電信企業財務內部控制體系建設淺析

□文/李化冰（中國移動通信集團湖南有限公司 湖南·長沙）

電信企業財務內部控制體系建設淺析

□文/李化冰
（中國移動通信集團湖南有限公司 湖南·長沙）

本文在對電信企業財務內部控制體系進行梳理的基礎上，結合電信企業財務內部控制體系現狀分析，提出完善電信企業財務內部控制體系的措施，以利于電信企業提高財務內控水平，增強財務風險控制能力，提升經濟效益。

電信企業；財務內控體系；措施

收錄日期：2014年11月30日

隨著我國電信業重組完成，4G牌照的發放，電信行業全業務競爭日趨激烈，電信企業面臨復雜的內外部經營形勢。為避免財務危機發生，同時，落實國資委對電信企業加強財務管理、控制經營與財務風險的要求，這就促使電信企業必須積極推進自身的財務風險內控體系改革，讓內控產生實效，使其成為財務風險防范的有效工具。基于此，本文在探究電信企業財務內部控制體系現狀的基礎上，就采取針對性優化措施防范和化解財務風險提出一些建議。

一、電信企業財務內部控制體系概述

財務內部控制體系是指在財務風險識別和度量的基礎上，管理層針對企業所存在的財務風險因素有目的地施加作用，選擇適當的風險管理策略，采取具體實施措施，從而達到降低風險的不確定性和減少損失的一整套規章、制度和機制的總稱。完善的財務內部控制體系需適時反映企業面臨的各種內、外部風險因素，并且采用準確的方法進行風險識別，從而有針對性地進行風險控制，同時還要針對不斷變化的風險進行準確評估。國外針對財務風險內部控制的研究主要集中在財務風險預警計量模型方面，并對財務內部控制理論情有獨鐘。如，美國注冊舞弊檢查師協會就指出：“要保證財務報告的可靠性，有效的內部控制是必要的手段”等。近幾年，我國理論界對財務內控體系的研究既有實證研究，也有規范研究。就實證而言，大批學者介入財務危機預警模型研究，如張鳴、程濤的《企業財務預警研究前沿》、張友棠的《財務預警系統管理研究》等，利用各種多變量模型分析企業財務信息，預測企業財務危機。在規范研究方面，通常將企業的財務風險管理納入企業內部控制理論體系內，并指出內部控制環境對企業財務風險的影響，如宋建波的《企業內部控制》等。

二、電信企業財務內部控制體系現狀

（一）財務內部控制體系不健全。國內電信企業雖已初步建立財務內控的基本構架并制定基本的內控管理制度，但在財務風險內部控制環境方面，對財務內控人員配置、業務能力匹配及執業水平等明顯不夠重視。如部分管理人對財務風險內部控制制度的認識還停留在“內部牽制”階段，既難以接受和適應以風險管理為導向的財務內控機制，又缺乏應對新環境和挑戰的風險控制手段和措施。同時，電信企業在“省、市、縣”三級管理架構中，省、市層級決策權大，存在管控分散現象，目前的財務內控制度難以適應實際管理需求。其次，電信企業各地市分公司及子公司組織架構、業務規模、管理特點等情況不盡相同，各地市分公司及子公司存在從自身的理解和管理需要出發，有選擇性地制定和執行財務內部控制制度的現象，導致企業內控制度缺乏統一完整性。

（二）財務內部控制體系執行不力。電信企業在財務內部控制管理方面，受制于用人機制，員工管理手段，制度執行力度有限。從財務內控體系操作層面來看存在影響執行力的不利因素，如受限于國內整體風險管理水平不高及風險管理人才缺乏的現實，企業普遍未建立有效的全面風險管理機制，缺乏有效的風險評估程序及風險應對策略，個別環節風險管理機制仍未建立。同時，控制活動未能形成良好的牽制機制，不少控制活動存在授權批準不明確、授權批準層次不清、授權批準范圍交叉等現象，內控設計不合理，管理者財權配置失控，權力缺乏制衡，導致財務內部控制體系執行效率低下。

（三）內部審計及其監督作用弱化。一方面是審計機構設置不健全，部分企業未單獨設立內審部門，或設立了內審部門，但內審部門設置級別較低，部門缺乏足夠的獨立性與權威性；另一方面是人員配備與人員專業素質欠缺。兼職、一人多崗或專業水平、業務素質不匹配現象較為普遍，影響內部審計監督質量。其次，部門工作職責達不到實際管理需要。內審工作往往側重于對企業賬務處理的審核與監督，對財務內部控制流程、財務內控方法等關注較少，內部審計監督作用弱化。

（四）公司治理結構不完善，財務內控能力弱。企業普遍存在董事會與經營管理機構成員重疊現象，如公司的董事長兼任總經理，集監督權與經營權于一身，缺乏獨立性，給管理層操縱經營活動，形成“內部人控制”，損害公司利益帶來了可能。近年來，頻發的貪腐窩案就有力地說明了這一點。同時，電信企業出資人為代表全民的國家，在實際管理上體現為“股東虛位”，實際出資人的監督功能弱化。出資人不到位和治理結構不完善對財務內控產生明顯負面影響。

三、完善電信企業財務內部控制體系的措施

（一）結合企業實際建立健全企業財務內部控制體系。主要是根據財務風險評估和流程梳理的結果，制定企業層面的總體財務風險內部控制體系規范，并在識別風險的基礎上，針對風險產生的多發及核心環節，如根據資金、釆購、付款、融資等業

務制定相應的財務內部控制具體制度，形成健全有效的財務風險內部控制體系，在業務層級實現財務風險的閉環控制，為企業內控活動提供依據和指導。同時根據內部控制體系的執行情況，不斷改進和提高，加強對重要流程、關鍵經營資源和特殊業務風險點的內部控制，包括經營流程控制。加大資金管理、大額固定資產投資、服務監控等關鍵業務的內部控制建設力度，建立重大經營風險預警機制，制訂應急預案，并實時對應急預案進行落實和修正。

（二）采取有效措施保證財務內控體系的有效執行。一方面在企業內部推行責任制，將內控執行與管理權限配置、崗位責任落實有機結合，企業主要負責人對內部控制體系建設負總責，做到財務內控執行情況與負責人的績效考核、薪酬激勵相結合。將內控責任按公司級次向下逐級分解，并按業務特點做流程分解，落實分工和責任，共同推進內控體系有效執行；另一方面加強內控體系監督評價力度。企業對財務內控執行情況和執行結果進行定期跟蹤了解，監督并評價財務內控是否得到有效執行。及時發現財務風險內控體系設計缺陷及運行缺陷，分析缺陷性質和產生原因，提出整改方案，并采取適當形式向企業管理層報告，不斷優化財務內控體系。其次，企業應根據財務內控目標，結合風險應對策略，綜合運用全面預算、授權批準、財務稽核、內部報告等控制措施，實現對財務工作的有效控制。

（三）改善內部審計監督。一方面是設立審計委員會，并確保審計委員會的獨立性。明確審計委員會職責，增加審計委員會成員中具有財務專業與業務層面操作經驗人員的比重，同時保證審計委員會成員的薪酬完全來源于派出單位，確保其應有的獨立性；另一方面是設立以總經理為核心的經營委員會，并用其替代總經理個人負責制，避免管理層個人的思維障礙和認識局限對企業財務內控體系執行上的影響，也可以避免“一支筆”導致的貪腐風險。在經營委員會中，聘請具有財務管理理論和實務經驗的人員擔任財務負責人，提高財務內控管理能力。

（四）優化財務風險內部控制體系環境。一方面是強化董事會建設，充分發揮董事會在內控工作中的方向引領和中心作用。推廣、樹立公司全員內控意識，宣揚內控文化；另一方面是建立科學的組織架構，包括有清晰的“層次順序”職位、流暢的“意見溝通”渠道、有效的“協調與合作”體系，確保工作計劃的高效執行及人員的合理分工，使財務內控實施有堅實的組織架構基礎。

主要參考文獻：

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