淺談民營企業員工流失與管理

王沖

摘 要：人類社會的生產以資源的供給為基礎，經濟要不斷增長，必須要有充足的資源作為保障。經濟學家把資源分為四大類：自然資源、資本資源、信息資源和人力資源。其中，人力資源最為活躍、涉及面最廣、影響力最為深遠的資源，是一切資源中最為重要的資源。許多企業為了吸引發展所需的各類人才，不惜耗費大量的人力、財力和物力。但是企業花費大量力氣招聘進來的人，卻未必花費了同等精力來保留他們。能夠吸納合適的人才固然重要，而在人才進入企業后，盡力留住他們則是更為艱巨的工作，正如前人所說：“留下金錢是下策，留下事業是中策，留下人才方為上策。”現代人力資源管理者不僅要學會如何把人才吸引進來，更要懂得如何保留人才。

關鍵詞：民營企業；員工流失；對策

1 民營企業的概念和特點

我國民營企業界定從廣義上看，民營只與國有獨資企業相對，而與任何非國有獨資企業是相容的，包括國有持股和控股企業。因此，歸納民營企業的概念就是：非國有獨資企業均為民營企業。

從狹義的角度來看，“民營企業”僅指私營企業和以私營企業為主體的聯營企業。“私營企業”這個概念由于歷史原因不易擺脫歧視色彩，無論是私營企業的投資者、經營者、雇員或者有意推動私營企業發展的社會工作者，都傾向于使用中性的“民營企業”這個名稱，這就使“民營企業”在許多情況下成為私營企業的別稱，而本文也認同這種說法。本文的民營企業的界定主要是在于它的狹義的含義。以下是民營企業的特點：

1.家族化管理是企業創業成功的前提和根本

中國有句俗話，上山親兄弟，打虎父子兵，在初期創業工作條件極其艱難，并且難以吸收人才，加上管理的粗放，家族化管理成為必然的，而在我國典型的家族企業，比如溫州正泰集團，她是是我國民營企業中著名的家族企業，在企業規模和發展速度上位于全國民企前茅。總裁南存輝為企業的健康可持續發展，“自剪羽翼”不斷稀釋自己家族所占股份，是具有戰略眼光的制度變革和創新。經過1980年代的艱苦創業，到1991年正泰公司正式成立，南存輝兄弟及其他家族親友的股份占企業股權的100%，其中南存輝個人占60%。此后，正泰開始了快速擴張時期。至1994年正泰集團組建時，成員企業已達38家，股東近40名。此時，南存輝個人股份在集團中的比例下降到40%。1998年，南存輝股權又一次大幅度稀釋。南存輝兄弟股份降至28%，其他三位家族成員創業股東分別為7—10%不等的股份。通過稀釋股權，正泰基本上一直走在健康的發展道路上。現在已成為行業中的世界級企業。

2.抓住財權不放手

民營企業初期發展較快，雖然在管理模式不盡相同，深深打上老板的思想烙印；但終歸有一條“財權老總一把手”，再有能力，誰來了我也不放手。這就很有可能封死企業，使企業沒辦法往前走。首先，管理混亂。民營企業的管理實質上是國營企業的改良簡化版，加上中國傳統的家長管理制版本，企業在發展過程中，觸及正規化管理時，每每在矛盾沖突下胎死腹中，雖然個別民營企業依靠強有力的領導能偶突破這個怪圈，但在民營總體上，迄今為止，始終很難逾越管理混亂，實現脫胎換骨的企業轉變。主要表現在缺乏科學標準，缺乏科學工作標準是造成民營企業員工“磨洋工”的重要原因。很多民營企業的經營管理活動一直以來都是由管理者的經驗和主觀意志確定的，干好干壞一個樣，使得一部分員工想方設法偷工減料，投機取巧；另一部分員工雖然想干好，但看到其他人不干活或少干活照樣拿同樣的工資，感到極大的不公平，也開始消極怠工，導致工作效率低下。其次，人才培養力度不夠。小企業為了生存，在外吸引人才是，往往不遺余力，以解燃眉之急，但在根本上，由于小企業的急功近利，往往取法形成類似國營公司的一整套培養體系，導致不好的后果，一方面，民營業在人才使用方面，始終需要借力于市場環境，當無法借力時，民營企業往往在原地大全，無法繼續前進，嚴重的就是破產。另一方面。有的員工來到這個企業以后，覺得企業小，沒有發展前途，最后流失該類員工。

2 我國民營企業員工流失的概念和特點

所謂員工流失是指組織不愿意而員工個人卻愿意的自愿流出。這種流出方式對企業來講是被動的，組織不希望出現的員工流出往往給企業帶來特殊的損失，因而又稱之為員工流失企業員工流失現狀分析。

在我國民營企業員工流失的特點：

1.群體性

一般來說，員工流失往往發生在以下這些人員群體：新興行業需求量大的，思維活躍的，專業不對口的，對企業不滿的，業務管理精英，對未來職業生涯不明晰的，認為受到不公平待遇和人際關系不好的。最典型的就是應屆大學生的跳槽，2012年11月14日有關調查指出，應屆大學生六個月以下跳槽的機率是37.8%；六個月至一年以下的，跳槽率是27.3%；一年以上兩年以下的跳槽率是25.58%；兩年以上的跳槽率只有9.31%。

2.時段性

員工流失的時間是有規律的，一般說來，薪水結算及獎金分配后，春節過后，學歷層次提高后，職稱提高或者個人流動資本進一步提高后，最容易發生員工流失。典型的是在春節前后，春節前全國大學生開始實習、找工作，這是一個高峰期，另一個就是春節后，這主要是因為春節后，一些員工辭退以前的職業去轉公司。

3.趨利性

即員工流失總是趨向于個人利益和個人目標。這些員工可分為追求物質型、追求環境型和追求穩定型。

3 我國民營企業員工流失的原因

首先，收入及報酬分配問題。一方面是收入問題，這是人員流失的很重要的原因。薪酬待遇問題是員工決定是否離職時所要考慮的首要因素，薪酬待遇高，可以抵消其它很多方面的不足由于多種原因。比如很多員工覺得住宿不好，交通不便，可以薪酬夠高，那么很多時候都會繼續留在這個企業。另一方面是分配不公平，有些民營企業采用評議的工資體系，造成一些表現差不多的員工，最后得到的工資差異很大，有些企業對不同崗位采用不同的工資體系，使得整個企業的工資體系混亂，缺乏規范和公平。

其次，企業文化不如大型的國營企業。 組織要實行有效的管理，關鍵在于它的內聚力、向心力和持久力，而組織文化對此正有著不容忽視的重要影響，具體說來，組織文化在組織管理中的作用主要有：激勵作用、導向作用、規范作用、凝聚作用、穩定作用。良好的企業文化和氛圍，可以給員工提供一歌積極愉快的環境，可以為員工提供一個比較和諧的人際關系網。進而讓員工對企業產生一種歸屬感。反之，如果一個公司的企業文化不好，那么公司對員工來說是一種噩夢，相對于國營企業，這是民營企業的一大不足，員工不愿呆在這個公司。進而產生一種離職的念頭。最有可能是流入國營企業

再次，不注重公司員工的培訓和發展。很多員工希望自己能夠有一個很好的未來，那么比較看重在入職以后，公司能夠提供一定的培訓，使自己充實、成長。加入一個員工進入公司后，無法看到自己的發展前景，而員工也沒給員工一個良好的發展前景，那么員工就會作出新的考慮，或許就是辭職。

最后，民營企業相互爭奪核心人才的戰爭。21世紀是知識經濟時代，能為企業創造利潤的是具有知識和技能的核心人才，誰掌握了先進的知識與技術的人才，誰就是掌握了市場，那么民營企業之間的人才競爭就越來越烈，甚至出現了不正當的方式，那么這就會造成公司人才的流失，當今社會出現了這樣的情況，一個公司招聘的時候，動用商業間諜去獲取競爭對手的人才資料，然后針對這些人，采用一切誘導，從而使這些人流入自己公司。

4 我國民營企業避免員工流失應對措施

管理就是服務，管理者必須轉變觀念，幫助員工適應環境，掌握工作技能，提高工作效率，體現自我的存在價值。并能夠在企業發展的過程中，實現其自我成長，進而能夠改變自己的命運。這已經是不少企業老板的共識，不少的企業已經在改變企業硬件需要，并通過自身努力提升企業的人文環境，借助外力提高管理水平，積極營造家的溫暖氛圍，何愁企業沒有合適的充足的員工呢？大面積的員工流失必然會得到遏止。具體來說，企業要從以下幾個方面做好工作：

1.建立良好的選人用人方法

企業需要在招聘人員的時候，就注意選擇道德素養比較高的員工，對于那些一年換一個公司甚至幾個公司的員工，務必要慎重錄用。同時，企業應選擇那些潛力、價值觀與公司制度和文化相一致，能夠維護公司聲譽并完善公司品格的人。每個公司還應根據自身的特點選擇合適的人，就像埃德華茲公司的首席執行官所說：“我們只要有個性的人，和我們同心同德，與公司文化協調一致，我們要的是白頭偕老，像一樁美滿的婚姻一樣。

2.創新薪酬的分配模式

在任何企業，薪酬都是一個有效的激勵手段，薪酬不僅是雇員獲取物質及休閑需要的手段，還能滿足人們自我肯定的需要。因此，制定有效的報酬系統，可以降低成本，提高效率，增強企業招聘時的吸引力。針對不同層次和類型的員工，國內外已有了一些較成熟的薪酬發放理論及實踐，如期權、紅利、股權發放、員工持股等方法。 應該看到，無論哪種模式，都需要貫徹這樣的一個原則：為公司作出的貢獻越大，其得到的實際報酬就要越高，又想好又想馬兒不吃草的情況是不存在的。依據這樣的原則，各個企業可以根據自己的情況，決定自己薪酬的分配模式。

3.創建以人為本的企業文化

一個企業要想得到長久的發展，必須確立“人高于一切”的價值觀。整個企業高層必須有一種意識，即人是最重要的資產，員工們是值得信任的，需要被尊重和參與工作決策。當人得到充分信任時，往往能較高水平地發揮才能，為企業創造出更多的效益。如果從企業的高層管理者到每一個員工都樹立了一個共同的愿景，形成了共有的企業核心價值觀念、價值取向等外在表現形式，那么這會在企業的發展過程中得以延續，使企業保持良好的競爭態勢。

4.打破家族管理模式，努力實現民主的社會化管理

民營企業要增強市場競爭力，獲得長足的發展，必須客服人事管理上的家族式，用現代公司制方式進行人力資源的設計和管理，簡歷新型的勞資關系，走出任人唯親的圈子，要逐步推廣所有權與經營權分離的經營模式，充分發揮經營者與生產員工的積極性，把企業經營目標轉化成全體員工的自覺行動和努力方向，從而增強企業獲利，促進經濟目標的早日實現。

5.對員工進行感情投資

很多管理者希望員工視企業為家，處處為企業著想，在工作上盡職盡責，絲毫不懈怠。這種愿望是美好的，但是要想使這愿望達成決定權不光在員工的身上，更主要的還在管理者這里，管理者關心下屬、體恤員工，員工必然工作熱情高漲，干勁十足。 魏國名將吳起在立了戰功后，被任命為河西守將，他在職期間為了培養造就一支能征善戰的不對，他與士兵同甘共苦，生死與共，深受將士的愛護和尊敬。一次，軍中有一個士兵升了痤瘡，紅腫潰爛，疼痛難忍，惡臭熏人，吳起得知后，立即親自去替他吮吸膿水，裹傷敷藥，像對待親身骨肉一樣關懷備至。士兵在吳起的精心醫治下，很快痊愈了，吳起愛兵如子的行動，使得全軍上上下下，無不深受感動。

參考文獻

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