從組織架構內部控制談企業集團財務集中管控

龔廣萍

摘要：相比一般企業，集團公司其下屬企業空間分布與行業分布多樣，需要更加嚴格的內部控制和管理，特別是財務集中管控的意義更為重大，本文從企業集團財務組織架構內部控制的角度，分析全面推行財務直管的必要性、具體方式及注意事項，從機構設置人員委派等源頭上保證集團的財權統一。

關鍵詞：組織架構；內部控制；財務直管；財務總監；委派制

現代大規模企業集團特別是全球化的集團公司，分支機構眾多分布在世界各地、經營業務多元化、組織層次復雜、分布地域廣泛、管理鏈條長，如何有效地監控集團內子公司及各級分支機構的經營運作，特別是資金運作與重大經營決策，確保其經營行為規范、安全和高效，是眾多企業集團力圖解決但又很難解決好的問題。近年來，國家對企業建立和實施統一高質量的內部控制規范體系越來越重視，陸續發布企業內部控制基本規范、應用指引、評價指引與審計指引，旨在通過建立與完善企業內部控制體系，實現促進企業遵紀守法、維護資產安全、提高信息報告質量、提高經營效率與效果、促進實現企業發展戰略。內部控制活動的幾乎所有內容包括不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統控制、財產保護控制、預算控制、運營分析控制、績效考評控制等均與企業的財務管理息息相關。因此可以說，對于企業集團來說，做好財務集中管控，將為企業集團完善內部控制奠定扎實的基礎和有力的保障。

企業集團加強財務集中管控主要包括資金統一調配、授權審批制度、全面預算控制、統一會計核算制度、內部與外部審計監督、財務管理信息系統控制等方面，這些都是具體業務層面的關鍵內控點，本文認為，要實現以上各方面的有效集權，最關鍵的是財務組織架構及人員由總部集中強有力的控制，本文討論的重點：從集團組織架構內部控制角度分析如何大力推行財務直管，統一集團財務人員管理，從源頭上保障集團的財權統一。所謂事在“人”為，管不好人，再好的制度設計都存在執行不力的風險，起不到應有的作用。

此外，內部控制有一項重要的原則是“成本效益原則”，即內部控制應當權衡實施成本與預期效益，以適當的成本實現有效控制，成本效益原則表達了兩方面的含義，一是要求企業內部控制設計與實施必須統籌對比投入成本和產出效益，按照重要性原則判斷，不能“為控制而控制”；二是對成本效益原則的判斷需要從企業整體利益出發，盡管某些控制會影響局部或短期的工作效率，但可能會避免整個企業面臨更大損失，此時仍應實施相應控制。本文討論的企業集團財務直管制度設計將堅持內部控制的成本效益原則，在組織架構人員配置方面以最小的成本實現最大的內部控制效果，一方面著眼于提高企業集團財務系統乃至運營系統的效率，一方面考慮周全，規避企業各環節的內部控制風險。

一、目前企業集團財務組織架構現狀及存在的問題

傳統的分散型財務管理模式下，集團下屬各分支機構自行設置財務機構，聘任財務負責人、招聘財務人員，設立獨立的會計賬簿進行會計核算，集團財務管理處于一種分散的狀態，總部無法準確及時掌握分部的各種財務信息，財權分散與失控、信息不能及時充分共享、利益互不兼容、成員企業目標的逆向選擇、競爭力低下。隨著企業管理的不斷改進及信息技術的發展，目前這種分散型的管理模式越來越少，特別是在大型的企業集團，都非常重視財務的集中統一管理，能夠在全集團統一會計核算制度與財務核算系統，并且逐步開始向子公司及分支機構委派財務總監，實施財務經理委派制等，但是在財務組織架構的集中與關鍵財務人員的管控方面，卻相對比較松散，管控比較薄弱，沒有真正發揮垂直管理有效監控的作用，導致集團整體財務內部控制失靈，無法對分部資金運作、重大經營決策、重大投資決策等起到有力的監督，帶來內控風險，不利于集團資金與資產的統一調配，產生分支機構決策的次優化，將導致企業集團內部資源配置上的重復浪費，最終影響到規模經濟效益的發揮。

主要原因有以下幾個方面。

（一）一些企業集團沒有實施財務總監（經理）委派制，分部財務部門設立與人員的招聘選派都是由自己負責，這在很大程度上影響了分部財務部門的職責履行，缺乏獨立監控的內在動因，導致企業集團整體的內部控制無法有效實施。

（二）集團總部委派的財務總監（經理）個人無法融入分部，局限于總部“欽差大臣”的角色，監控有余、服務不足，不能運用自己的財務管理技能為派駐機構經營管理做出應做的貢獻。背后的深層原因是其組織人事關系及最關鍵的職務升遷渠道與薪酬待遇都在集團總部，與分部沒有任何關系，而總部對其的評價與考核僅僅側重于監督的成效而忽視了作為一個單位的財務總監或財務經理本身應該承擔的為本單位經營籌劃與服務的崗位職責，對此，分部的負責人意見很大，也影響了財務總監（經理）應有的地位與權力，導致其被分部其他部門孤立，監控的職責也難以有效履行。

（三）集團總部僅委派財務總監（經理）一人，只有其一人獨立于分部，該單位財務部門其他人員均屬于分部編制，他們的組織人事關系屬于分部，職業發展通道與薪酬待遇取決于分部，這種方式使得這些財務人員落入了“兩不管”的境地，由于組織人事關系不在總部，總部的發展機會沒有他們的份，實質也不受制約于總部，但是由于是在財務總監（經理）的領導下，對分部而言是一種上面派來的監督者的角色，無法融入其中，自然發展的機會也很少。這種“尷尬”的地位導致這些財務人員特別是關鍵財務人員會游離于自己的財務總監（經理），站在分部一邊，沒有財務監督的獨立性，使得財務總監（經理）被自己的手下孤立，無法真正起到監控的作用。

二、強化企業集團財務集中管控、全面推行集團內部財務直管、完善財務委派制

美國經濟學家伯利和米恩斯在上世紀30年代，發現企業所有者兼經營者的做法存在著很大弊端，提出了委托代理理論，委托代理理論是契約理論最重要的發展之一，它在上世紀60年代末70年代初，隨著一些經濟學家深入研究企業內部信息不對稱和激勵問題而逐步發展起來，其中心任務是研究在利益相沖突和信息不對稱的環境下，委托人如何設計最優契約激勵代理人，成為現代公司治理的邏輯起點，可以說是財務委派制的深層次理論基礎。