建設工作，長期關注，不斷地尋找并嘗試項目機會，爭取形成突破，成為新項目、新區域市場的“孵化器”；起到一個大型的人員“收納器”的作用，將各區域部、項目部的富裕人員聚集起來，通過合理地安排工作、業務培訓、輪崗，或推薦到其他區域部、項目部“再就業”，使人員發揮最大的工作效能。

作為一級組織，事業部必須具有明確的目標并根據這個目標進行分工與合作，分工與合作關系是由組織目標限定的。為了達到經營目標，在區域部、開發部、成套業務管理部、辦公室等諸多子部門之下需要再行分工，每個職能單元專門從事一種特定的工作，各個單元需要相互配合，只有把分工與合作結合起來才能產生較高的集團效率。推行無邊界組織模式、實現扁平化管理，可以有效提升事業部管理水平。無邊界組織的具體樣式是：管理層通過取消組織的垂直界限從而使組織層級更為扁平化，個人地位和頭銜也降至最低水平；職能型部門創造了組織的水平界限，這些界限抑制了不同職能、項目部和工作單元之間的相互關系。如果無邊界組織得到全面實施，還有助于化解與外部支持者（分供方、客戶、政府管理部門等等）之間的障礙，以及由于地域造成的物理距離帶來的障礙。

［1］韓立峰，李陽，張欣．制造型企業項目化管理的組織結構選擇研究［J］．經營管理者，2014（10）：44．

［2］祝顯圖．淺議施工企業項目管理組織結構優化［J］．水利水電工程造價，2015（1）：10－12．

［3］張雙平，張嘯．新型的多項目管理組織結構設計研究［J］．建設監理，2013（3）：11－13．