六步提升精益領導力

文＝楊 凱

六步提升精益領導力

文＝楊 凱

傳統領導是老板，精益領導是老師和教練，老師和教練所不同的是他有指導方法，那么在術語中叫作KATA（套路）。

美國AME（美國卓越制造協會）對北美的高級經理人做的一項調查發現，雖然北美企業有十數年的精益推行經歷，甚至有些企業已經到二十年，但是調查發現仍有高達將近41%的受訪者回答他們的領導不太了解精益是什么。34%的受訪者說，他們已經熟悉精益基本概念、工具和方法，但是不清楚如何有效地推進精益。還有22%的受訪的高級經理說，他們公司已經在邁向精益轉型的路上，但是效果沒有預期的大，他們不確定所做的事是不是對。只有3%的高級經理分享說他們已經在精益的路途上取得了很大的效果，并且取得了巨大的成績。

作為企業高級管理層，他們雖然在口頭上表示了強烈的支持，但是在實踐層面他們不知道做什么，支持什么？所以提升精益領導力是企業進行精益成功轉型的催化劑。

精益領導力六步法按照實用性的原則，兼顧系統性，不僅僅是某個點的推進，而且可以更好思考如何系統部署精益的推進工作；提升精益領導力從易到難總共分成六部分，分為語言、要素、管理、變革、范式和指導六個部分。

語言

到美國去交流要講英文，如果不會，就很難溝通。同理，推行精益必須懂精益的語言，從之前的調查得出將近41%的受訪企業領導不太了解精益，不知道精益到底會給企業帶來些什么好處及它的核心語言是什么，這勢必影響企業精益轉型。

精益的語言就像體育比賽一樣！比賽中要知道做哪些事能得分，做哪些事會失分！精益領導要理解哪些是好的？哪些是不好的？就是明辨是非。一般他明辨了是非的時候，那么在大方向上就不會錯，同時也便于引導團隊邁向正確方向！領導要掌握什么樣的精益語言？其實也很簡單，如了解浪費、節拍、 流動、拉動和平準等基本概念與方法。

要素

學完精益語言之后，作為精益領導在推行精益的時候如何有效部署,哪些事是必須要完成？這里總結起來有五個英文單詞叫Vision，Commitment，Resource，Skill和Plan（VCRSP）。

V：Vision愿景，領導要對推進精益的愿景有一個清晰的認識，到底要達到什么樣的效果，企業要走向哪里，如何進行階段性的衡量，以及年度的突破性目標，這個是領導需要要求的

C: Commitment承諾，承諾就是領導支持精益推進工作。領導至少在三個層面承諾，第一個參與定期的改善活動，可以設定一個KPI叫領導參與Kaizen的次數。第二個，要定期領導一些改善活動。第三當然還要提供現場的支持和資源。

R: Resource資源，就是實施精益過程中需要配備的資源。資源有三個層面：第一個是建立推進組織。第二個是時間，企業往往低估精益推進過程中所花費的資源，這個資源不是錢，很多時候就是花的時間！最后需要一些領導在資金上提供支持。

S: Skill技能。如果沒有相應的技能，就不知道怎么改，就算改了效果也不佳，所以各級領導都要學會如何運用精益的工具方法來取得效果。

P: Plan計劃。通過制定有效計劃，幫助企業達成設定的方向和目標！

管理

把精益管理導入企業的日常工作包括四要素：領導的標準作業，目視控制，日常職責，領導紀律。

精益管理的第一個要素叫領導的標準作業。什么叫領導的標準作業？員工每天百分之八十九十的時間都給標準化了，同樣領導其實每天也可以標準化。雖然越高級的領導，可以標準化的內容比較少，但是這樣標準化之后，領導每一天的工作安排就很有規律,不僅對整個系統穩定性與會議安排有幫助，也便于訓練新的領導。高級領導通過標準作業就知道下屬的工作日程，然后通過活動內容給他相應的指導和幫助，所以精益管理的第一要素就是領導的標準作業。

第二個就是目視管理。很多工廠把目視化做成宣傳板，這是一個靜態的。真正的目視管理一定是動態的。總經理和部門經理要有目視管理溝通板，部門經理和下面的主管要有目視管理板，主管和現場也要有目視管理板，最終就是讓這些現場管理信息隨處可見，時時獲得。

目視管理板可以匯聚每日需要解決的問題及必須落實在每日職責的流程，比如說四號要解決問題，那么就把這個要解決的問題貼在四號日期的板上，到四號開會的時候來驗證這個問題是不是解決了，如果沒有解決呢，為什么沒有解決，實行PDCA的循環，也就形成第三個要素：每日職責。

第四個要素叫領導紀律，就是PDCA的Check，檢查有一個專門的工具是迫使各級領導去到現場。很多公司說現場很重要，但沒有系統很難保證各級領導去現場。那么這個工具的名字就叫紙卡或T卡系統，這個卡是幫助領導去檢查現場最重要的點。這四點構成精益管理的四要素并且鑲嵌到企業的各個環節，各個架構。

變革

精益不僅僅是一些工具和方法的應用，更重要的是它改變人員原有的工作方式，這個改變或是說變革就非常重要了。精益領導需要引領變革，管理變革，改變固有的工作模式，并且每天進行實踐。

變革主要是研究人的改變。精益變革百分之二三十是問題，而且都是人的問題。企業中分三類，一類稱為先驅者，很容易接受新的觀念新的方法，愿意嘗試。另外一類就是頑固派，一直那樣在做，以前很成功那么現在要保持傳統。大多數人都是墻頭草，中立派。很多的領導希望剛開始先從這些老同志實踐。老同志一般的資歷都比較老，經驗比較豐富，希望他們能參與精益。其實這是比較錯誤的做法，建議一般需要先從先驅者、容易改變的人開始會更有效。因為先驅者很愿意嘗試，很容易出一些效果，更重要的是先驅者獲得一些成果之后會影響中立派，形成一個勢。后面頑固派不改也很難啊。

變革當中，很多企業現在推進精益管理采用項目型導入。項目當然很重要，可以看到成績，但是項目有問題，有開始有結束，很難形成一個持續改進文化。所以在推進的形式上要多樣。第一個就是日常改善，就是要在各個層級下面鑲嵌到的日常改善，如果不能鑲嵌這樣的機制，即使項目做好了，按照墨菲定理，項目也一定會惡化的。第二個，突破性的改善周，這用的比較多，它不僅僅可以取得成就，更重要的它是個學習過程。第三，推進精益一定要獲得整體優化效果，因為做項目往往就偏重于點，整體績效還是不行，所以要從整個的價值流來研究怎么樣做精益項目。這個整體優化就需要系統性改善，什么叫系統性改善？人力資源方面，激勵體系，員工的訓練體系，行為模式的訓練，戰略的協同；精益變革跟公司戰略是否一致，如果不一致，可能會用錯力；評估系統，方向是不是對，前進的速度快還是慢了？開發出自己的精益系統，形成自己的獨特的精益。

范式

精益領導在引領變革的過程中，改變企業各級人員的行為模式有一個專用的術語叫范式。 改變人們對事物的看法的，比如同樣是對待問題的態度，不同人的范式所帶來的行為模式就不一樣。如果認為問題是改進的機會，那么問題就是寶貝，為改進提供了機遇。所以對同樣一件事不同的看法，帶來不同的行為模式，簡稱范式。所以到第五層，難度就比較高了。不僅僅要了解傳統范式和精益范式的區別，還得不斷在實踐中驗證。

傳統領導力和精益領導力總共有十二個不同范式。很多企業說，沒有問題不是好經理。怎么暴露問題呢？有相應的工具和手段。比方說傳統領導碰到問題是找誰干的，精益領導習慣問5個為什么。傳統領導要找專家來解決問題，精益領導是要求全員參與解決問題，總共有十二個不同的領導方式。

指導

精益領導跟普通領導的不僅僅是在領導意識上不同，更重要的是在工作方式上的不同。傳統領導是老板，精益領導是老師和教練，老師和教練所不同的是他有指導方法，那么在術語中叫作KATA（套路）。領導怎么樣指導下屬，其中的關鍵詞，一個是目標，同時要強調目標的狀態。大家都知道定目標，但精益領導更注重目標的狀態，比如說目標是要縮短制造周期百分之五十，那么目標狀態就實現單件流，只有過程好了，結果才會好。

第二個非常重要的就是提問！精益領導一定要學會提問，不要給員工答案。給員工答案，實際上在害他。怎么提問？很多領導覺得很難，其實非常簡單啊！有幾個方法，比如說問標準是什么？這里應該有標準，那么如果有標準應該發生什么，而實際又發生了什么？如果與標準有差異的話，最大的問題是什么？下一步要做什么？通過這些簡單的問題來不斷地提高員工。所以領導力第六個層級就是指導套路。

六步法后,還設了一個第七步！就是可以進一步地學習,在這個基礎上有所提升，那么這個六步是由易到難，便于回去循序漸進地實踐。

（作者為唐道述戰略轉型專家）

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