醫改民營醫院專科學科建設策略分析

馬小波，朱寶林，周素君，朱婷婷

（沭陽縣人民醫院科教處，江蘇宿遷223600）

醫改民營醫院專科學科建設策略分析

馬小波，朱寶林，周素君，朱婷婷

（沭陽縣人民醫院科教處，江蘇宿遷223600）

重點專科/學科建設反映的是醫院的軟實力，是醫院順應經濟、社會轉型和市場競爭，以及加強自身內涵建設的重要策略和措施。宿遷醫改使所有醫院經營民營化，歷經10年發展雖然整體衛生資源得到了快速增長，但專科/學科發展面臨領軍人才、資金、政策等各種制約瓶頸。該文對宿遷醫學專科/學科建設情況與其他各市現狀比較分析，并為該院專科/學科建設作策略分析，為公立醫院改革提供參考依據。

衛生保健改革； 醫院，私營； 醫院管理； 專科建設； 學科建設； 策略分析

宿遷在江蘇省屬經濟欠發達、財政落后的地級市，相對于蘇中、蘇南地區存在財政支付能力弱，衛生資源匱乏，醫療服務水平起點低等狀況。2000～2003年，宿遷對全市124所鄉鎮衛生院和10所縣級以上醫院進行了產權制度改革，把單一的公立醫院改造為合伙制、股份制、獨資等多種醫療主體，打破了“管辦不分”局面。歷經10年發展，宿遷衛生資源持續增長且發展速度明顯高于江蘇省平均水平和蘇北其他地市，列入全國百強民營醫院[1]，但同時也出現因過度市場化導致人才隊伍缺乏穩定性，以及難以平衡投資者利益與醫療服務公益性之間的關系等[2]，引領性的學科/專科發展緩慢。

SWOT分析是20世紀80年代初由美國舊金山大學的管理學教授韋里克提出的策略分析方法，主要是發揮優勢因素（strengths）、尋找劣勢因素（weaknesses）、把握機會因素（opportunities）、認清威脅因素（threats），并進行系統分析，然后尋求最佳的發展策略。本文利用SWOT探討分析醫改后民營醫院學科/專科建設情況。

1 宿遷醫改后專科/學科建設基本情況

專科/學科是構成醫院的基本單位，是醫院醫療、教學、科研和管理的有機結合點，學科建設的水平反映出醫院的水平及醫院核心競爭力的高低。因此，在醫院建設和發展過程中，應該把專科/學科建設作為重點，通過專科/學科建設，提升醫療技術水平，凝聚和形成優秀人才梯隊，進而促進醫院建設與發展。2013年江蘇省各市重點專科/學科情況顯示，其分布主要在南京、蘇州、無錫、常州等蘇南地區，宿遷地區排名靠后，同時也反映出衛生資源分布的特點及不平衡，優質醫療資源常常聚集在經濟發達的地方[3]，見表1。

表1 2013年江蘇省各市省級重點專科/學科情況（個）

本院為公立改制的民營醫院，與傳統投資新建民營醫院不同之處在于有著較久的歷史口碑及人才技術基礎，具有一定的學科建設基礎及經驗[4]，但改制后的最大困境在于人才隊伍的不穩定、對領軍人才缺乏吸引力及政府在專科學科建設投入的缺失，如在人才儲備和培養、學術科研等各方面都不能享受政府部門的優惠政策，也得不到衛生主管部門的重視[5]。但較改制前也有民營化的優勢，如決策機制靈活，醫院可制訂多層次人才聘用政策、依托省人醫的技術結盟并加強醫療服務等。見表2。

表2 本院專科/學科建設SWOT分析矩陣表

3 結 論

重點專科與學科的建設和發展是以人才為基礎，以專科/學科帶動發展，主要包括學科定位（學科方向、發展層次）、學科隊伍（學科帶頭人、學科梯隊）、科學研究、人才培養、學科基地（實驗室、重點學科、設備等）、學科管理等方面。本院目前有宿遷市重點專科11個，重點學科3個，就本院實際情況，亟待在以下方面重點改進。

3.1 確立醫院的定位、發展思路及重點專科學科發展方向 醫院為三級綜合醫院就必須堅持醫、教、研并舉的發展策略，同時要發展自己特色的重點專科和學科，首先要評估本院內各專科學科的發展狀況和水平，也要綜合分析醫院目前所處的環境，立足本區域的疾病特點及百姓健康需求，制訂適合自己醫院的專科學科發展方向。

3.2 完善學科建設制度 要完善和落實專科學科建設的一系列制度和具體措施，本院目前已制定出一般專科和重點專科的管理辦法，并對各專科/學科簽署每年度的發展目標責任書，同時對于專科和學科發展好的科室，醫院每年給以5～10萬的經費鼓勵，并在人才培養、學術交流、設備投入、科研立項、新技術引進等方面給以傾斜幫扶，為今后申報省級重點專科學科做準備。

但重點學科在醫院的示范引領作用仍待評估，可能不同學科的人才梯隊及領軍人才發展層次的參差不齊，以及學科/專科建設考核導向的氛圍未引起科室負責人的重視。

3.3 加強交流，提高專科學科影響力和學術地位 醫院鼓勵學術及醫療技術的交流，已制訂醫技人員外出參加各類學術會議交流的政策及新技術新項目的引進鼓勵措施。每個周末均有聯盟江蘇省人民醫院醫療專家來本院進行坐診、手術及教學查房等活動交流，但診療活動需要一個過程，短暫的一次周末診療，有時不能滿足患者的需求。因此，醫院科室必須借助上級醫院專家的帶動，加強自身的專科能力建設，真正提升自身能力，樹立在本地的地位、品牌和影響力。

3.4 高度重視學科帶頭人領導作用，加強人才梯隊建設 醫療的核心就是醫療人才，專科學科建設的核心同樣是領軍人才及人才隊伍[6-7]，無論公立還是民營醫院，凡是領軍人才及隊伍強的學科，都會是重點學科，如北京同仁醫院、三博腦科醫院，更是體現出領軍人才在學科建設重的決定性作用。

醫院改制10年來，可以說80%以上改制前的科室領頭人選擇離開醫院去創辦新的民營醫院，好在醫學是新技術、新知識不斷更新的實踐學科，醫院在人才引進及培養上耗費了不少的力氣，尤其在引進領軍人才上需下大力氣，一個高素質的帶頭人可以引領并帶動專科發展。因此，醫院既要抓學科帶頭人的建設，也要重視中青年人才梯隊的構建，保證學科的科學可持續發展，要給重點學科一定的經費、人才、進修培訓等支持，也要對其提出一定的要求，要在任期內切實提升學科的醫、教、研綜合實力。同時鼓勵學科間的交叉和互連，帶動醫院整體科研水平和能力的上升。

3.5 加強醫院的公共關系管理 醫院的公共關系管理包括醫院的服務質量、品牌管理、患者與員工的人文關懷、危機事件的社會公關等管理[8-9]。醫院雖設置有公共關系與宣傳部門，但從事的主要是一些具體事務的對接聯系和廣告宣傳，缺乏系統的認識和管理。

對外的營銷宣傳僅是公關關系管理的一小部分，除此之外，還要關注患者對醫療服務的滿意度、員工對醫院文化價值的認同度、危機事件管理。醫院發生的危機事件主要是一些突發事件，會讓醫院處于社會輿論壓力之下，影響醫院的形象和口碑。因此需要全面關注患者、員工、社會之間的溝通，只有這樣醫院才可以在一個和諧關系中發展壯大。

綜上所述，宿遷市自醫療體制改革以來，雖然地區醫療衛生資源顯著提升，改善了群眾的就醫條件，基本解決了老百姓“看病難、看病貴”問題[2]，但老百姓還是更愿意到南京、上海大醫院看病，因此如何提升本地區的醫療專科學科的發展水平及影響力，讓老百姓在自己家門口就能享受到更優質的醫療資源，仍然是衛生主管部門及醫療主體需面對的重要問題。

[1]嚴卓然，王嬋，劉劍文.2012年中國民營醫院百強醫院發展特點分析[J].現代醫院管理，2013，11（6）：12-14.

[2]乙軍，黃曉光，周業庭，等.宿遷市醫療改革10年衛生資源狀況[J].職業與健康，2012，28（22）：2715-2718.

[3]乙軍，周業庭，馬小波.我國衛生資源配置的地區性差異分析[J].中國醫藥導報，2012，9（7）：146-148.

[4]王德禮，王心如，李樹寧，等.民營醫院在重點學科建設中的困難及實踐探索[J].中國醫藥導報，2012，9（21）：148-149.

[5]史新葉，杜新宇，鄭京晶.如何推進新醫改政策下的民營醫院人才隊伍建設[J].中國醫藥，2011，6（4）：487-488．

[6]鄒燕琴，黃輝，王薇，等.加大青年人才培養，促進學科持續發展[J].現代醫院，2013，13（4）：105-106.

[7]周生來.民營醫院學科建設與人才培養要常抓不懈[J].醫院院長論壇，2013（1）：18-20.

[8]葉飛躍，簡希堯.醫院快速發展時期的公共關系管理[J].黑龍江醫學，2013，37（10）：1032-1033.

[9]王啟鳳.醫院公共關系主體的意識分析[J].黑河學刊，2013（1）：190-192.

10.3969/j.issn.1009-5519.2015.06.067

：B

：1009-5519（2015）06-0956-02

2014-11-26）

馬小波（1981-），男，山西運城人，碩士研究生，主管檢驗師，講師，主要從事科教管理工作；E-mail：mxb.m@126.com。