不該管的不管，該管的要管好—國機集團董事長任洪斌履職經

文章整理＝嚴學鋒

不該管的不管，該管的要管好—國機集團董事長任洪斌履職經

文章整理＝嚴學鋒

2015年2月，在國務院國資委召開的中國化工集團建設規范董事會工作會議上，國資委副主任孟建民指出，經過十年來的實踐，初步探索出一條適合中央企業的公司治理之路，董事會在決策把關、內部管理、防范風險、深化企業改革等方面發揮了較好的作用。首批7家，目前已有74家即2/3的央企開展董事會試點（建設規范董事會），其中2007年中國機械工業集團主動請纓董事會試點，任洪斌由總裁改任董事長。董事會試點以來，國機集團發展迅猛，營業收入由2008年的974億元上升為2014年的2491億元，2014年居世界五百強第278位，一直是國資委央企業績考核A級企業。任洪斌表示，國資委提倡規范的董事會構建工作，這項舉措對引導央企及其下屬子企業建立規范的董事會發揮了較好的作用，國機集團的發展也得益于此，“沒有董事會這種更加完善的體制，耍個小聰明，企業能夠發展，甚至有時候成長性更好；但是，如果想活得更長、走得更好，必須建立完善董事會。有董事會是大智慧，是靠制度讓企業走得更穩、更遠”。毫無疑問，董事長在董事會建設中作用很重要，乃至在一些企業是靈魂人物。作為董事長，任洪斌有著頗鮮明的履職經。

該管的一定要管好

董事會試點后，我由過去直接操盤的總經理變成主持董事會的董事長，有個角色轉變的過程，剛開始還不太適應。我給自己總結了幾條原則，叫作“不該說的不說，不該做的不做，不該聽的不聽”。后來，大家給我提意見，說有些事讓你知道沒壞處。我就把“不該聽的不聽”去掉了。作為董事長，不該管的不管，但該管的一定要管好，也就是說要更加注重宏觀決策、風險控制、協調關系，把握好企業發展的方向和重點。

首先，作為召集人，董事長要充分調動董事的積極性，發揮好每位董事的作用，規范、科學地開好董事會會議，不斷提高議事效率和決策效果，確保會議質量。其次，董事長要充分發揮董事會的戰略引領作用，不斷創新和倡導符合時代要求的發展思路，把握發展方向，注重發展質量。第三，要加強溝通，處理好與黨委、經理層等各方面的關系，營造良好的工作氛圍。最后，董事長要慎用職權。企業要謹防出現人治，一個企業尤其是大企業的命運，由一個人掌握的時候是危險的，所以作為董事長一定要帶頭按制度辦事，不能僅憑過往的經驗和權威。把權力關進制度的籠子，這是非常重要的。比如，董事長應該謹慎行使董事會的授權，并及時向董事會匯報行使職權的情況。

在議題的確定上我會充分尊重董事們的意見，比如出現臨時議題，我會先征求大家的意見，如果大家認為確有必要，才能增加為正式議題，否則不能拿到會上來討論。其次，我會花更多的時間和精力來審閱研究每一項議案，特別是對不熟悉的議題做很多功課，盡量比別人思考得多一些，想得全面一些。只有這樣，開會時才能引導大家開展有效務實的討論。

有的企業有些人喜歡在開會之前先問董事長的態度，并按照董事長的意見發言，那這樣的董事會就成了另一種形式的“一言堂”，成了擺設。我很反感開會前別人來問我的態度。實際上，他們知道我反感，就沒什么人來問了。另外，在審議議案時，我一向主張讓其他董事先發表意見，我最后發言，大家都不知道董事長的態度，所以敢說話，能夠充分發表自己的意見。這樣，才能更好地發揮每位董事的聰明才智，董事會的決策也才能更加審慎科學。

在國機集團，我認為比較好的一點是董事會與經理層能夠換位思考，彼此信任。董事會在審議經理層提交的議案時不敷衍、不被動，會上開誠布公。經理層也不會一味附和或者避重就輕，而是真誠希望從董事會得到指導與支持。作為董事長，我認為一定要定好位。對經理層，你可以做教練員，但不能越俎代庖，干預具體事務。除了定位，還要補臺。我跟總經理交底，拾遺補缺的事情我要做，關鍵時候不能過分計較個人職責分工，因為發展的責任重于泰山。但在平時，界限一定要清楚，否則會導致經理層不好開展工作。比如有的事情，我們目標一致但可能方法不太一樣，即便我認為自己的方法更好一些，為了讓經理層能更好地工作，我采取的態度是，寧可走點小彎路，也不要輕易否定經理層。

如果想活得更長、走得更好，必須建立完善董事會。有董事會是大智慧，是靠制度讓企業走得更穩、更遠。

盡量避免反對或棄權

在組織決策時，一定要出現董事反對或者棄權的情況么？我不這樣認為。董事有這個權利，但作為董事長我會盡量避免這種情況。非要搞個幾票同意幾票反對，其實效果并不一定好。這種簡單化的做法，可能會形成人與人之間的隔閡。在國機集團，當董事意見分歧較大時，我們一般會采取暫緩表決的方式，所以這么多年國機集團董事會沒有出現過反對票。

我認為，越是有不同意見，就越需要充分倡導平等包容的民主文化，讓大家充分討論。這樣別人才愿意說話、敢于說話，哪怕某些時候他說得不對，你也要鼓勵他。這就好比森林中，多種植物共生共長，才能勃發生機。如果只剩一棵大樹，那森林也將不復存在。董事會也是一個生態系統，如果聽不進不同意見，決策就成了盲人摸象。

我們有一個開誠布公、誠懇互信的氛圍，決策討論只對事不對人，大家的精力聚焦在項目本身和集團發展上，提出的意見和建議也更有針對性和指導性。 有時候，我們的討論也很激烈。這種情況下，作為董事長我會引導大家從不同的角度去思考，特別是把一些根源性的問題討論清楚，求同存異，綜合權衡，之后再作出最終決策。

大視野大胸懷

董事長的職業素養很多，以我這幾年的體會，有兩點比較關鍵。

第一，要有大視野。董事長要比別人看得遠，看得早。比如，這幾年我提出了國機集團發展的幾個戰略思想：圍繞兩大領域，實現主業從一體兩翼到三大主業的轉變；近年又提出實現有質量增長、不以規模作為硬性考核指標。對這些前瞻性、全局性問題的把握，就是董事長的責任，需要董事長具有大視野。

第二，要有大胸懷。董事長要尊重有經驗的人，善于調動不同人的積極性。如果董事長總覺得自己是“老大”，聽不進去別人的意見，剛愎自用，那有經驗的人就不說話了。當董事長還要受得了委屈。在工作中一些人情緒波動時，董事長一定要容得下，甚至要能夠承受一些不理解。比如一件事最終按我的意見做了，持不同意見的人會有不理解，作為董事長就要充分理解這些人，他們也是為了工作。這期間，要把道理講清楚，把工作做細，要受得了委屈。

現在大家對國機集團的溢美之詞很多：營業收入從100億發展到2000多億，利潤從一個億增長到幾十億，連續多年進入世界五百強等等。但是，如果哪天把我調走，企業就不好了，那我是失敗的。為什么？因為我沒把文化和長遠發展的體系建立起來。企業發展的好壞如果維系在某個領導身上，你在就行，不在就不行，其實是沒有盡到責任的表現。因此，要將企業的可持續發展建立在規范制度和優秀文化的基礎上，而不是單純依靠領導者個人的能力和影響。我常常想起米蘭大教堂的故事。這個教堂建了500年，有多少代人為之奉獻。但無論是多少代人，都遵循著同一張圖紙從頭蓋到尾，最終完成了這個不朽的建筑。我覺得，應該盡我所能帶領董事會和集團的各級領導去打造一種持續努力、“功成不必在我”的文化。這對我們進行董事會建設，打造百年國機都很有意義。