企業供應鏈成本控制研究

王洋

摘要：成本控制是企業管理的一項重要內容，隨著經濟全球化、信息化的發展，企業間競爭已在很大程度上轉變為供應鏈與供應鏈之間的競爭企業在不同的經營管理模式下需要不同的成本管理方法，在企業實施供應鏈管理之后，必然需要進行供應鏈成本管理來獲得競爭勢，如何有效地對整個供應鏈上的成本進行管理將成為未來企業成本管理發展的重點和難點。供應鏈管理已引起理論界和實務界的廣泛關注。本文主要對企業供應鏈成本控制存在的問題與對策進行研究。

關鍵詞：企業供應鏈成本;采購成本控制;目標成本管理

一、供應鏈成本

供應鏈成本包括企業在采購、生產、銷售過程中為支撐供應鏈運轉所發生的一切物料成本、勞動成本、運輸成本、設備成本等。供應鏈成本管理可以說是以成本為手段的供應鏈管理方法，也是有效管理供應鏈的一種新思路。供應鏈成本管理是一種跨企業的成本管理，其視野超越了企業內部，而是將成本的含義延伸到了整個供應鏈上企業的作業成本和企業之間的交易成本，其目標是優化、降低整個供應鏈上的總成本。供應鏈運營過程中，在供應鏈上生產和提供有關服務，開展各項業務活動，必然要占用和消耗一定的活勞動和物化勞動，這些活勞動和物化勞動的貨幣表現，就是供應鏈成本，也稱為供應鏈費用。

二、供應鏈成本管理

供應鏈成本管理是供應鏈管理和成本管理整合的產物，是當代成本管理發展的必然趨勢，是當今企業獲得競爭優勢的新突破點。供應鏈成本管理研究應該是在現有的研究成果的基礎上，對相關理論、方法、工具進行進一步的整合和完善，最終朝著綠色供應鏈成本管理方向發展。而國內學者則首先應該把有中國特色供應鏈成本管理經驗與理論研究結合起來，為企業獲得可持續發展和長期競爭優勢提供可操作性理論框架

（一）供應鏈成本控制 成本控制的時間延伸與空間擴展的統一

成本的發生存在于一定的時間和空間內，并構成了成本核算與控制的時空域。供應鏈成本，與傳統的產品成本和企業成本、部門責任成本相比，具有將成本核算的時間和空間統一起來的優點。從時間上看，成本的產生和控制與產品的壽命周期一致，即經歷了研發、設計、采購、制造、營銷、配送、售后服務以及回收等過程，這個過程不僅包括了企業內部的完整的供應鏈，而且跨越企業邊界，涉及供應商、制造企業、分銷商、顧客、以及社會公眾，成本核算只有將范圍擴展到整個時間鏈條，才能真正完整的核算和控制成本，否則只能是成本在供應鏈的各個環節轉移，即某個環節的成本降低以其他環節成本的上升為代價。

從成本控制的空間來看，成本的發生地與引起成本發生的主體往往不一致，比如供應商的行為引起制造商成本的改變，或者反之，制造商的行為改變引起供應商成本的增加，即成本發生的原因和結果不僅在時間上產生滯后或提前，而且在空間上相互分離，這給責任成本的追溯和控制帶來了新的難點。傳統的部門責任成本核算以職能作為歸集和分攤成本的基礎，在成本控制上必然以部門為界，力求部門內部效率的提高和成本降低，而對部門間和企業間的作業協調持消極態度，在縱向層級組織結構的配合下，成本轉嫁、預算松弛和預算游戲等逆功能現象必然不可避免，這些都不利于整個供應鏈成本的降低和競爭能力的提高①。而供應鏈成本核算的基礎是流程管理的理念，流程不僅穿越部門之間的壁壘，而且跨越企業邊界的限制，從最初的供應商的起始流程開始，經過制造商的全部流程，到最終消費者完成消費乃至產品生命周期結束的所有作業和資源消耗。顯然，這種成本核算與供應鏈管理的橫向動態組織特征是相適應的，而且實現了基于流程的點到點（ from end to end）的成本核算與控制。

（二） 供應鏈成本計算與管理 作業優化與關系協調的兩個維度

1跨組織成本管理的基本框架。 供應鏈包括產品從原材料階段到到達最終客戶的過程中與產品流動和轉換相關的所有作業，以及相關的信息流。物資和信息都是沿著供應鏈自上而下流動。供應鏈管理通過建立和完善供應鏈企業之間的關系將這些作業整合起來，從而獲得持續的競爭優勢。 因此，供應鏈管理的精髓可以概括為三點：一是從最初的原材料的獲取到最終產品的交付為止的產品整個生命周期的作業管理和流程管理，這就是供應鏈管理的流程視角，這與供應鏈協（ supply chain council） 1997年發布的供應鏈參考模型（ supp ly chain reference mode，lSCOR） 是一致的;二是強調供應鏈節點企業之間的關系，尤其是企業與供應商之間的伙伴關系;三是供應鏈企業之間的信息流動與共享。應該說這三個方面都與成本管理密切相關。C ooper& Slagmu-lder （ 1999） 基于供應鏈管理的上述思想將供應鏈成本管理劃分為產品和關系兩個維度，并根據生命周期成本管理的思想將每個維度具體劃分為構建和運營兩個階段，這樣便形成了圖1所示四個區域的供應鏈成本管理矩陣。

2跨組織成本管理的基本方法。

對于各個決策區域需要解決的具體問題和有關的成本決策工具，Cooper和Slagmulder （ 1999） 在跨組織成本管理（ IOCM ） 的框架下給出了具體的分析方法。具體來說，網絡選擇主要解決的問題是網絡協議的建立和維持，其核心思想是建立和改善精益型采購供應關系。 3供應鏈成本管理的三維分析模型。

S tefen Seuring （ 2004） 進一步將成本的三個組成部分加入到上述產品） ） ） 關系二維分析框架中，得到供應鏈成本管理的三維分析模型。從直接成本到作業成本、交易成本體現了成本劃分層次的進一步拓展，按照Seuring的觀點交易成本主要是企業之間的作業和活動產生的成本，因此，交易成本跨越了不同企業;而傳統ABC 法下的作業成本，主要是企業內部支持性作業產生的間接成本，作業成本不構成產品的直接內容，因此，作業成本局限于本企業內部，但可以跨越不同的部門，而且一般發生在生產輔助部門和企業管理部門;直接成本主要包括直接材料和直接人工，構成產品價值的直接內容，直接生產成本局限于生產部門內部。

三、我國企業實施供應鏈成本管理存在的問題

（一）缺乏成本整體效益觀念。

長期以來，一些企業成本管理的指導思想就是最大限度地減少支出，降低成本，并以成本升降作為考評企業業績的重要依據。這種片面追求成本降低而忽略提高產品質量、改進產品款式與包裝的方法，雖然節省了成本開支，但造成產品積壓，不能實現價值。供應鏈管理下的企業成本管理在謀求成本降低的同時，還應重視系統整體效益的提高。

（二）成本管理只是本企業內部專業成本管理機構的職責，缺乏全員成本意識。

由于企業的成本表現為生產經營全過程中的物化勞動和活勞動的耗費，因而成本的形成是企業內部各部門、各環節的各項要素與各項活動共同作用的結果，成本控制的主體應該包括對企業成本的形成負有責任的影響者和參與者。因此，成本管理與控制不單是企業內部專業成本管理機構的工作，供應鏈上的每一企業、部門和員工都是成本形成的影響者和成本控制的參與者和實施者。

（三）沒有建立用戶服務和合作伙伴的評價標準與激勵機制，沒有有效的市場協調機制。本位主義思想使激勵機制以部門目標和企業自身的目標為主，孤立地評價部門和企業業績，造成部門和企業片面追求自身利益。物流、信息流經常扭曲變形，產供銷系統沒有

形成鏈。

四、企業加強供應鏈成本控制對策

（一）供應鏈目標成本管理的保障機制———成員企業間合作關系

供應鏈合作伙伴之間的關系會對整個供應鏈的成本縮減提供機會。事實上，供應鏈成員間的關系和協調機制是影響在整個供應鏈上實現目標成本管理的重要因素。供應鏈中的各個企業之間具有委托代理關系，其中上游企業扮演代理人角色，下游企業扮演委托人角色。委托人和代理人之間可以形成非合作關系或者合作關系。在非合作關系框架下，由于所有企業都試圖轉嫁責任和壓力給供應商，損害了供應商的利益，妨礙了整個供應鏈目標成本節約潛力的開發。在合作關系下，委托人設定共同的目標成本，并為所有供應鏈上的合作企業制定激勵措施，所有的分歧和問題都在供應鏈中進行協商和解決。只有供應鏈成員企業間處于合作關系下，目標成本管理與供應鏈管理的思想才一致，擁有激勵和信任等協調機制的合作關系是保障供應鏈目標成本管理實施效果的重要保障機制。供應鏈目標成本管理都是基于在合作關系下進行的。

（二）建立、完善采購制度，做好采購成本控制的基礎工作。

采購活動涉及面廣，并且主要是和外界打交道，因此，如果企業不制定嚴格的采購制度和程序，不僅采購活動無章可依，還會給采購人員提供暗箱操作的溫床。建立嚴格、完善的采購制度，不僅能規范企業的采購活動、提高效率、杜絕部門之間扯皮，還能預防采購人員的不良行為。采購制度應規定物料采購的申請、授權人的批準權限、物料采購的流程、相關部門（特別是財務部門）的責任和關系、各種材料采購的規定和方式、報價和價格審批等。比如，可在采購制度中規定采購的物品要向供應商詢價、列表比較、議價，然后選擇供應商，并把所選的供應商及其報價填在請購單上;還可規定超

過一定金額的采購須附上三個以上的書面報價等，以供財務部門或內部審計部門稽核。

（三）與供應商建立戰略伙伴合作關系

戰略關鍵產品的可獲性和對競爭優勢、成本結構和營利性的影響對企業的成功至關重要，這些產品的管理重點在于開發和管理與供應商的長期、緊密的關系，通過協作行為，尋求雙方利益的最大化。對于研發型企業，供應商參與產品研發，參與市場競爭，共同承擔資金風險等，能夠有效促動供應商合作的積極性。對有限競爭或獨家壟斷的市場，需要采取戰略合作的方式，以獲得更好的品質、更好的排產、更多的技術支持。對供應商的績效評估中高信用等級的供應，積極推進戰略協議采購，采取以中長期框架協議、年度采購協議的方式實現對戰略資源的控制，努力改革傳統的一料一單式的商務談判業務模式，減少重復勞動，降低采購成本。

（四）充分發揮競爭性采購的作用

控制采購成本的一個有效的方法是實行競爭性采購，通過公開招標或邀請招標等方式，使潛在的供應市場充分競爭，從而獲得最優勢的價格和服務。

參考文獻：

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