多項目條件下房地產(chǎn)企業(yè)預算管理探析

○李燕

（成都金堂和裕房地產(chǎn)開發(fā)有限責任公司財務部 四川 成都 610400）

一、引言

近年來，國家的樓市調(diào)控政策愈發(fā)嚴厲，房地產(chǎn)企業(yè)過去那種粗狂式的增長模式便逐步顯露出弊端，加之土地價格、建材、人工等各項開發(fā)成本的上漲，房地產(chǎn)企業(yè)的利潤被進一步削減，面對嚴峻的形式，加強企業(yè)自身的管理、提高項目經(jīng)濟效益成為房地產(chǎn)企業(yè)增強核心競爭力的有效途徑。當下不少房地產(chǎn)企業(yè)紛紛選擇多項目開發(fā)的模式，以期提高現(xiàn)有資源的利用率，形成規(guī)模效應來提高利潤回報，實行多項目開發(fā)可以使得企業(yè)的人力、資金、物資等實現(xiàn)共享，尤其可以提高資金的使用效率，部分費用還可以進行分攤，降低開發(fā)成本，可以說，實行多項目開發(fā)已成為房地產(chǎn)企業(yè)在目前環(huán)境下的必然選擇。

但多項目條件也為企業(yè)的預算管理帶來了新的挑戰(zhàn)，與單個項目預算管理相比，實行多項目開發(fā)對單個項目具體的預算管理控制較少，更多的是需要企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而對一組項目進行宏觀統(tǒng)籌、規(guī)劃，因而在進行預算管理時所處的視角不一樣，需要考慮的因素更多，也更為復雜，例如在對資金進行預算管理時，不僅要考慮項目資金的來源、償還時間，還需要考慮各項目開發(fā)順序、開發(fā)周期等，有時候開發(fā)順序安排得宜可以降低企業(yè)籌措資金的金額，或者減少借貸資金的時間，從而降低財務費用，可見，多項目條件下企業(yè)進行有效的預算管理很可能為企業(yè)帶來不小的收益。

二、多項目條件下企業(yè)預算管理的問題

1、缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)實行預算管理是為利用預算對企業(yè)的各項資源進行良好的分配，以優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標，而經(jīng)營目標又是為企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務的，可以說，企業(yè)的戰(zhàn)略目標才是影響預算的本質(zhì)因素，對預算管理起著引導作用。總所周知，房地產(chǎn)的開發(fā)項目具有經(jīng)營周期長、耗資大等特點，但企業(yè)的資源是有限的，實行多項目開發(fā)勢必需要企業(yè)確定資源該怎么進行分配，項目該如何進行取舍才能實現(xiàn)效益最大化，對這些問題進行考慮時，企業(yè)就需要從戰(zhàn)略目標出發(fā)，即思考如何、何時開發(fā)哪一個項目于企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標最有利，畢竟每個開發(fā)項目都會占用企業(yè)一定的資源，如果盲目進行開發(fā)很可能會加重企業(yè)的負擔，最終導致經(jīng)營的失敗，而目前很多房地產(chǎn)企業(yè)進行項目開發(fā)時，會對項目的可行性進行考慮，卻不會制定一個合適的經(jīng)營戰(zhàn)略，更不會從經(jīng)營戰(zhàn)略的角度出發(fā)來對項目進行篩選、確定合適的開發(fā)時間以及所投入的資源，經(jīng)營戰(zhàn)略不適宜與多項目背景，那么預算管理也難以得到有效的進行。

2、預算編制在多項目條件下不適用

在預算管理中，預算的編制十分重要，恰當?shù)摹⒖茖W合理的預算表才能得到良好的執(zhí)行，而目前不少實行多項目運作的房地產(chǎn)企業(yè)卻沿襲單項目的預算編制方法，沒有從整體層面對預算編制進行考慮，導致預算的編制在多項目條件下實際上是不適用的。

以資金預算的編制為例，單項目情況下進行資金預算編制時，企業(yè)只需要研究該項目資金的投入和收回情況即可編制預算，而目前不少實行多項目開發(fā)的房地產(chǎn)企業(yè)也采取這樣的編制方式，對各個項目資金預算進行簡單匯總即形成資金預算表，沒有需要考慮項目的開發(fā)模式是項目的多個同時進行開發(fā)、在多個項目劃分周期滾動進行開發(fā)、還是部分大盤項目分期開發(fā)與其他項目并行開發(fā)相結合，每一種不同的開發(fā)模式都會對資金預算編制造成影響，例如，如果企業(yè)實行多個項目分期滾動開發(fā)，進行資金預算編制時就需要結合各自的開工、竣工時點，考慮項目之間的資金流動，倘若項目的開工時間與銷售時間可以錯開，那么企業(yè)的資金籌措計劃就需要改變。

3、預算執(zhí)行力度不大，考核體系不完善

預算編制之后，就需要各項目的員工執(zhí)行預算，但多項目條件下，預算的執(zhí)行力度卻差強人意。首先，多項目條件下勢必涉及對企業(yè)有限資源的劃分，那么各項目負責人出于對項目利益的考慮，可能會出現(xiàn)爭奪資源的情況，一些項目負責人就會選擇拒絕對現(xiàn)有預算認真執(zhí)行、私自進行預算調(diào)整或者不斷向公司申請進行預算調(diào)整等方式來達到提高項目利益的目的；其次，多項目條件下對預算執(zhí)行進行監(jiān)督是十分困難的事情，目前很多房地產(chǎn)企業(yè)都沒有建立起足夠完善的監(jiān)督體系來保證預算的執(zhí)行，如果部分項目負責人的整體責任意識較為淡薄，那么預算是否執(zhí)行、執(zhí)行效果如何都取決于項目負責人對待預算的態(tài)度，不少負責人就將預算視為限制自己權利的手段因而有一定的排斥心理，導致預算執(zhí)行力度不大；此外，預算考核體系的不完善導致項目員工缺乏執(zhí)行預算的積極性，例如，多項目條件下，有的時候出于實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標的考慮，會對部分預算進行調(diào)整，那么該部分預算執(zhí)行效果不好有可能是由于外在因素所導致，如果在考核時不對這些因素加以考慮，可能會進一步打擊員工執(zhí)行預算的積極性。

4、缺乏預算管理人才

多項目條件下需要企業(yè)在宏觀層面進行預算管理，其深度和廣度都超越一般的項目預算，這就需要更加有能力的人才來進行預算管理工作，不僅要熟知房地產(chǎn)項目的開發(fā)、運營、企業(yè)管理，了解房地產(chǎn)行業(yè)背景、宏觀環(huán)境，還要有龐大的知識體系作為支撐，掌握財務管理、經(jīng)濟、數(shù)學等諸多方面的知識，才能更好地完成多項目條件下的預算管理工作，然而目前房地產(chǎn)企業(yè)明顯缺乏這種復合型人才，很多進行預算管理工作的員工都有大量的項目預算管理經(jīng)驗，卻缺乏對多項目條件下的預算管理進行考慮，二者雖有很大的不同，但是相關人員照搬歷史經(jīng)驗的情況并不罕見，長期重視業(yè)務擴展、輕視管理又使得房地產(chǎn)企業(yè)缺乏人才培養(yǎng)體系，為多項目條件下進行預算管理帶來阻礙。

三、多項目條件下加強預算管理的建議

1、制定合理的經(jīng)營戰(zhàn)略，引導預算管理

從預算管理的概念來看，合理的經(jīng)營戰(zhàn)略是指導企業(yè)進行預算管理的根本標準，雖然房地產(chǎn)企業(yè)面臨著政策的多變性，經(jīng)營環(huán)境也有著較大的不確定性，給企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定帶來了一定的困難，戰(zhàn)略無用論成為主流觀點，但是房地產(chǎn)企業(yè)仍然需要重視進行戰(zhàn)略規(guī)劃，畢竟，合理的經(jīng)營戰(zhàn)略才能協(xié)助企業(yè)在諸多項目中進行取舍，合理進行資源的分配，避免在繁多的項目中盲目投資，浪費資源。一方面，企業(yè)要認真研究經(jīng)濟環(huán)境和宏觀政策，結合自身的實際情況，制定恰當?shù)膽?zhàn)略，并將經(jīng)營戰(zhàn)略形成書面的、確定的文字，向所有的員工進行傳達；另一方面，對于所有可選擇的項目，企業(yè)要進行項目估算，綜合考慮其收入、成本、費用總額，現(xiàn)金支付量、流入量以及時點，施工周期，對企業(yè)資源的占用，項目所能帶來的經(jīng)濟效益和非經(jīng)濟效益等，對項目進行取舍，選擇最有助于實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的項目。

2、科學地進行預算編制

多項目條件下預算的編制需要考慮更多的因素，其難度要大于單項目預算的編制，但是科學進行預算又是預算管理的基礎，如果編制不規(guī)范將直接影響預算管理的效果。首先，房地產(chǎn)企業(yè)仍要重視單項目的預算編制，這是進行多項目預算編制的基礎，在編制當項目預算時注意使用統(tǒng)一的口徑、統(tǒng)一的指標，建立預算科目體系，對預算項目按照統(tǒng)一標準進行劃分，為下一步預算編制奠定基礎；其次，房地產(chǎn)企業(yè)可考慮實行多維度的預算編制，即除了單個項目的預算編制外，還可以編制部門預算、專項預算等，從不同的側面考慮預算編制的合理性；最后，房地產(chǎn)企業(yè)要從整體角度考慮多項目預算平衡問題，尤其是多項目所共同需要的物資，諸如工程材料，資金等，要綜合考慮物資在各項目流動情況、使用時點等因素，進行資源的分配。

3、建立完善的制度，加大預算執(zhí)行力度

首先，編制預算后，企業(yè)要落實預算執(zhí)行的負責人，包括項目預算負責人、部門預算負責人等，形成多維度的負責機制來進行相互牽制，避免只有一個負責人對部分預算執(zhí)行的控制，然后再由相應的負責人將預算的執(zhí)行向下細化，明確每位員工所必需執(zhí)行的預算內(nèi)容，以保證預算的執(zhí)行；其次，企業(yè)可考慮建立起完善的監(jiān)督機制來保證預算的執(zhí)行，例如，企業(yè)可形成多項目整體監(jiān)督與單項目監(jiān)督結合的機制，一方面從宏觀層面對預算的執(zhí)行進行控制，一方面也加強對各項目執(zhí)行情況的了解，以便在適時的情況下對預算進行調(diào)整，為此，企業(yè)還可以考慮成立專門的預算控制機構，負責監(jiān)督預算的執(zhí)行；最后，為了提高預算執(zhí)行的積極性，房地產(chǎn)企業(yè)可考慮建立預算執(zhí)行考核體系，將考核結果與績效掛鉤，在制定考核標準時，也要注意區(qū)分主觀與客觀因素，例如，有時為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標對部分預算進行調(diào)整而影響的預算效果，需要將此因素進行特殊考慮。

4、重視預算管理人才的培養(yǎng)

人才在多項目預算管理中占據(jù)著重要作用，房地產(chǎn)企業(yè)需要重視培養(yǎng)適合企業(yè)實際情況的人才。首先，房地產(chǎn)企業(yè)可以考慮引進符合知識背景的人才負責預算管理工作，例如聘請有經(jīng)驗的行業(yè)資深專家，但很多時候高端人才較為稀缺，因而企業(yè)可以考慮從內(nèi)部員工中選拔一批具有較為深厚的專業(yè)基礎的員工，聘請專家進行多項目預算管理知識的培訓，培養(yǎng)了解企業(yè)自身運營情況的預算管理人才；此外，企業(yè)可以建立起日常培訓機制，根據(jù)需要定期或不定期地對相關人員進行專業(yè)知識培訓，鼓勵員工自主學習專業(yè)知識，企業(yè)還可對知識進行考核，將考核結果與績效掛鉤，以此激勵員工對各類專業(yè)知識的學習。

四、結語

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，多項目運作已成為當下很多房地產(chǎn)企業(yè)常見的開發(fā)經(jīng)營模式，這樣的背景也對房地產(chǎn)企業(yè)進行預算管理提出了新的要求，多項目下條件下的預算管理與單一項目有很大的區(qū)別，因而需要房地產(chǎn)企業(yè)從整體角度對各項目預算進行平衡，雖然多項目條件下預算管理難度加大，但是為了順應不可逆轉的大趨勢，企業(yè)必須對仔細分析多項目條件下，現(xiàn)有預算管理的問題，積極解決，才能應對未來的挑戰(zhàn)。

[1]張雁：基于多項目視角下的房地產(chǎn)預算管理模式分析[J].財經(jīng)界（學術版），2014（22）.

[2]祖英奇：房地產(chǎn)企業(yè)預算管理體系構建[J].產(chǎn)業(yè)與科技論壇，2015（1）.