家族企業激勵機制存在的問題與對策研究

安立仁

家族企業激勵機制存在的問題與對策研究

安立仁

改革開放以來，中國家族企業不斷發展和完善，但也不可避免地出現了一系列問題，尤其是在激勵機制方面，長期以來員工的積極性得不到充分調動。以溫州模式為例，本文對家族企業在員工激勵方面存在的問題進行了考察，分析了其形成原因，并依據現代激勵理論提出了系統的建設方案，以期改善家族企業高管人員和普通員工的激勵現狀，進而不斷振興和完善中國的家族企業。

家族企業 溫州模式 激勵機制 股權激勵

隨著改革的不斷深入，市場競爭的愈來愈烈，封閉式家族管理的弊端也日漸凸顯。中國社會科學院通過對中國五省民營企業的實地考察和問卷調查顯示：中國民營企業競爭力日益增強，競爭優勢明顯，但同時，人才與人力資源的短缺、民營企業產權結構與治理結構的不合理、技術創新能力弱等仍是制約其發展的主要因素。由此可知，企業治理與人才短缺是家族企業迫切需要解決的問題，其中人才問題是解決治理問題的基礎。若想最大限度地吸引、調動人才，家族企業急需建立完善的激勵機制。因此，家族企業現存激勵機制的問題和成因以及如何建立有效的激勵機制，是本文主要研究的問題。

關于家族企業，本文采用錢德勒在《看得見的手——美國企業的管理革命》中的定義：“企業創始者及其最親密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股權，他們與經理人員維持緊密的私人關系，且保留高階層管理的主要決策權，特別是在有關財務政策、資源分配和高階人員的選拔方面?！备母镩_放以來，在農村地區社會改革和發展過程中，溫州人民率先運用市場機制發展民營經濟，實現了富民強市，并逐漸形成了以家庭工業為基礎、以供銷員為發動骨干、以農村集鎮為依托、以專業化市場為紐帶的市場主導運行的“溫州模式”。

在溫州眾多的中小企業中，家族企業約占90％。他們往往是家庭作坊的自然產物，是在核心人物及核心家庭的周圍，按血緣、親緣、地緣等原始關系形成的向外層層擴散的同心圓。溫州作為中國私營企業發展的先驅，其家族企業具有典型的代表性，處處體現著中國家族企業的特色，如深受中國傳統文化的影響，企業所有權與經營權的一致性，血緣親情形成的強大生命力等。因此，本文以溫州模式下的家族企業作為研究對象，對當前中國家族企業激勵機制存在的問題進行探究，并進一步指明其改進的路徑。

一、文獻綜述

近年來，許多學者對家族企業的激勵機制問題給予了關注。李寧琪等指出了家族企業激勵機制設計的一般模型，特別對高級經理層和核心員工層激勵方式的選擇意向進行了分析，指出家族企業激勵機制缺陷主要是缺乏長期性考慮和系統性安排，重物質輕精神，并從內在因素和外在因素兩方面探討了問題存在的深層原因。張云春提出了一套家族企業激勵機制完善與創新方案，主要包括有選擇的推行年薪制、賦權管理、人力資本權利與地位激勵、良好的人才成長機制以建立經營者精神激勵等；馬坤分析了家族企業在管理成本、決策速度、靈活性的優勢和產權結構、決策程序、人才壁壘方面的劣勢，指出了家族企業約束制度手段過于嚴苛，缺乏公平性的問題，并提出實施特殊薪酬、產權大眾化，建立制度化的內部退出和代際傳承激勵機制。

隨著家族企業的發展，關于家族企業職業經理人的激勵機制研究也不斷增多。李必強等介紹了企業組織制度中的委托—代理關系，指出代理問題的核心是動力問題，即激勵—約束機制，可以通過建立、健全激勵—約束機制，進而改善委托—代理關系；劉婷、于婷婷等針對家族企業的委托—代理制問題進行了研究，為了更好地分析監督以及監督基礎上的激勵問題，他們通過構建數學模型分析認為，在理論上存在委托—代理的雙方都滿意的激勵機制，并提出了當期的年薪激勵、長期的股權激勵和聲譽機制激勵等可供選擇的改進方案。

國內現有的關于激勵機制的研究從數量上較為可觀，但多為適應性描述，很難發現制度中深層次的問題，與國外相比，尚處于國外激勵理論成果和方法的初步運用階段，缺乏針對現實國情的政策操作性，付諸實踐的可能性比較小。尤其在家族企業中如何設計自身的激勵模式，沒有成功的案例和理論上的探索，給企業管理帶來了困惑。本文在現有研究基礎上，總結了家族企業激勵機制的主要問題，并從深層次分析了問題成因，著眼于企業家自身素質、家族管理的弊端和評估體系的漏洞，最后形成了一套針對整個企業的可行性適用方案。

二、溫州家族企業激勵機制現狀及問題

（一）溫州家族企業激勵機制現狀

1．家族企業的激勵優勢在于可以利用情感紐帶，增強道德信任感。家族成員與生俱來的榮譽感決定了服從性強、決策速度快、靈活度高等，集權式及所有權經營權合一的組織模式降低了管理成本，有利于激勵制度的改進。調查顯示，家族企業已經根據不同員工的需求采取了初步的激勵措施，這是值得肯定的。

2．從動機來看，企業主并未意識到激勵的重要性與必要性。出于成本考慮也不愿實施激勵，只是迫于企業生產運營需要，采取了相關措施以調動積極性，并且激勵手段單調，缺乏多樣性。經調查可知，企業多采用年終獎勵、目標管理、考核機制等傳統激勵方式，而對于企業文化、學習培訓、職工持股等長期有效的新型激勵手段沒有給予充分重視。

3．與國有企業和外資企業相比，家族企業沒有系統的激勵保障體系，在吸引和利用人才上居于劣勢。家族企業多為成長型企業，仍有一系列的規章制度需要完善和制定，不像國有企業和外資企業已進入成熟管理期，所以，激勵機制存在很大的提升空間。

顯然，溫州家族企業現存的簡單激勵機制雖然小有成效，但仍存在諸多問題。

（二）溫州家族企業激勵機制的主要問題

1．信任機制缺乏，權力過度集中。（1）用人機制的不公平性。用人機制的不公平性是中國家族企業的通病，也是頑固性癥結之一。溫州家族企業在創業初期，由有血緣、親緣關系的家族成員形成了一個固定的領導群體，內部信任機制充分形成，一方面降低了管理成本，另一方面排外性直接導致了用人機制的不公平性。同位置不同權利，同貢獻不同收益，同能力不同待遇，類似不公平現象層出不窮。長此以往，非規范的用人機制致使內部人權大，外部人權小，外來員工積極性日益消磨，無法做到人盡其才，物盡其用，難免導致人才流失。（2）股權控制的集中性。據調查，典型家族企業的股東結構，即在企業所有股東中，家族某個成員或整個家族的股份居于不可取代的大股東地位（家族總控股比例高達82.8％），由此，企業創始家族掌握整個企業的經營權和管理權。而外來人員持股分散且比例極低，在企業沒有話語權，雖然參與企業的重大決策但對于家族人員的最終決策無能為力。（3）決策圈的局限性。家族企業股權的集中性決定了經營決策權的集中性，進入決策層的人依血緣或關系為核心，排斥外部人員，因此企業關鍵職務多由家族人員自身或和家族成員有密切利益關系的人所擔任。內部人在思想上很難信任外來人員，決策只局限于家族小群體，沒有給員工參與決策的機會，錯失了很多有意義的決策方案。

2．薪酬結構不合理，員工滿意度低。據中國私營企業治理機構研究課題組調查統計，中國家族企業經理人員的收入主要采用“工資+獎金+津貼”形式，普通員工的收入主要采用“工資+獎金”的形式。按照赫茲伯格的雙因素理論，工資屬于保健因素，難以產生任何激勵作用；獎金和津貼屬于保健因素，有一定的激勵作用，但只有物質層面的積極作用，并未深入人心。

對于企業中的管理人員和核心技術人員來說，獎金和津貼無法滿足自我實現需要，他們渴望獲得股權，參與到決策層中。而對于普通一線員工來說，家族企業目前最重視基本工資的保障，獎金對員工是一種奢侈品，只有表現極為優異的員工才可獲得，并且金額名額有限，因此企業很難調動工人的工作熱情。這些都導致了家族企業產品合格率低，生產率低下，競爭力不足等后果。

另外，私營企業的福利待遇大多不盡如人意，員工的“五險一金”得不到保障。員工的安全需要沒有滿足，很難全心全意投入管理、生產之中去。

3．平均激勵制度，難以調動積極性。當前，溫州乃至全國的家族企業在激勵方面都存在一個誤區，認為只要采取了激勵措施就可以有效地產生正效應。但是，員工的需求是有差異的，他們的期望值各有不同。根據期望公式（激發力量=結果的全部預期價值×期望概率），由于不同年齡、性別、教育水平、生活習慣的員工的期望各不相同，因此對于企業的激勵措施，員工反應各不相同。比如，年輕人和中年人對于薪酬比例的要求就不同，年輕人更傾向于低基本工資高績效報酬，而中年人更重視報酬的穩定性，他們喜歡高基本工資低績效報酬。所有人的激勵措施都相同時，根據公平理論，員工在比較之中感受不到優越感，因此，平均激勵等于沒有激勵。

4．“家文化”的固有局限性?！凹椅幕笔且环N唯意志文化，強調個人的獨斷專權，缺乏民主與公平，無法滿足員工日益重視的精神激勵，即文化層面激勵的需要。若家族企業一味維持“家文化”在企業的強大影響力，不信任外來員工，在精神上打壓他們的積極性，外來員工將陷入進退兩難境地。進，沒有精神文化動力，也沒有滿意感；退，情感上不愿接受沉沒成本。因此，擺脫“家文化”的束縛，建立現代企業文化制度，家族企業才能獲得新生。

三、溫州家族企業激勵機制存在問題的成因分析

根據上章對溫州家族企業激勵機制現狀和問題的總結，對于現存家族權力過度集中、薪酬不合理、平均激勵和家族文化等問題，進行了進一步的探索和分析，認為問題成因主要有以下三個方面。

（一）企業家自身素質的局限性

家族企業的重要特征是由本家族人員進行經營管理，因此管理者的個人綜合素質在很大程度上決定了家族企業的高度。然而，根據2003年10月企業調查隊專題調查的2434家民營企業，總經理大學本科以上文化的約占1/3，大專及以下文化的占了約2/3。

家族企業家受教育程度普遍不高，在知識文化水平上仍然處于劣勢，企業家自身能力限制成為企業發展瓶頸。尤其是對家族企業，企業家長期專斷獨行，現代企業管理制度缺乏，“人治”高于“法治”，個人決策即是企業最終決策，因此，企業家決定著企業成敗。在家長式專權管理中，企業家往往妄自尊大，忽略了員工的感受，給予員工合理的激勵措施更成為一種奢望。

（二）家族式經營管理模式的制約

溫州家族企業多采用家族式經營管理模式，家族成員占據企業要職，把持企業決策權。家族式經營管理模式雖然使得面臨逆向選擇和道德風險的可能性大大降低，減少了企業內部的交易費用，但是仍存在以下弊端。

人治人情盛行。溫州家族企業普遍實行人治型管理，因此，在企業中不存在完善的企業管理制度，職務說明書，績效考核標準說明，這導致了管理的主觀隨意性大。家族代表的管理者在日常管理過程中難免偏袒家族內部成員，在無形中排擠外來人員。尤其是在提拔晉升的過程中，有能力有技術的外來人員根本無法與家族成員抗衡，導致難以對企業有認同感和歸屬感。

溝通渠道障礙。由于當前企業內部溝通渠道的障礙，下級員工的積極想法很難順利地到達企業高層，即使到達二者也缺少有效的溝通，企業家很難采納員工的建議。長此以往，員工建言獻策的積極性得不到充分發揮，難以滿足尊重需要和成就需要，逐漸對企業管理乃至對本職工作失去熱情，企業在無形中失去了眾多的發展機會。

（三）公正評估體系的缺失

公正的評估體系對于充分調動員工工作積極性，提高員工的生產效率具有重要作用。然而，溫州家族企業并不善于利用這一工具，他們大多采用陳舊的招聘晉升機制，憑管理者的主觀臆斷決定員工的去留和升遷，導致用人的不公平。

家族企業在人員的選用上沒有統一標準，管理人員的選拔高達44.9％受人情關系影響。依此看來，企業不僅在招聘階段就可能錯失所需要人才，而且在績效考核中真正有能力的人得不到重用，靠人情，找關系的投機分子反而身居要職。長此以往，企業員工易滋生不良情緒，又進一步影響了企業績效。

四、溫州家族企業激勵機制的建設

根據前文對激勵機制問題及成因的分析，針對企業現狀，構建出家族企業激勵機制的建設模型。依據全面性原則和公平性原則，特將模型分為兩部分，即對高管與核心人員和普通員工實行有差別的激勵措施。根據馬斯洛的需要層次理論，不同層次的員工有著不同的重點需求，針對家族企業，高管和核心人員更追求尊重需要和自我實現需要，而普通員工更傾向于生理需要和安全需要，因此應分別對待，這樣既可以滿足不同員工的需求層次，也可以最大限度地節約激勵成本，符合企業發展需要。

（一）關于企業高管人員和核心人員的激勵機制

1．股權激勵。（1）基于“委托—代理”制度的股權激勵。為了更好地培養代理人忠誠度，使其關注企業長遠的發展利益，克服短期行為，需要引入股權激勵。在當前的溫州，股權激勵實質上是一種資產信用和地位象征，代理人完成設定的各項目標，得到約定比例的利潤分紅，不僅得到了情感上的滿足，也符合了“置業”心理。另外，鼓勵代理人入股，將他們的個人資產構成企業資本，代理人與委托人形成了真正統一的利益共同體，同為企業的投資者和受益者。（2）基于人力資本形成的股權激勵。主要適用于企業的核心員工，即在技術創新、營銷策略、企業變革等關鍵性活動中作出突出貢獻的員工。對于核心員工，家族企業應重視他們本身的巨大價值，在原有的“工資+獎金”的報酬基礎上，允許其以技術入股，以創新入股，以管理入股，以營銷入股，在公平公正原則的基礎上，聘請專家對核心員工作出的貢獻進行價值評估，并將其納入企業現有股份，使核心員工也成為企業的所有者。

股權激勵可以有效地突破單純薪酬激勵的局限性，分散股權的集中度，增加外來員工持股數，進而提高決策的民主性與科學性，對于培養關鍵人才對企業的忠誠度，防止人才流失，增強企業發展潛力有重大作用。

2．賦權激勵。哈佛大學的奎因·米勒認為，“賦權是指下屬獲得決策和行動的權力，它意味著被賦權的人有很大程度的自主權和獨立性?！蓖瑫r，根據Y理論和Z理論以及麥克利蘭的成就激勵理論，員工都需要一定的權力地位以發揮其積極性。賦權也并非家族企業家交出所有權利，但事關企業具體的業務和日常運營方面的管理權應當交由中高層管理者自主裁決，涉及長遠發展戰略和規劃時，也應該允許核心員工參與討論。賦權改善了大權獨攬帶來的經營困境，家族經營者可以克服自身技術、經驗、市場認知等方面的缺陷，也可以集中精力于事關企業長遠發展的大事要事。被賦權的中高層管理者獲得了心理和地位上的滿足。

（二）關于企業普通員工的激勵機制

1．薪酬激勵的新模式。這里所說的薪酬激勵新模式是指在薪酬公平的基礎上追求差異化。針對平均激勵難以滿足員工需求的問題，實行差別的薪酬制度，根據期望理論和馬斯洛的需要層次理論，把員工分為一線工人、技術員與車間管理人員。一線工人重視基本生理和安全需要，企業只需保障其基本工資按時足量發放，并給予小比例的獎金。對于技術員，應依貢獻度施行崗位激勵，即在基本工資的基礎上，加大獎金的比例。車間管理人員是連接企業與員工的橋梁，應實行績效工資，即工資直接與車間生產數量與質量掛鉤，按完成情況決定薪酬，體現自我實現價值，同時給予保險以滿足安全需要。總之，家族企業應依據員工的貢獻度、偏好、層級、職位等調整薪酬模式，并保證薪酬透明化，實現物質激勵的價值。

2．文化激勵的推動力。企業文化是企業的靈魂。為了突破“家文化”的局限性，企業要實現從家族文化向家庭文化的轉變。家庭文化是以顧客為中心，讓每個相關利益的感覺都更好，包括顧客、員工、合作伙伴、社會、股東。家族企業要想真正以家庭文化代替家族文化，首先，應實行以人為本的柔性管理，使僵硬的文化走向開放與創新，即家庭文化開放性與凝聚力的和諧統一。其次，培養團隊精神，以小文化圈帶動整個企業。建立部門學習型組織，再將小團隊精神放大到整個企業，形成家庭文化。另外，拒絕企業文化形式化和功利化，要將文化滲透到員工的價值觀中，穩扎穩打，遠離只看短期利益，背離顧客等錯誤觀念。

五、結束語

綜上所述，本文旨在通過對以溫州模式為代表的中國家族企業激勵機制問題的研究，從理論和實踐上尋求完善的家族企業激勵機制的有效途徑，以達到解決家族企業激勵機制現存問題的目的。中國家族企業發展正面臨著朝現代化企業發展的關鍵時刻，人才利用和管理是中國目前家族企業發展的“瓶頸”，建立具有執行力的激勵機制可以說是解決中國家族企業人力資源管理相關問題的核心。因此，私營家族企業應致力于激勵機制的發展與完善，達到吸引人才、聚集人才、發動人才的效果。

[1]中國社會科學院民營企業競爭力研究課題組．2003年—2004年中國民營企業競爭力研究總報告[Z]．

[2]中國私營企業經濟年鑒(1996)[K]．北京：中華工商聯合出版社，1996．

[3]羅長海，林堅．企業文化要義[M]．北京：清華大學出版社，2003：8．

[4][美]斯蒂芬·P．羅賓斯．組織行為學：第7版[M]．北京：中國人民大學出版社，2003：4．

[5]張德．組織行為學：第3版[M]．北京：高等教育出版社，2008：2．

[6]周永亮，董希華．溫州資本[M]．北京：中國發展出版社，2003：9．

[7]PeterF．Drucher．Knowledge-WorkerProductivity．TheBiggest Challenge．CaliforniaManagementReview，1999，winter：79．

[8]陳乃醒，傅賢治．中國中小企業發展報告(2006—2007)[M]．北京：中國經濟出版社，2007．

[9]崔維海．激勵在人力資源管理中的作用[J]．民營科技，2008，(4)．

[10]方立明，奚從清．溫州模式—內涵—特征與價值[J]．浙江大學學報，2005，(5)．

[11]付文閣．中國家族企業面臨的緊要問題[M]．北京：經濟日報出版社，2004：11．

[12]顧文靜．溫州民營企業實行委托—代理制的障礙分析[J]．經濟管理，2002，(2)．

[13]黃松，楊錦秀．試論中國家族企業激勵機制的創新[J]．重慶職業技術學院學報，2005，(1)．

[14]李必強，劉運哲．現代企業組織制度中的委托—代理關系[J]，1999，(2)．

[15]李寧琪，王衛明．中國家族企業員工激勵機制設計研究[J]．求索，2006，(2)．

[16]李佩軍，程鳳蘭，劉吉萍．對企業管理中激勵問題的新思考[J]．商場現代化，2008，(5)．

[17]李欣．中國家族企業職業經理人激勵機制研究[D]．太原：山西財經大學，2009：6．

[18]劉春慧．中國中小家族企業員工激勵機制研究[D]．北京：首都經濟貿易大學，2009．

[19]劉婷．信息不對稱下家族企業激勵機制研究[J]．企業管理，2006，(5)．

[20]馬坤．淺析中國家族企業的激勵機制[J]．知識經濟，2009，(16)．

[21]于婷婷，董亞蘋．中國家族企業委托代理關系下的激勵機制探析[J]．中國外資，2010，(7)．

[22]張冉．中國家族企業管理現狀分析及其激勵機制研究[D]．北京：北京交通大學，2008．

[23]張望軍，彭劍鋒．中國知識型員工激勵機制實證分析[J]．科研管理，2001，(11)：90～96．

[24]張應強．蘇南模式—溫州模式發展現狀比較[J]．甘肅社會科學，2002，(6)．

[25]張云春．家族企業激勵機制的完善與創新[J]．金融經濟，2006，(8)．

[26]張宗和，應煥紅．家族企業實證研究——溫州樂清2002年家族企業調查數據分析[J]．商業經濟與管理，2003，(7)．