基于勝任力模型的輔導員績效管理體系設計及培養路徑分析

孟陳莉

（上海理工大學管理學院 上海）

一、模糊理論研究勝任力素質模型的績效評估過程

在輔導員勝任力模型的評價體系中采用模糊理論對每項特征變量加以評價，并且將參評在對勝任力評價的結果以數值形式表達出來，減小模糊所帶來的不確定性，從而實現了由定向分析想定量計算的轉變。

設有集合U 和集合V，所謂從集合U 到集合V 的模糊關系，就是指集合U 與集合V 的乘積U V=｛（u,v）u U,v V｝上的一個子集合R，若（u,v） U V，則稱模糊關系為R的隸屬函數，簡記為R（u,v），即是二元模糊關系的定義。模糊評價可以分為一級模糊綜合評價和多級模糊綜合評價兩種。研究采用一級模糊綜合評價。具體步驟如下：

（1）確定評判對象指標集U=｛U1，U2，Um｝。

（2）建立指標集的權重集合W。通過AHP 即層次分析法對每個特征指標u 賦予了相應的權重，由權重組成的集合W=｛W1，W2，Wm｝，稱之為權重集。

（3）建立評價集P。在對輔導員勝任力評價過程中，參與者可能對管理者的每個指標做出不同的評價結果，這些由不同結果組成的集合就成為評價集。對每一個指標可設立5 個模糊評價的結果，計為P=｛優秀、良好、一般、較差、差｝共五種評價結果，通過被賦值為90，70，50，30，10。

（4）構造評價矩陣。在評價進行中，建立相應的信息矩陣，其中包含了每位參評者對其進行的評價，即可得到了該評價對象的信息矩陣。

（5）根據評價對象的信息矩陣R 結合權重集W 可得到相應的綜合評價矩陣。

（6）確定的評定等級的加權向量V。評價等級的加權向量反映的是各個評價等級對最終結果的影響程度。

（7）根據評價綜合評價矩陣G 與評價等級的加權向量V，可得到其最終的評價值。S 即為評價的結果，這個即為最終的評價結果（優秀：80 100 分；良好：60 80 分；一般：40 60 分；較差：20 40 分；很差：0 20 分）。S 越大，則表明被評價者的勝任力就越強。由上述過程可以看出，模糊評價方法實現了對勝任力的評價結果由定性分析相定量計算的轉化過程。

二、軟硬指標相結合的雙重績效考評體系的確立

采用輔導員雙重的績效考核體系，即采取關鍵業績指標與關鍵勝任力指標相結合的方式進行評估，使用考核坐標圖是根據波士頓矩陣模式的方法，把對輔導員業績的考核以及對勝任力的考核轉變成績效考核的一種新嘗試。

波士頓矩陣（BCG Matrix），又稱四象限分析法，是一種用來分析和規劃組織產品組合的方法。利用波士頓矩陣分析績效考核結果在人力資源管理中運用，將坐標圖劃分為四個象限，然后把勝任力素質指數和業績結果指數的按照其數值的大小，在坐標圖上標出其相應位置，然后將不同的結果做一分析運用?？荚u坐標圖在使用中效果很好，可以直觀地講每一個人被考評后的位置明確的再涂上定位標示出來。因此，可以清晰的看到考評后的人員為之被比較準確的劃分。這樣，使每個人在考核完畢之后，不僅知道自己過去的品行表現和業績表現，也使人明確知道自己今后應該發展的方向以及如何去努力。另外，考評結果同業績工資、品行工資直接掛鉤，可以產生直接的激勵。坐標圖還可以幫助組織及時了解目前人力資源的發展狀態能否跟上了發展的需要，為用人提供有效的參考作用。此外，它還為組織在新一年中應做的培訓工作提供了依據。根據坐標圖，可以把績效考核的結果分為四大區域，具體如下：

第一區域（右下）為 低業績型 ，如果被考核者所處的落在這一區域，則應該對這部分人群給予強有力的技能培訓，因為這部門人具有創造較高業績的潛質。也可能由于受到環境、技術等各方面的影響才使得業績水平較差。如果實在無法改變這些人的績效，則應該對其輪崗，安排在其他不直接創業業績的職能崗位上，同時，通過觀察、試用等方式，檢驗他們的能力是否提升和轉變，以確定他們可以被安排在適當的崗位上。

第二區域（右上）優秀型 ，這一區域中的人群屬于優秀的管理者，應該給予物質激勵和精神獎勵，也可適當采取股權激勵，可以適當給予機會參與經理層的某些決議。同時授予更多的權力，這部分是組織的骨干員工，應該特別關注這部分人群的各種表現。

第三區域（左上）高業績型 ，這一區域的人群工作業績非常好，但是其勝任力素質表現較差。經常有很多因業績突出被提升至管理崗位，結果在管理崗上無法勝任的情況，這樣根本無法提升整體績效。涂過被考核者的坐標落在這一區域，建議把這些人從管理崗轉至業務崗?？梢越o予更多的薪酬和獎勵，但不需要給予太多的授權。可以評其為 業務能手 、技術標兵 優秀科技工作者等。

第四區域（左下）不適崗型 。這一區域的人，在業績方面和勝任力方面都比較差，因此，這部分人群不適合在這一管理崗位上，如果確有員工落在這一區域，建議對其進行輪崗或者培訓，并且降低待遇，安排在不太重要的崗位上，經一段時間后，仍然不能提升業績的，則應予以辭退。

通過對以上四個區域說明，可以更加清晰的看出每一位輔導員處的一個位置坐標，針對其所落在的區域，進行有計劃的績效溝通、績效反饋，更好地完善整個績效管理體系的構建。

三、考核結果的運用

可以通過對業績和勝任力素質的雙重考評，從而更好的確定培養輔導員人才的標準，尤其是對于優秀輔導員的甄選。真正的績效提升源于能力和態度的改善，態度的改善依據勝任力素質，如果勝任力素質不達標，工作績效就很難會有起色。從某種意義上將，業績決定了薪酬，勝任力決定了晉升。

（1）明確學校未來發展目標。戰略目標是組織績效管理的出發點和落腳點，把學校或者學生管理的戰略目標分解到年度，然后通過績效管理目標分解，落實到各個部門，在月度或者半年度的績效考核中得以體現，在日常經營管理過程中不斷宣傳貫徹各級目標，使其保持一致性。

（2）宣傳輔導員的勝任力素質的重要性。勝任力素質模型的建立，在人力資源管理中起著承上啟下的作用，戰略目標對輔導員的勝任力素質提出要求，而績效管理以勝任力模型為依托。根據勝任力素質模型把組織的戰略目標與績效管理的實踐相結合，建立各項任職體系，增強學生管理人員的各項管理能力，形成結構互補的管理團隊。

（3）綜合運用勝任力模型下的績效管理的循環系統。包括績效計劃、績效實施和輔導、績效評估以及績效考核結果的應用。

考核結果直接關系到輔導員晉升，如何能讓所有人都感到公平公正，如果能夠提升學生管理人員整體的內驅力，是十分關鍵的。就考核內容和標準來說，所有的考核項目及指標都可以大致分為兩類，即業績指標和勝任力素質指標。

業績考核指標由于受主觀條件和客觀條件的影響變化較大，所以在應用時偏重解決薪酬的公平性，不同的業績水平設置不同的薪酬基點，同時，按照任務的完成情況給予績效獎金，這樣，能夠激勵個人或者團隊為獲得更多的薪酬而努力。所以，業績考核的結果主要是薪酬獎金掛鉤。勝任力素質指標相對較穩定，在短時間內很難測評出其差異，其偏重于如何用好人、用對人，主要與員工的任用、提拔、崗位調整相聯系。只有業績與勝任力兩者互補，進行雙重考評，才能更好把握兩者結果與過程、長期與短期、顯在與潛在 的關系。

四、輔導員培養路徑的提升方式

1.職業發展設計

通過對輔導員個人勝任力評估，以及對他們顯然崗位的勝任情況分析，從而設計出個人特征與組織需要匹配的職業生涯發展規劃，達到人崗匹配的完美結合，實現個人與組織的雙贏。

（1）職業目標的確定。為每個輔導員設計切實可行的職業目標，使之與學校的戰略目標相一致，這樣即明確了組織的發展目標，又明確了個人的發展目標，管理層不但能做好自己的職業生涯規劃，同時，也能在一定程度上幫助下屬制定個人的職業發展規劃

（2）職業生涯設計及實施。職業生涯設計與實施是指一系列已設計出來的，可以幫助個人達到職業生涯目標的活動，其中主要內容有：提升現有工作競爭力、擴大工作參與度、技能開發、潛能開發等。

（3）職業生涯評價。學校可以修正對輔導員的認識和判斷。通過反饋與修正，糾正最終職業目標與分階段職業目標的偏差，實現個人職業生涯的長遠發展。

2.培訓體系設計

在基于勝任力模型的基礎上，通過自評和他評相結合的方式收集培訓需求信息，以通過培訓來提升員工的勝任力水平。通過培訓體系的建立于提升，不斷提高輔導員勝任力。培訓體系的建立是完善勝任力考核的主要途徑，同時，在勝任力模型下分析培訓需求，選擇培訓類型以及對培訓課程的分析，都更加有針對性。

1.陳萬思,趙曙明.人力資源總監勝任力模型研究.管理學報,2010,7(9).

2.張東紅,石金濤.領導者勝任力素質理論綜述研究.現代管理科學,2010,(9).

3.Robert .S.Kaplan, David P.Noton .The Blanced Score card:Measures That Drive Perforance.Harvard Business Review,January-Febbruary 1992..