尚客優：尋找大多數

陳志強

當你坐在機場，一邊翻看這本雜志，一邊用蘋果手機的App預訂出差地的酒店時。你也許沒有意識到，在平行的時間里，在城市另一端的火車站中，同樣有一個正準備出差的業務員，也在通過他的華為手機查詢著到達城市的酒店信息。

不同的是，當你在查詢框里輸入“7天”、“如家”時，火車站里那位業務員輸入的卻是一個你沒有聽過的名字：“尚客優”。當然，你更不能想象的是，這家你從來都沒有見過的酒店，已經在中國十大經濟型酒店中排到了第六位，門店數超過1057家。

尋找一家近乎與7天、如家當量，但似乎卻又并不存在于這個世界的連鎖酒店，讓這次采訪有了一種探秘的感覺。那么，它究竟存在于哪里？

到三四線去

申音曾說，中國的互聯網被割裂成了兩部分，它既存在于精英的ThinkPad筆記本里，也存在于草根的MTK山寨機中。

被割裂的互聯網其實來源于被割裂的社會階層，一部分是所謂的中產、白領、精英，包括我們自己。我們以為自己代表了這個商業世界，但其實我們并不是這個世界的主流。主流在人頭攢動的火車站里，在學生、農民和普通職員的人群里，在靠賣二線國產品牌和山寨手機發財的那些不起眼的群體里。

2009年，當7天、如家們還在一二線城市瘋狂擴張時，剛剛創立的尚客優把目光投向了三四線的縣城市場。按尚客優集團創始人馬英堯的話說，商務人士平時出差都搜索北上廣的酒店，他們不關注三四線城市，自然看不到尚客優酒店。

到三四線城市去，既是為了避開與7天、如家的直接競爭，更是一次尋找主流、尋找“大多數”的過程。在創辦尚客優之前，馬英堯經常到縣城出差，想要在攜程上訂酒店時，卻發現大部分縣城酒店都不參與攜程的聯銷體系。而那些可以預訂的酒店，看看點評，住宿條件差，服務也不好，價格甚至還高于二線城市。

馬英堯用了整整一年時間，親自開車到三四線城市做市場調研，跑了全國200多座縣級城市。他發現，當經濟型酒店在一二線城市趨于飽和時，在另一個世界里，它才剛剛萌芽。很多縣城迄今為止都沒有一家連鎖酒店，這將是一個廣闊的市場。

如家酒店集團CEO孫堅卻認為，中國過去的經濟型酒店發展得太快了，快速擴張達到飽和，未來將難以大幅盈利。似乎是為了印證他的觀點，2010～2013年，如家的凈利潤分別為：3.595億元、3.515億元、虧損2687.5萬元、1.962億元，整體趨于下降。

站在不同的位置，兩個人看見的是不一樣的市場，得到的也是迥異的結果。當尚客優進入河北省時，整個河北一共才只有40多家連鎖酒店，尚客優很快就做到了100家，成為河北第一。與之對應的另一個數字是，如家僅在上海一地就有超過250家酒店。飽和與空白，都是相對的。

麥肯錫將中國視為多個國家的集合，它把800多個中國城市劃分為22個城市群，而不是一個單一的市場。由于中國消費者的層次多樣，購買力水平亦各不相同。真正的“大多數”反而不在那些核心城市里，而是游離于精英們的視線之外。然而，它的需求卻又是真實存在的，那條延伸的長尾里蘊藏著比一二線城市更大的市場。

在許多小城里，賣的餅干不是“奧利奧”，而是“粵麗奧”;“益大”代替了“益達”口香糖;方便面也由“康師傅”變成了“康帥傅”。馬英堯曾在跑市場時就見過山寨一條街，沒做生意的時候，他和精英們一樣，非常鄙視這種。然而，最后他發現，這些企業都發展得很好，因為它們滿足了縣城里大多數人的巨大需求。

一組可供參考的數據是，2010～2013年，如家每間可供房收入逐年下降，分別為164元、152元、144元、142元，每間房每天利潤還不到10元。尚客優酒店每間可供房收入120元，但因為三四線城市成本更低，利潤自然要比如家高出不少。

究竟是做二八的“二”，還是做長尾的“尾”？這與消費者、競爭對手等因素息息相關，尚客優的選擇沒有對錯之說，但卻是適合當時市場情況的?，F在，一二線城市與三四線城市的隔閡正趨于消失，各種資金流、人流在兩個市場的交互日趨頻繁，在這樣的背景下，尚客優如果還是不被人熟識，那就有問題了。

經濟型酒店的加法

一二線城市競爭日趨激烈，7天、如家也在覬覦三四線城市，但無論是通過并購布局，還是渠道下沉，結果都不盡如人意。

原因很簡單，馬英堯分析道，一二線城市的消費者對經濟型酒店的訴求是干凈、舒適、性價比高。但到了縣城，這里的消費群體大多是個體經營主、非精英人群，他們預訂經濟型酒店是為了接待業務伙伴、大學同學、上級領導。如果你告訴他們，我的房間雖然很小、裝修也不漂亮，但床很棒、很干凈，為了環保，我們也沒有準備一次性洗漱用品，甚至沒有火柴。他們恨不得把鞋扔你臉上，因為他們無法理解這種消費理念。

中國人講究體面，即使是經濟型酒店，如果不能照顧好體面，在中國就賣不好。這種微妙的心態，或許不是精英們能體會得到的。但正是這些看起來卑微而又敏感的自尊與欲望，影響了“大多數”人群的消費方向。

舉一個更容易理解的例子，寶馬在中國加長成功了，奧迪加長也成功了，高傲的奔馳最后也不得不推出加長車型。經濟型酒店在國外追求的是性價比，但到了中國也得加長，怎么加呢？就是做得更體面。

當經濟型酒店都在做減法，變著花樣比拼誰更省時，尚客優卻在一直在做加法。如家的洗手盆是一個柱盆，而尚客優則是在一塊大理石臺面上，擺放的臺上盆，一眼看去盡顯高檔。瓷磚、衛浴、地板、潔具也都要比如家的好，再適當添加一點壁紙，尚客優實踐著最漂亮經濟型酒店的夢想。

把酒店做漂亮的確照顧到了“大多數”人群的體面需求，但增加的成本怎么消化？

馬英堯算了一筆賬，首先，把房間做小并不能節約多少錢。一間經濟型酒店的套內面積是16～18平方米，再小也不會低于12平方米，去掉6平方米可以節約30%的租金成本，大約每天20元錢。房間雖小，但裝修最貴的東西一樣也不能少，一個衛生間無論大小都要6000～8000元，少一點墻面和地板的粉刷也少不了多少錢。這些固定成本投入除以8年折舊，再除以365天，算下來，每天也省不了多少錢。但對于消費者而言，有多少人愿意少花三四十元，住一個小三分之一的房間？

“我非常不理解為什么有的酒店會用日光燈管，一個日光燈20元，還經常壞，而買一個吸頂燈50元，多出的30元折舊到3年里，平均每天也才兩分錢，但這給消費者帶來的品質感是不一樣的。如果我們花80元，買一個更有造型，更有藝術感的燈，消費者肯定會更喜歡，這樣算下來的折舊費還多不到1毛錢?！辈坏貌徽f，這個老板太懂用戶，也太會算賬了。

尚客優加的不只是品質感。為了照顧那些經常錯過飯點，在三四線城市又不容易找到餐廳的典型用戶，尚客優開了一家24小時營業的面吧，一個電磁爐一口鍋，前臺服務員就可以簡單操作。

在其他經濟型酒店，如果你不想到大堂里那個毫無私密性的凹字型沙發區域會談，就只能正襟危坐地在如家的紅床單上“坐談”了。尚客優撤掉了這種凹型沙發，在大堂的黃金位置擺上幾張可以自由移動和組合的小桌子和沙發，做成了一個可供會談的咖啡吧。

這家咖啡吧還可以對外營業，從功能上看，是多了一個會談區;而從收益上說，是多了一家咖啡吧，但成本并沒有增加多少。如果大堂足夠大的話，還可以把面吧，甚至早餐區域也設在這里，以滿足咖啡、會談、用餐的全部需求，這些都可以由前臺服務員來做。把三個不同的功能區域集中在一起，三筆裝修費可以裝出一個堪比星巴克環境的大堂。既節約了面積，又增加了營業收入，更重要的是，消費者還覺得很上檔次。

把酒店做漂亮，其實考驗著尚客優的用戶調研是否準確。在用戶接受的范圍內，增加一點投資會帶來意想不到的市場回報。但如果用戶不需要，那就成了過度和沒必要的投資。把增加的費用折舊到足夠長的時間是很低，但這種一次性投入會占用大量的現金流。所以把握好度很重要，每項花費都應該緊緊圍繞酒店的定位和消費者的需要，不要過度投資。

To B or not to B

To B or not to B，是直營還是加盟？曾經不是一個問題。投資人給連鎖企業估值時，看的都是直營店的財務情況，加盟店數量再多也不能貢獻總部財務。所以在過去，當7天、如家享受著風投追捧的同時，只做加盟的尚客優卻屢屢遭遇資本的拒絕。

如今，從降低成本、提高利潤的角度考慮，每一家酒店都在擴大特許經營的比例。華?。ㄔ瓭h庭）2013年凈利潤為2.799億元，835家加盟店貢獻的利潤就達到5.5億元，平均每家加盟店年貢獻利潤達到65.9萬元。如果不是這些加盟店，華住2013年反而會虧損兩億多元。

對加盟商而言，他們是連接品牌與用戶的關鍵節點。在財務數據上，他們已經成為了“大多數”，在直營加盟比例上，他們也將成為“大多數”。但更多的時候，他們卻只是被當成了財報里那一筆重要的利潤來源。

無論是對用戶還是對加盟商，尚客優對待大多數的方法都是完全不同的。

在一二線城市，經濟型酒店的加盟商往往是企業主、投資人，他們接受過商業規則的洗禮，更看重投資回報。但到了縣城，加盟商往往是當地的小物業主，或者夫妻店的兩口子，除了賺錢，他們還要考慮“我的親戚都在這里，我要加盟一個酒店，是高級一點的這家有面子，還是簡陋一點的那家有面子？”

更有意思的是，看上去更漂亮的尚客優，每間房的平均投資成本約5萬元，而如家大約是6萬元。原因在于，在房間裝修上，尚客優是撮合若干供應商和加盟商交易，然后收取供應商管理費;而如家的房間是賣給加盟商的。在管理費和加盟費上，尚客優也比如家更低?！坝腥缂业暮锰幘褪牵覀冎灰人焚|好一點、價格低一點就可以了?！瘪R英堯絲毫不擔心，反而十分歡迎如家、7天的三四線攻略。

在其他酒店著力于C端，做消費者市場的時候，尚客優把更多的精力放在了B端，竭力照顧好加盟商的訴求。

所有的連鎖酒店發展加盟商的過程，都是“加盟商聯系總部→總部轉給區域拓展經理→拓展經理和加盟商簽訂合同→總部備案”。而尚客優卻不同，在加盟商聯系總部后，總部會派人去當地看物業，反饋情況。接下來還要請加盟商到公司來見面，先見工程部的高級副總裁，再見運營事業部CEO，再見發展部的高級副總裁，在交流過程中了解他們的信息，收集他們的欲望。

在尚客優，溝通就是連接總部與加盟商的中樞神經，每時每刻都在進行，而不像其他連鎖酒店加盟商的模式，由拓展經理夾在中間，讓公司和加盟商完全脫離。因此尚客優的產品更新換代非?？?，一旦在加盟商那里收集來的數據中發現共同點，就可以立即進行升級更新。

其實，在發展之初，尚客優也是按照7天、如家的風格來裝修的，但消費者住過之后，立刻就有意見從加盟商那里反饋過來：消費者覺得，在縣城里招待客戶，這樣的檔次太低了，很沒有面子，尚客優也因此損失了一批協議客戶。

尚客優把加盟商變成了粉絲，他們會不斷告訴尚客優“你的酒店哪里不行，需要改”，或者“你的酒店看上去比較高檔，所以消費者愿意來。”

不管正在看雜志的你是否承認，被認為代表“主流”的我們和實際上代表“大多數”的他們，其實生活在兩個不同的世界。要從“大多數”里尋找商機，就需要走出自己的洞穴，去了解他們的心理、情感、行為特征，真正與他們心靈相通。

我們需要進入世界500強的中國企業，需要中國的蘋果，中國的IBM。但是，我們更需要服務于“大多數”的大眾產業。和那些星光熠熠的塔尖企業相比，它們是相對沉默的塔基企業，但卻正是它們筑起了中國商業最堅實的基礎。

每個品牌商都會考慮到加盟商的訴求，只是側重點不同。尚客優對于加盟商所做的事情，其他品牌商也會做，加盟商上的優勢不足以成為可持續的核心競爭力。反而是前文講的增加盈利項目，一人多用，節約人力，這是尚客優的盈利亮點，是源于對用戶需求的準確把握，這才是尚客優的核心競爭力。

[編輯 陳俊伶]

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