關于當前我國零售業發展若干問題的探討

■ 顧國建 教授（1、上海商學院 2、上海連鎖經營研究所 上海 200235）

電商與實體零售商的結盟

2015年8月7日京東商城入股永輝超市，僅隔了三天，8月10日蘇寧與阿里巴巴達成戰略聯盟。超市和家電的兩大巨頭先后結盟電商的兩大巨頭，預示著中國零售業線下線上的融合和資本布局未來零售市場的開始。首先電商與實體零售商的結盟說明了實體零售店價值的顯現，實體店不可能被電商高速的增長所吞噬已成為明確的結論。這對實體零售商來說是一個信心的提振，經營好實體店仍然有著美好的未來。其次，我國零售業未來的發展一定是線下與線上融合的發展，這種趨勢不但對整個行業是如此，對一個零售企業而言（不論是電商還是實體零售商）都是如此。這個趨勢也說明了電商過去的打壓實體零售商的發展模式和實體零售商發展電商的模式都已走到了盡頭，融合發展才是新的出路。在研究電商發展對社會的負面影響中發現，目前電商與消費者“最后1公里”的運營方式不可持續。若干年后，快遞員的勞動力資源會逐漸枯竭，快遞成本會大幅上升，大量包裝材料的廢棄處理及電商一再強調的快速到達將與社會環境友好產生抵觸，可能要鼓勵消費者線上訂貨線下取貨等融合的方式等。再次，蘇寧與阿里巴巴的戰略合作再一次證明了互聯網時代的平臺經濟特點，綜合性平臺電商可能只會有一到兩家，而按市場細分化原則運行的垂直型電商，或品類型電商可以有許多。這給實體零售商一個啟示，即專注于某一個方向或某一個品類是發展電商可能成功的出路。如美國的梅西百貨，其電商平臺銷售的商品是完全不同于線下實體店的。最后，比較這兩大電商與實體零售商的戰略合作未來，各有特點，京東與永輝的合作是要解決電商發展的痛點，即生鮮食品的電商化。蘇寧與阿里的合作用蘇寧董事長張近東的話來說，“在擴大線上的同時也升級線下，通過阿里大數據推動C2B定制時代的到來。”可以說，未來有一定規模的零售商都會自覺或不自覺地握手資本市場，對實體零售商而言一定要早做好準備。由于技術發展和資本推動這兩大因素可以預言我國零售業的格局將會有大的整合變化，這種整合變化將從全域零售商向區域零售商發展，我國零售業目前在網絡零售發展上領先于全球，而通過整合變革在實體零售和融合零售發展上也將領先全球，因為這種整合的推手不僅是資本，關鍵的是具有互聯網思維和運作能力的電商在這種整合中占據了主導地位。

冷靜地對待這兩大電商與實體零售商的合作是必須的，面對這種大戰略大格局的合作，實體零售商不要急于去“站隊”，而要開始更多地考慮企業戰略層面上的內容，不能再像以前那樣僅停留在經營管理的層面，比如說專業人才的培養（如買手），消費者的研究、數據的處理與運用，供應鏈的整合等等。另外，現實地看待這兩大戰略合作結果，在短期內不會有結果，因為合作的雙方在業務層面上都沒有準備好，但前景值得期待。

零售業國企改革

我國零售業中的國有企業占了相當大的部分，從北京、上海、武漢等大城市來看國有的零售企業更是占了主力與主導的地位。但明顯的事實是，國有企業的經營活力及經營業績要明顯遜色于民營企業，很多人士認為國有企業的體制與機制有問題，關鍵的一點是，國有企業的管理者更多的是對上級負責而不是對市場負責，對企業負責。也有人認為國有企業不適應零售業市場變化的快速性，因為它的體制與機制制約了其決策的快速性，但更說明了零售業中國企改革的必然性。零售國企改革的方向有許多，其中引入民營資本是主要的方向之一，但要討論的是引進民營資本到底要引進的是什么？因為，目前中國零售業百強名單的零售國企大都是上市公司，嚴格意義上已經不是單一的國有資本，而是混合經濟了，根據股份制的改革要求，應該完全按市場經濟的要求來運作國有企業，但股份制改造沒有完全達到零售國企的市場化目標。筆者認為，當今零售國企的改革在引進民營資本上就是要解決這樣一個問題，即零售國企引進民營資本不應為了引進民營資本的錢，關鍵的是引進民營資本的經營管理理念、經營管理體系、經營管理團隊和經營績效考核體系，用一句話來概括即“市場化的經營機制”。2015年4月9日，永輝超市入股聯華超市21.17%股份，成為聯華超市的第二大股東，這不是一項簡單的企業之間的資本運作，而可能是零售國企乃至整個中國國企未來改革方向都值得借鑒的經典案例。研究發現，永輝超市近年以來資本運作頻繁，如通過股市二級市場買入武漢中百20%的股份，但其意義并不在于為成為其第一大股東而做的資本鋪墊，而在于通過資本紐帶在兩個公司之間通過數據對標進行優勢互補聯合采購，從而整合供應鏈，我國零售業未來最重要的發展戰略就應該是供應鏈整合，永輝走在了前沿。永輝目前把公司發展的第一戰略放在了供應鏈的整合上，但這一戰略的確定源于永輝內部的反腐，永輝董事長張軒松2014年11月在中國零售領袖峰會上直白地提出警示，“中國零售發展的最大問題是腐敗”，而永輝其時正在進行內部采購供應鏈的數據對標，通過數據對標發現了不少腐敗的現象，通過對這些腐敗現象和人員的處理，永輝的供應鏈效率和收益率大幅度提高。由此，永輝得到啟發，如果把這種數據對標的方式通過資本介入的方式聯合更多的企業進行共同采購，就為零售企業找到了一條發展的新路，而這條新路便可以作為永輝第一位的發展戰略。永輝入股聯華其當初的本義也是繼續擴大聯合采購整合供應鏈的隊伍，但峰回路轉，后來聯華的控股方百聯集團的方案是把整個聯華超市的經營管理權都交給了永輝，這抓住了國企改革的關鍵。只有這種經營管理權的授予，聯華超市這一國企才能真正地引進民營資本的經營管理理念、經營管理體系、經營管理團隊和經營績效考核體系。百聯集團董事長陳曉宏認為，唯有此舉國企改革才能點到痛點，抓到實處，解決問題。通過這一案例，也證明了上海市政府對國企改革有了新的思路，新的方向，值得學習。永輝入股聯華引發的國企改革的新思路新方向還需要時間和實踐的驗證。現在永輝的管理團隊已經進入聯華超市總部，開始承擔起全面的經營管理責任，成功與否有待觀察。

零售業態的發展趨勢

當今我國零售業發展遇到的困難與零售業中的兩大主力業態百貨店和大型綜合超市顯露業態的疲態有關。在傳統的百貨店中營業面積1-2萬平米的店鋪由于經營內容無法擴大，休閑娛樂的功能無法增加，與消費者現今的休閑娛樂購物的需求距離拉大，再加上電商的分流和專業專賣連鎖店發展的分流，使之愈加困難。與國際上百貨店發展的走勢不同，中國百貨店沒有走國際上百貨店小型化、連鎖化，自有品牌化的道路，而是走上了購物中心化的道路。這種選擇取決于四個因素，第一，中國人口基數大，是百貨店發展更大店鋪購物中心的基礎；第二，在中國能夠開設百貨店的企業一般都是當地零售業中的大企業，因而具有財力發展購物中心；第三，改革開放以來中國的百貨店在經營方式上選擇的是招商聯營扣點的方式，選擇購物中心來發展在經營方式上可以得到自然地延續；第四，能夠發展購物中心的零售商尤其是一些區域領先的零售商，在前期的發展中一般都開設了百貨店和大型綜合超市，而這兩大業態恰恰是購物中心零售業態中的兩大主力業態（另一個零售主力業態是專業專賣店）。如果說存在的就是合理的，那么百貨店向購物中心發展應該是其轉型的最易通道。百貨店購物中心化的兩個基本特點是，一是在現有的百貨店中增加購物中心的“多功能”，二是百貨店公司投資建設購物中心將自己的百貨店開到購物中心里面去。因此，百貨店之間的競爭已經演變為購物中心的競爭了。學術界有觀點認為，“我國已經沒有百貨店了”，但筆者認為，在中國購物中心的競爭實際上就是百貨店大型化和購物中心化的發展結果，中國的百貨店購物中心化發展可能是階段性的，作為業態本身還是存在著小型化、連鎖化，自有品牌化發展的可能。作為購物中心來講，業界看法比較一致的是商業服務業的組合模式，是零售商業主要的發展業態。發展購物中心有幾點需要大家警醒，第一，購物中心中的業態與功能的組合實際上是一門商業與服務業品牌編輯組合的藝術，為什么在中國的許多購物中心里都出現了餐飲業、娛樂業熱，服務業和零售業冷的狀況，實際上反映的就是品牌編輯能力差的原因；第二，購物中心的運營要求有很高的發動全體品牌租戶整體營銷的能力，但更多的還是以前打折促銷的低層次營銷，營銷創意差，大營銷活動的魄力不足，是目前購物中心運營中的一個比較突出的問題；第三，購物中心在我國的縣級市場也迅速地發展起來了，筆者認為在縣級市場上發展營業規規模適度的購物中心是件好事，因為，在縣級市里大型商業設施不可能郊區化，因此，用一個購物中心來集合與集聚商業服務業的功能，對土地的節約和合理使用，對商戶共享縣級市場有限消費者的客戶資源是有利的；第四，中國購物中心無序發展這個泡沫一定會破。

對于大型綜合超市，在大城市中的發展已呈現了疲態，除了電商與專業專賣連鎖店的發展對它的銷售分流之外，另有一些原因制約了其發展。如，以大型綜合超市單一業態的外資零售企業沃爾瑪、家樂福為例，第一，在反映這一業態核心競爭力的供應鏈整合上一直沒有做到位，集中的表現是由于經營方式的“食利性”價格虛高，給小型零售業態生存的空間，小業態以便利性和低價格攔截和分流了大型綜合超市這一所謂現代零售業代表的銷售額。這種現象猶如大型綜合超市所面臨的境遇一樣，歐洲大型綜合超市為了保持高毛利就促進了小型折扣店的發展。第二，在反映這一業態核心商品生鮮食品上落后于國內本土的超市，本土的超市已經從生鮮直采發展到生鮮加工配送中心和中央廚房階段。我國的零售商尤其是區域領先的零售商一般都是多業態發展，而沃爾瑪、家樂福的單一業態使其實施業態轉型非常困難。近幾年來，在零售業態中便利店發展速度最快，是因為便利店的經營位置離消費者最近，點多面廣又使其成為最宜與電商結合發展的業態。

在超市業態中社區超市，或業態功能集中（生鮮食品從食材到半成品到成品）的食品超市會是一個基本方向。超市業態要回歸業態本質，就是說要回到專售或主售食品的本質，這里說的食品已經不同以往，從原材料到加工品，到餐飲品，超市未來的競爭對手是餐飲業已成定局。超市的餐飲化以餐飲業為競爭對手的話，存在著許多勝算的因素：第一，相比餐飲店，超市的店鋪租金低；第二，超市餐飲的毛利率達到一般的商品毛利率已經足矣；第三，超市的生鮮加工配送中心和中央廚房的功能對超市餐飲化的規模經濟性遠超餐飲業。超市業態回歸業態本質，昭示著超市業態發展要做減法，要縮小非食和雜貨類等產品的產品線，縮小營業面積開更小一點的店鋪。但在食品這個品類中要做深做透，其中的一個方向就是餐飲化。超市的餐飲化不僅僅是現代消費者（老年人和年輕人）對超市的需求，實際上也是超市為了增強消費者的購物體驗的一個戰略舉措。超市要把自己經營的內容做一個細分化、專門化和整合化，比如，面包房與熱飲的結合以店中店的形式表現是咖啡屋。熟食與啤酒、主食、配菜的結合就是店中的快餐店等等。有價值的是，超市的餐飲化可以做到生鮮食品原材料的資源共享，大大減少損耗，這就達到了在一個店鋪之內對經營內容的資源進行了整合。中華民族是一個“舌尖上的民族”，而味蕾上的感覺與消費一般很難在線上實現，實體店的超市一定會大放異彩。超市的餐飲化發展是一個經營精細化的過程，也是家務勞動社會化和消費需求個性化的過程，研究目標顧客的需求偏好已經成為超市餐飲化發展的一個重要課題。

零售商經營方式的選擇

這兩年來對零售商的經營方式一直存在著詬病，比如百貨店的招商聯營扣點、連鎖超市實質上的出租貨架收取通道費的方式等等。主流性的零售商和主導性的零售業態“食利性”的經營方式和盈利模式是真正造成實體零售商在電商沖擊面前處于劣勢的原因，也是品牌商控制市場、控制價格迫使連鎖商就范的原因所在。我國連鎖經營方式在實體零售商中的導入雖然創造了許多輝煌，但為消費者創造的價值與利益還非常不夠，而最大的不夠就是給消費者的價格利益不夠，電商就是利用了連鎖商的這一弱點對實體零售商進行了有效的攻擊。所謂零售商的轉型，根本的就是要改變在一個“世界制造業大國”里國內市場零售終端價格虛高的狀況，這是我國零售業轉型迫切要完成的首要目標。這個目標的實現不但對消費者利益意義重大，對改變中國人到國外買中國制造的商品，外國人到中國這個制造業大國無東西可買的消費格局意義同樣大。零售業轉型的第一抓手就是經營方式去“食利性”向自主經營發展。經營方式向自主經營方向轉型具體表現的形式可以多種多樣，如去掉中間商的農產品基地直采，工業品的廠家直購，又如開發零售商的自有品牌等。應該說，中國零售業這幾年在自主經營上取得了重大進步，但普遍遇到的難題是專業的人才不夠，如要自采沒有“買手”，要開發自有品牌沒有專業“技術人員”等等。就我國零售業的現實狀況而言，經營方式向自主經營轉型需要考慮以下幾個要點：第一，經營方式的轉型是一個方向和過程，切不要以為開個董事會就可完成，因為經營方式的自主化是供應鏈整合的必要條件，是一個戰略問題，就需制定目標、步驟和時間節點，一步到位實行自營由于準備不足可能導致業績大幅下滑連企業也生存不下去了，轉型就失去了空間與時間；第二，當前在相當多的零售企業中對經營方式向自主經營轉型存在著很大的畏難與抵觸情緒，如百貨店里要改柜臺招商為柜臺自營，沒有“買手”，甚至連采購員都沒有，畏難情緒由此而發。在連鎖超市里采購部抵觸最大，要跳過中間商做直采需要真本事，但最大的問題是自身利益受損。經營方式轉型的決策者必須高度警覺，不打破企業內職能部門和關鍵崗位人員灰色的利益機制，轉型就無從談起。畏難與抵觸都是經營方式轉型中的痛點，切實地解決這些痛點可以看做是企業內的革命。決策者應成為改革的推動者，不改革只能等死；第三，就零售業態而言，可以實行差別化的轉型方式，如對連鎖超市來說，一定是自營為主招商為輔，而對其轉型緊迫性的要求是生鮮食品自營率的比重力求達到100%，核心品類必須自己做。其他品類去中間化（中間商）要制定時間表，倒逼業務部門實施。開發自有品牌要確定其銷售份額在總銷售額中逐年的提高比重。對百貨店而言，現階段還是招商為主自營為輔。特別值得一提的是，在日本百貨店的發展中，自營和招商各有優勢，不相上下，筆者認為在百貨店中確實存在著兩種不同經營方式的選擇，但共同點是零售商的主導性質。如在招商方式上零售商的主導型反映在主動招商，反映在增強顧客體驗的燈光設計、色彩搭配和商品組織以及超強的賣場營銷的能力。百貨店向自主經營方式的轉型，增強自身招商過程中的“主導性”，增強在賣場營銷中的創新性和業績提升的普惠性是現實的。

聯合采購

零售業具有天然的零散性，這就需要對零售業進行組織，連鎖經營的方式就是這樣的一種組織方式。但在全球發展良好的自有合作連鎖在中國零售業中沒有取得突破性發展，雖然美國的IGA 和歐洲的SPAR 都在中國發展了自己的自有合作組織，但在業務上沒有取得實質性的進展。比如自有合作連鎖組織最基本的業務是聯合采購，沒有取得實質性的業務進展的主要原因是，美國的IGA和歐洲的SPAR，他們優勢的供應鏈資源都在美國和歐洲帶不到中國來。同樣，世界著名的專門從事為零售商開發自有品牌的咨詢公司美國達曼公司在中國的業務開展得也不理想，道理是一樣的，因為為他們做定牌的制造商企業都在美國和歐洲。

結論與建議

中國目前自有合作組織和聯合采購組織中的成員不像歐美國家那樣是一家一戶獨立的小零售商，而大部分是區域領先的零售連鎖集團，對組織的依賴性不強，在向組織索取的利益上強調的是“利己”的利益，比如更愿意得到組織的產品信息和基地供貨信息等，一般不愿意向組織內的其他成員提供這些信息。有時候組織發起的聯合采購往往不能持續，是因為組織成員中有的企業尤其是大企業采取撇開組織直接向供貨商進貨而導致聯合采購行動的不一致、萎縮和失敗。

普遍地將自有合作和聯合采購組織視同供應商而不是服務商，聯合采購行動就較難開展。聯合采購行動會大量受到各成員企業現有的交易規則和采購業務員的阻擾，因為一般的聯合采購業務會貫徹“三不主義”，即不支付通道費，不設賬期，不退貨。即使有了首單也很難有持續的訂單，因為它打破了成員企業采購人員個人的“供應鏈”，動了他們的“奶酪”。

自有合作組織與聯合采購組織存在的缺陷有，如交易規則設計、產品選項、營銷方案設計服務、訂單集單技術、配送服務、供應商協調等等。

我國的零售商必須明白，零售業轉型決勝于供應鏈的整合，而供應鏈的整合需要更多的店鋪和零售商加入到聯合采購中來，否則永遠是被品牌商控制價格和交易條件，并通過其代理商用區域代理制把連鎖商封鎖在一個個區域市場里，無法形成規模化采購的力量，無法形成整合供應鏈的力量。我國零售業不管是大企業還是小企業都要尋求合作通過聯合采購來整合供應鏈。永輝通過資本合作與武漢中百、上海聯華和香港牛奶國際組成了一個超過1000億規模的聯合采購組織，聯合采購中心設在了上海。步步高的全球購戰略，就是欲通過與IGA成員企業的合作進行規模性的國際聯合采購。我國的零售業通過將分散的采購集合成聯合采購就將形成整合國內外供應鏈的巨大力量，也將根本上改變當今國內外的流通格局。聯合采購需要多方配合，堅決實施。

研究發現，對我國的超市業來講，以鮮活農產品為原材料的加工食品將會是聯合采購的重點，因為加工企業的組織化程度高，對接起來比單一的農戶要容易得多，這些食品迎合了超市企業餐飲化的發展，在品類上歸屬于生鮮食品，具有符合市場的交易規則、結算規則和運營規則，非常適用于聯合采購。另外，進口食品將是超市聯合采購的重要選項。預計進口的紅酒、葡萄酒、奶制品、牛羊肉、深海魚蝦、巧克力、咖啡、水果、堅果、休閑食品、化妝品等，未來可能占到我國超市食品銷售量的30%左右，這是一個巨大的市場。當我國的超市已經確定了用全球的資源做本土超市的商品戰略時，聯合采購是必須的，因為進口業務是國際貿易業務必須是大批量的以集裝箱為單位的采購，進口業務涉及到海關、商檢、衛生檢疫等等一系列事宜，一家一戶企業運作起來成本高效率低。商品進口業務對于國內超市而言是相對門檻高的業務，客觀上為聯合采購增強了可行性和呼應性。

本文核心是圍繞供應鏈的整合提出的，零售業轉型的方向、目標、方法、手段和創新，脫離了這個主題都是沒有價值的。