當前農信社如何強化財務管理探究

李曄

摘要：有效的財務管理是金融機構持續穩健經營的基礎，農村信用社在新形勢下，面臨著諸多的挑戰，其中強化農信社的財務管理成為其完善和提高運營水平的必由之路。財務管理的強化是一個系統工程，需要從多個方面入手，本文通過對于農信社財務管理現存問題的分析，力圖對于財務管理的完善提出改進建議。

關鍵詞：農信社；財務管理

一、強化財務管理的必要性

農信社的財務管理，是根據國家的相關政策和制度，利用價值形態進行計劃與預算、決策與控制、分析和考核，對其經營方針、財務目標、成本控制、利潤分配和財務改進等實施有效控制和監督的活動。它是農信社管理的重要組成部分，是經營管理的晴雨表，滲透在農信社業務活動的各個環節，具有很強的綜合性。農信社的財務管理包括籌資管理、投資管理、營運資金管理、利潤分配管理等環節的內容。各環節管理工作的好壞，力度的強弱，最終都會影響其市場競爭力和資本增值的能力，關系農信社的生存和持續發展。因此，農信社財務管理是整個農信社管理的核心，是整個管理模塊當中的“牛鼻子”。 在經濟增長模式轉型、市場競爭日益激烈、金融脫媒不斷加劇、利率改革加速推進、結構優化等宏觀政策環境的沖擊下，農信社現有的盈利模式已不適應當今金融形勢的需要、財務壓力、管理水平、管理意識、管理手段受到前所未有的挑戰。當前，實現農信社安全營運，強化農信社財務管理水平，建立高效的經營機制，是農信社持續穩健經營的基礎，是提升財務精細化管理水平的重要保障，是控制農信社經營成本的必然途徑，是提升競爭力的迫切需要。

二、當前財務管理的現狀及問題

（一）財務管理職能弱化，責、權、利信息不對稱。自農信社統一法人以來，縣（市）級法人很大程度上是在取得上級授權或審批后才能舉行重大財務活動。造成縣（市）級法人財務管理責、權、利不對稱。在當前經營管理模式中，原則上是省聯社對成員行社進行業務指導、服務、協調，其他均由成員行社自行發展、自主經營。但在真正的實施過程中，法人管法人經營、法人管法人的財務、下級財務指標受限于內部級制的控制等現象非常普遍，形成業務經營與財務管理脫節，財務資源配置一定程度上受阻。如縣級聯社與系統外同行業資金往來需省級聯社層層審批，程序繁瑣，導致成員行社閑置資金較多，資金配置效率極其低下，資產利潤率和資本利潤提升緩慢，財務管理職能無法得到充分體現。縣聯社作為經營社，雖具有法人資格，但財務管理重大事項基本由上級控制，在經營中基層社難以做到運用自如，靈活安排諸如同業存放、購買債券、理財產品等核心財務資源，導致機會成本不斷增加。總體效益被管理成本所消耗，經營社的財務管理潛力難以發揮。

（二）農信社財務管理監督機制不全。目前，農信社財務管理手段主要集中于事后的監督過程，在財務支配方面存在監督不力的問題，且難以發現漏洞問題的原因，財務人員的監督往往是自身部門的監督，造成財務管控松懈與成本的超額支出，監督手段落后，監督責任不夠清晰，獎懲制度在監督程序嚴重缺失，財務監督形同虛設，起不到防范財務風險的作用。

（三）財務管理與市場接觸面太小。農信社的穩定鍵康發展，都離不開國家的經濟金融形勢和宏觀政策環境，為此，農信社的財務管理人員應主動與市場接觸，適應市場規律，融入到經濟大環境中，適時而變，從而動態調整財務管理的目標和方向。但從實際情況來看，目前農信社的財務活動主要圍繞存貸款、財務收支、利潤等三個方面展開，業務單一，電子、票據、財富、外匯等中心平臺建設滯后，產品創新能力不足，財務管理僅側重于事后統計，而財務管理的計劃與預算、決策與控制、分析和考核等三大環節，形同虛設，未真正發揮財務管理環節在經營管理中的作用。

（四）缺乏科學的考核指標體系。當前，幾乎所有的農信社，在經營過程中均忽視了自身的資本結構、資金成本管理、風險指標約束、財務分析指標等方面的考核，缺乏系統性的財務指標體系對自身工作進行衡量。以江西省農信社為例，近幾年來，該省財務指標由凈收入、綜合費用率、資產收益率等3個指標考核轉向了資本利潤率、資產利潤率、成本收入本比等指標考核。此三項財務考核指標，基本上反應了農信社財務管理的水平，但仍不能完整的考察農信社整體經營狀況，指標設置仍有待進一步完善。而一些淺發達地區的農信社，基本沒有建立科學合理的指標評價體系，來衡量其經營管理水平、經營業績和對社會的貢獻程度，制約了農信社的健康發展。

（五）盈利與權益激勵配比失衡。一是良性經營難以持續。目前農信社為保障廣大社員（股民）的利益，每年均要保持一定的分紅比例，且不斷升，權益人有紅可分，有紅必分的分紅預期不斷上升，也不斷得到兌現。高度分散化的股權機構，權益人、經營者分別圍繞分紅和工資增長目標，形成了短期利益切分共同體，持續經營基礎不牢。二是相關利益者侵蝕經營基礎。近幾年來，為保障經營者、股東、社會等相關者、的利益，農信社不良資產、經營利潤、財務指標、監管指標等反映不真實現象非常普遍，由于相關利益者沒有與農信社的資產質量、經營指標掛鉤，勢必導致部分經營業績較差的農信社，因利益的需求，從而影響各項監管指標的提高，抗風險能力不足。三是股權結構分散，且穩定性差。據調查，未改制成農商行的農信社，股金戶數多，金額小，自然人占比高，法人占比小，導致股權結構分散。由于農信社的股金分紅沒有完全與各項監管指標相結合，持股者每年分紅目標提升的需求越來越高，又因股金轉讓機制不健全，渠道不完善，股權結構規范、穩定的問題日益凸現。

（六）人員素質偏低，結構失衡。據調查，大多數農信社財務人員，既不懂業務、又不善管理，只知記賬、做賬，財務評價似懂非懂，且年齡偏大，文化偏低。而近幾年招收的新員工，經驗不足，難以承擔財務管理工作。以江西某農商行為例，現有財務管理人員10人，從年齡結構看40歲以上的5人，35-40歲有3人，35歲以下僅2人；從會計職稱來看，有中級會計師以上的僅2人；從文化層次看，全日制高校畢業且專業為財務的僅3人，其余均屬于后續教育取得大專以上學歷。由于年齡偏大，文化偏低，在工作中對新業務新知識無所適從，從而無法真正發揮財務管理的職能，財務管理的作用也得不到充分的體現。

三、強化財務管理的對策建議

（一）完善農信社的財務管理體系。農信社財務管理體系首先要建立與市場接軌的效益最大化的經營理念，確立財務管理在經營管理中的重要地位。其次，完善農信社內部各項財務管理制度，進一步簡化各項財務審批制度，同時，根據各成員行社的經營規模、經營能力、經營環境等因素，適當下放財務權限，健全財務管理職能，建立起一套符合國家金融機構規定的程序和規則的財務管理體系，為農信社的財務管理提供制度支持。再次，利用現代化的財務管理工具，制定財務人員的進修與培訓制度，完善財務人員的引進制度。最后，制定嚴格的財務獎懲制度，對信用社的各項財務管理業務進行定量考核，明確分工，獎懲分明，將個人工作與效益收入掛鉤，鼓勵員工在業務領域精益求精，提高服務水平。另外，大力加強農信社財務管理的綜合性績效評價指標與單項績效評價性指標相結合，建設科學的評價體系，通過科學的績效計量手段，確保營業網點的資金量化。

（二）推行全面預算管理，完善以財務為中心的管理體制。預算管理是實現財務管理最有效的方式，具有數量化和可執行性的特征。在經濟轉型和宏觀政策環境中，農信社強化財務管理，推行預算管理是農信社適應市場環境的必然選擇。農信社管理部門應根據自身特點、經營環境、市場信息、經濟發展水平等因素，制定編制合理有效的財務預算方案，有計劃、分步驟地實施，并有效地進行財務決策和分析考核，使財務管理從業務處理和機械記算賬變為事前控制和科學理財。推行全面預算管理，利用財務歷史資料信息，特別是農信社的營業收入（含利息收入、金融往來收入、手續費及傭金收入、投資收益等）、存款利息支出、手續費及傭金支出、業務及管理費用等各項指標，預算職能部門要主動參與，進行分析、歸納、總結、整理，科學合理的預測經營前景，確定本年度的經營收入、經營成本、經營費用、盈利目標和財務狀況，并詳細測算本年度的資本充足狀況、信用風險、資產風險權數、盈利狀況、資產流動性、市場風險等方面的監管基礎指標，然后逐級編制全面預算，分級實施控制，嚴格考核，從而最優實現信用社的經營目標。

（三）使用科學、合理的經營成本控制方法。近幾年來，農信社的費用基本上采用綜合費用率進行控制，就是將農信社的費用限額等于綜合費用率乘以營業收入，以此種方式控制費用限額，未考慮農信社的經營成本，從而影響凈收入、利潤總額、資本利潤率等指標的實現。如果能夠與凈收入、成本等因素相結合將會發揮更好的效果，即：采用控制成本收入比的方法來調節費用限額，農信社根據上級部門下達的成本收入比控制計劃（其公式等于業務及管理費用加其他業務支出除以凈收入），結合年初制定的營業收入、營業支出等預算計劃，來推算出自身的費用限額，并分步驟、有計劃的使用。如果采用成本收入比控制的方法，會促使農信社盡可能地吸收低成本資金，積極營運資金，創新收入渠道，控制不合理支出，最大限度地提高效益，實現企業價值最大化。

（四）努力優化財務資源配置。一是建立網點模擬利潤評價考核機制。要充分利用現有財務管理系統，通過資金轉移定價、成本分攤等管理會計功能模塊，客觀真實地反映網點模擬利潤；二是制定科學的資產價格。根據各網點的資金成本、貸款規模、資產質量、風險補償、費用分攤、業務發展等因素，確定有效的資產價格，以此來調動網點員工的積極性和主動性；三是確定以效益為核心的財務目標和評價體系。省級聯社要以”效益”作為業績，考核成員行社的標準，評價和考核主要以資本利潤率、資產利潤率、成本收入比等指標，采取縱向和橫向比較的形式考核評價，來促使成員行社提高收入，壓縮成本。

（五）完善農信社財務管理信息化建設。省級聯社要成立專門的領導小組，財務管理部門牽頭，信息科技部門協助，以現有的財務管理系統為基礎，對系統中的流程、框架、標準等模塊重新進行梳理、研究，同時，組織基層一線財務人員進行業務座談，在此基礎上提出財務管理信息系統建設新的總體規劃。在規劃和完善的過程中應當充分考慮到業務發展和金融創新的因素，使得建設或完善中的財務管理系統具有一定的前瞻性、開放性和兼容性，以滿足日益增長的服務需求。

（六）加強隊伍建設，提高管理素質。一是完善用人機制。利用農信社獨特的企業文化和有效的激勵機制，聘用或引進、留住財務管理的高素質頂尖人才，以規劃和完善財務管理制度建設，提升管理水準；二是嚴格選撥考核。在選拔上通過層層把關，切實把品德好，業務精，管理水平高，理論

基礎好的人員選拔到財務工作崗位上來；2三是加大人才培養。鼓勵財務人員參加會計職稱、CPA證書考試，創新財會人員模式，通過采取合作培養、遠程教育、自學等多種模式，提升財務人員培養的效率和質量。

四、結語

在新的形勢下，面對互聯網金融等新興理財方式的出現，普惠金融已經由一個概念逐漸變為現實，對于農村信用社來說，新的形勢帶來挑戰的同時，帶來的更多的也是機會。當然，打鐵還需自身硬，農信社在財務管理中還存在很多問題，只有積極面對問題，解決問題，農信社才能在新的形勢下找到自身的發展之路。

參考文獻：

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