劉東元：打造科技創新企業“小航母”

馬文良

再次來到天津，已經是初冬，風很大，黃葉滿地。可是走進天津京津科技發展有限公司（下稱“京津科技”），卻發現公司院子里整潔無比。門口保安敬禮，沿著綠色通道走進公司內部，又是另外的天地。這完全和我們想像的工廠截然不同，沒有喧囂和忙亂，而是像寫字樓一樣，充滿朝氣而有秩序。

作為京津科技的總經理，劉東元格外忙碌。見到他時，剛剛結束一個會議，這個北方漢子很豪爽，也非常熱情，大手一握，說：“歡迎”！采訪期間，時不時有員工進來簽字，他微笑說抱歉，然后馬上處理工作。

京津科技位于天津市武清區京津科技谷，總占地146畝，生產基地總建筑面積6萬平方米。這是一家很新的公司，成立于2013年9月，但是來勢洶洶，目前已經正式成為一汽豐田、長安汽車、長城汽車等一線汽車品牌的供貨商。

截至目前，京津科技的汽車內部用塑料件項目一期建筑面積2.6萬平方米，總投資近1億元，投入1800噸以下注塑機共15臺，自動噴涂流水線2條;年產量可達1200萬件，產值1.2個億。

“三分技術七分管理，這是日本制造業、豐田制造業的理念。作為民營企業，技術是可以復制，可是管理卻很難的，需要一個理念，并且去執行。細節就很重要，比如說，院子里邊有一個樹葉，員工會第一時間打掃，現在每天刮風，保安自己掃不過來，把妻子喊過來幫他掃，我說沒必要，刮風的時候你掃不干凈，晚上風停了你掃。制度需要靈活掌握，細節決定了企業的走向。”劉東元說，這就是京津科技要去踐行的企業理念，也是他花更多時間去琢磨的地方。

順勢而為，加快轉型升級

“我們在2009年入駐京津科技谷，成立了天津中浩供熱工程有限公司。中浩原來生產保溫管道，由于市場需求和企業規模限制，發展前景不容樂觀。與此同時，行業市場競爭壓力也在不斷加劇，業內同質化競爭日趨嚴重，利潤空間在被不斷壓縮。這些極大制約了我們的進一步發展，公司經營遇到了瓶頸。”

正當劉東元一籌莫展之際，武清區政府發出了“千企轉型升級”的號召，同時發布了多條落地幫扶政策。“期間，京津科技谷管委會領導多次到我公司展開調研;一方面帶領我們參觀考察一汽豐田、長城汽車、三星電子等多家知名企業，學習借鑒這些企業的先進經營管理經驗;另一方面積極幫助我們引進有關專家資源，指導我們開展市場調研與產業分析。經過園區領導的一系列幫扶措施，我們理清了經營思路，重新找到了經營發展方向，決定進軍汽車內飾行業。”

實踐證明，這一戰略調整使公司走出了一條多元化發展的康莊大道。京津科技緊緊圍繞打造國內一流企業的總目標，積極實施集約型經營戰略，通過技術改造、產學研結合和提升管理水平，不斷研發新產品、優化產業結構，實現了企業向新型工業化的轉型升級。

“汽車內外飾等產品研發及生產制造領域，其實有很大的發展空間。我們從汽車廠商拿到新車型的設計，金屬件和塑料件都有上千種，這就是我們的機會。這么多年我們接觸的客戶都是國際尖端的客戶，只有給國際企業配套的時候，才能真正提升自己的理念和水平。如果國際企業不與我們合作，除了他們想把利潤自己拿走的原因，我想更多要找找自身的原因，企業管理和產品安全性是不是過關？我們要從服務、質量和管理上都有一流的理念，甚至要超越他們，才有機會和國際巨頭同臺競技。”

“天津汽車產業鏈配套還是比較豐富的，好多汽車廠落戶天津，高檔品牌在北京不少，汽車產業有一個規則，服務半徑都要在300公里以內，所以在京津科技谷，可以輻射北京、天津、河北，這對我們來說就是一個很好的機會。”

為創新工藝、開發新品，京津科技先后與天津大學、天津理工大學、北京化工大學等多所高等院校建立產學研合作關系，成立了占地800平方米的技術研發部，每年投入不少于產值5%的資金進行新產品的研發，大大提高了公司的自主研發能力。目前共申報提交了發明專利1項，實用新型專利16項;2013年12月還被評為天津市科技型中小型企業。

“打鐵還需自身硬，就是這個道理。”劉東元表示，以設備投入為手段實施技術改造和以產學研結合為途徑提升自主創新能力，是京津科技在這個領域“五年計劃”的第一步。

廣納人才，創新企業管理理念

在劉東元看來，人才是京津科技的最大競爭力，公司的主要高級管理人員都有在業內任職十年以上的工作經驗，將專業化管理、全面掌控過程、集體協作、一絲不茍和高度的社會責任等理念帶入生產經營管理活動中。并廣泛吸納了具有多年工作經驗的優秀管理人才，通過培養擴大管理隊伍、加大品質監控力度、加強成本管理、控制操作流程等措施，為業務拓展奠定了基礎。

“企業的人性化是建立在員工遵守基本的流程上，對他先有人性，然后再有制約，我給你的框架你想做，你就要做好，人性是基本前提。”劉東元倡導的企業文化，和經營方針呼應，那就是“不求大，但求強;不求快，但求穩。”而這也落實到細節上，比如每一個月強制員工要休息，不提倡加班，并且每年都有工齡工資。“企業前期可以不考慮盈利，但是這個基礎一定要夯實。”

在劉東元看來，自己的這種“嘗試”已經初見成效：“到我們企業來的客戶都認為我們是這個行業中最好的，豐田也過來了，并且非常認可我們，他們表示要把豐田管理的八大要素貫穿到京津科技，這就是企業的軟實力。”

“做企業最難的就是分享，分享更多的就是財富，打不開心結的地方就是金錢，進了自己的口袋就不要拿出來給員工。我們不把自己的利益放在第一位，看到的不是三年的價值，而是更看重五年以后京津科技的價值。為什么要有‘五年規劃？因為五年是一個民營企業的瓶頸期，當自己認為輝煌到來的時候，其實其中蘊藏著極大的風險。”

要實現京津科技的“五年規劃”，就離不開團隊了。“創業初期，跟著自己拼搏的團隊最珍貴，他們任勞任怨不計報酬，當你完成原始積累的時候，更多的民營企業是把錢收在自己的口袋里面。三年以后企業走向正常的軌道，五年實現利潤點的時候，卻不考慮他們的收益，這都是短視的行為！”

在劉東元的看法里面，管理者的權利是要往下分的，如果權利過于集中到一個人手中，那就是一個很大的問題。

“管理企業沒有別的東西，就是眼勤、嘴勤，每天都要轉，轉的時候眼睛得看到問題，看到問題的時候，嘴上還得說，一個制度下去三天不說會給你懈怠一點，十天不說懈怠大部分，一個月不說，制度就完蛋了，所以說制度的建立完全是靠日常每天每分鐘去督促。”

劉東元笑言，他更希望通過內部競爭機制，從團隊內部出現一個“總經理”，讓他可以把權下放，讓自己更多精力可以投入到企業發展的戰略上去。這位耿直的企業家不覺得自己有偶像，王石不是，褚時健不是，可是他卻佩服這些明星企業家的理念。“一個人成為傳奇人物，絕不是偶然，一定有值得我們學習的內因。”