當代菲律賓華商在華教育投資與管理的特點

潘淑貞

摘要：

一直以來，華僑華人都是以捐贈方式來幫助和提高國內的教育事業。隨著教育市場的開放，出于教育理念和教育管理方式的不同，華僑華人重新審視了“教育”市場，采取了直接投資的方式來參與教育事業的管理。出于對中國教育市場這一特殊產品的不熟悉，他們在投資方式和管理上，采取了合作和委托——代理人制的管理模式以適應教育市場的需要，使學校快速走上軌道。基于對菲律賓華商在閩南地區投資的幾所學校進行田野調查，對他們的投資與管理特點作一總體歸納，從而突破了以往研究上的一些觀點：“利潤驅動型”投資目的，以“家族為中心” 管理模式等方面，呈現菲華商他們自己獨特的方式。

關鍵詞：

菲律賓華商；教育投資；家族管理模式

中圖分類號：D634；G467 文獻標志碼：A

文章編號：1006-1398（2014）04-0030-09

20世紀90年代以來，由于兩國政府的牽橋搭線，使得菲律賓華商有意識地回祖居地尋找投資的機會。尤其是拉莫斯總統于1993年4月率工商業界人士訪華后， 菲律賓華商在華的投資規模和頻率逐漸增大，這一現象成了學者關注的熱點，對華商有了專門的研究。然而，近十年來對華商研究大多側重于在華投資的客觀環境、規模、領域和地域等傳統命題和宏觀方面俞云平：晉江僑鄉僑外商投資的特點及作用[J]，海峽科技與產業，2000年第5期；吳瑞君，尹雯雯：華僑華人創業的模式及其影響因素分析——基于上海市的調查[J]，華僑華人歷史研究，2010年3月。，少數研究企業管理則傾向于以家庭（家族）為中心的企業文化與精神方面龍大為、任志強、梁曉鐘：《海外華商在僑鄉企業的管理模式探析——以員工集中管理與內部化服務為中心》，華僑華人歷史研究， 2010年03期，如龍大為等學者化了多年的時間對僑鄉企業進行的員工管理方面進行了研究，認為華商企業在管理中形成大家庭式的文化環境；饒志明， 鄭丕諤：東南亞華商管理模式的文化與制度分析[J] ，天津大學學報（社會科學版），2005年5月。。也有學者對不同國別的華商分別作了考察，如馬來西亞華商等參見鄭達：改革開放以來馬來西亞華商對華直接投資[J]，當代中國史研究，2009年3月等。，但對菲律賓華商的研究重點在菲國發展趨勢饒志明：菲律賓華人財團的現狀及發展趨勢[J]，東南亞研究，1997年2月；王曉東：從上市企業看菲律賓華商企業的發展特點和趨勢[J]，亞太經濟，2010 年第5 期等，都是對菲華商在菲發展狀況的研究。，對于在國內投資與經營管理的特點近十年來關注較少，對于投資行業的研究更是空白。

本文選擇從教育角度來考察其投資管理模式：一者菲華商由于歷史的傳統對祖居國教育關注

多，且在教育投資已形成了系統性，便于集中研究；二者，近年來民辦院校蓬勃發展，對民辦院校的管理也一直是教育工作者們思考的問題，但以往對民辦院校的討論大多“就教育談教育”，未曾從投資的角度來觀察，本文試從菲華商所投資的學校作一考察，從他們的辦學特點看華商在經營管理方面的理念，同時也體現民辦教育的投資環境。

一菲華商在教育行業投資的特點：“情”字領先，利益隨后

一直以來，華人華僑都以捐贈方式來振興祖居國的教育。隨著中國教育市場的開放，他們重新用市場的眼光來審視和考察教育。出于教育理念和管理方式的不同，他們利用自己的資金和方式直接參與教育事業。自20世紀90年代中后期起，菲律賓華商紛紛在華大、中、小學等進行了投資。他們投資的方式體現了對教育投資的復雜感情，即感性與理性的綜合體。

（一）“情”字領先——校址的選擇具有強烈的地緣因素

在閩南地區，華人華僑衣錦還鄉之后必會在家鄉做些慈善活動，教育是其主要的內容。每年當地中小學校都能收到當地華人華僑的大量捐款。而他們的贈與對象一般是在自己的家鄉或與本人有一定的關系的學校：母校，或父母曾經就讀過的學校等。如南安第二實驗小學新校區，就是全部由學校所在地的南安大庭及周邊村落籍的僑親所捐建參見《福建省南安市第二實驗小學（原崇詩學校）100周年校慶紀念特刊》。。一般來說，投資商在對于投資地址選擇時把所考慮的地理、周邊環境等因素置于首要因素，因為地址的選擇直接會影響到產業的長遠發展。華人對鄉土具有濃厚的感情，而這一情結突破投資考慮的決策因素之限制，對于那些“少小離家老大回”的成功華商來說，鄉土意識放在各種決策因素的首位。對他們來說，辦教育就應該辦在家鄉，這樣才有利于家鄉的發展，對得起家鄉的父老鄉親。如當時福建師范大學與菲律賓華商在合作辦學時，曾建議對方把學校建在廈門。廈門地理環境優越，交通方便，并可以享受其他一系列政府給予的優惠條件。而當時南安籍的投資方就明確表示，“我們是南安人，怎么能把學校辦在廈門？”堅持把學校建在了其家鄉——南安康美鎮2013年5月，在對菲律賓與多位股東：戴先生、蘇先生、陳先生交談時都明確表示，南安人就必須要為南安做事，才對得起南安的父老鄉親，在此一并感謝他們耐心地接受本人的訪談。。同樣，泉州現代中學董事長戴國興，他選擇地點也是他生長的地方——泉州。東方學校、心谷幼兒園等無不例外都是選擇在其故地或家鄉辦教育。當然，這些地域的選擇為當地的經濟建設作了貢獻，提升了當地的人文環境，為當地居民提供了就業機會，從而也帶動了當地商業、服務業的發展，形成了一定規模的環繞校園商業圈。同樣，這些校址的選擇對學校進一步的發展帶來了約束，成了學校發展必須要突破的瓶頸——地理、交通的局限。

溫州大學的學者曾對溫州的海外華商進行過樣本研究，“在海外華商的調查中，這些理性因素卻排在靠后的位置，自我評價、自信心、自我理念以及周邊人的影響等較為感性的因素影響權重更大。這表明理論上的理性決策與真實的實際決策存在差異，真實決策中個體的風險認知更受主觀心理以及旁人的決策行為等感性因素的影響，顯示出非理性決策的傾向。[1]”而菲華商在校址的選擇上正體現了華商的非理性決策的傾向，鄉情、家鄉父老對他們的評價等因素戰勝了其他理性決策因素。

（二）利益隨后——選擇當地的資深教育資源作為合作對象

鄭達在對馬來西亞華商在華投資的考察中得出他們“多數采用合資經營的方式，在合資經營中馬來西亞華商投資比例約在25%-75%之間。”這是由于“馬來西亞華人企業跨國投資的主要目的是為集團本身的國內發展籌集資金、積累經驗、引進技術和合作伙伴以及尋找出口替代市場， 以此推動集團利益的多元化”[2]。而菲華商在教育方面的投資則迥異于馬來西亞華商，他們采取與國內的教育機構合作，由菲華商出資。

教育有非常強的專業性和規律性，為了能更快進入角色，他們幾乎都同樣地作了一個舉動：尋找合適的合作對象，與當地的優秀資源建立合作關系。如泉州現代中學，與重點中學泉州七中建立了關系，于1995年成立了泉州七中分校（后于2005年更名為“現代中學”）；南安東方學校，他們選擇了南安市的重點中學——南安一中，成立了南安一中分校；南安大廷的幼兒園，也與南安重點幼兒園梅山國專幼兒園建立聯系，成了南安國專第一幼兒園分園。依托當地資深學校可以為新學校的創辦保駕護航，減少投資風險。

1.依托已有的公立學校資源，使民辦院校能快速步入正常軌道與程序

“依托公立高校辦學的獨立學院可以在品牌、師資、管理等主要‘軟件上與母體高校實現資源共享，有著一般民辦高校所沒有的優勢，它站在巨人的肩膀上辦學，具有辦學起點高，見效快，易上規模，上檔次等特點。[3]245”不管是高校抑或是中小學還是幼兒園，在教育管理上具有同樣的效果。1997年，菲律賓華商戴天惻先生以其先父名義在鄉創辦“心谷幼兒園”。最初，該幼兒園免費入學，請當地鄉村教師進行管理，但在管理理念和方法上比較單一。2000年之后，其侄戴新民先生接替其叔的擔子，繼續接管幼兒園事宜。為了能改變這單一教育方式，讓鄉村兒童能更好接受教育，他們與當地優秀幼兒園建立了合作關系，成立南安國專第一幼兒園的分園。南安國專每學期下派老師赴心谷教學，并幫該園培訓幼兒教師，共享教學資源。再如，1995年，戴國興先生和其母校泉州七中合作辦學，成立泉州七中分校（后改名為“現代中學”）。泉州七中同樣在教學資源上可以提供便利和協助，使得現代中學很快走入軌道，成為蒸蒸日上的現代民辦中學。

與當地的優秀教育資源建立聯系，有利于依托原校的優秀資源，如知名度、教師資源、管理經驗等方面，可以快速地提升新辦學校軟件資源短缺的瓶頸。成立于2001年的福建師范大學閩南科技學院，它更能體現共享公辦資源的優勢。在辦學前幾年，教師全部由福建師大下派，直至2004年公共課師資建設才全部完成。其他學校也都如此，合作方派老師直接到“分校”教學，指導教學管理、培養該校的師資。據2002級信息管理專業的李同學說，“我們當時的教師全部都是由師大下派的，采用的課程與師大一模一樣。”在空白地點能快速地建立一所新的學校，最佳的選擇便是站在前人肩膀上。福建最早的僑資民辦大學——仰恩大學也不例外，“最初由福建省教委和華僑大學共同管理，成為華僑大學的一所直屬學院[4]209。”

2.利用當地優秀教育資源，有利于學校的招生

生源，是學校生存的第一根本。學校必須找到合適的生源渠道以保證生源。90年代以前，中國教育的招生都是傳統教育體制下的招生模式，按照分數來排定學校，教育機構并沒有安排多余的資源來提供學生選擇的機會。民辦院校的創辦彌補了這一缺陷，同時也給公辦院校提供競爭對手，可以促進公辦院校提高辦學質量。但是，對于家長和學生來說，是否要選擇不知名的民辦院校承擔著一定的風險。在同等條件下，大部分家長都會選擇公立學校。為了招生只能尋找當地教育資源，就如福建師范大學閩南科技學院的招生部老師說，我們去到下面學校招生，利用師大的資源：校友關系、師生之誼，幫忙宣傳招生2012年9月，于招生部老師談話中了解。。而對于中學來說，許多學生和家長的選擇都是沖著“泉州七中”“南安一中”等重點中學分校的名頭而去。南安東方學校劉老師說，我們的校長請的就是南安一中的前校長，在當地很有名氣，大家都相信老校長的管理能力和水平，自然也對我們學校產生了信任。2012年9月20日，對劉鵬輝老師的訪談，于東方學校，感謝劉老師的接待。

3.規避行業風險

由于長期在海外創業投資，海外華商對國內投資環境、情報信息以及可利用資源等不及本土商人熟悉，這使其在歸國投資的過程中增加更多的不確定性風險因素[1]。從投資角度來說，菲華商在華的投資盡管出于鄉情鄉誼選擇在家鄉建校，但是對于教育行業要求和規定不熟悉。國內本身對于“教育產業化”的討論方興未艾，對民間資本沖擊傳統教育市場還未完全接受，法律和法制也還在逐漸完善中。如果某一環節發生差錯，易造成資金和人才的浪費，更會讓其他投資者望而卻步。因此，在其創建初，國家出于對民辦教育的保護要求先與國內資深學校建立合作，以保證新校健康、穩定的發展。華商從實際出發，也選擇資深學校合作辦學，以減少不必要的損失和資源的浪費。正可謂“大樹之下好乘涼”，讓教育專業人士去解決辦學過程中出現的專業問題，規避行業投資風險。如閩南科技學院在2004年“紅牌危機”的化解，就能充分體現這一優勢。

（三）情利兼顧——利用資金優勢打造一流硬件資源：環境和設施

民辦院校與公辦院校相比，缺少品牌和知名度，而這需要時間的積淀。為了生存，在短相間內只能從硬件設施與老牌的公立學校競爭，利用雄厚的資金實力，打造現代化的教育環境和資源，用齊全、現代的設備來吸引更多學子入校，這其實也是資金優勢所產生的效應。投資人出于對教育的熱愛、家鄉的感情，他們也舍得投資。東方中學在投資后并未急于收回成本，還一再地為了學校建設而再投資。現代中學的董事長戴國興就常說：“學子們就像我的孩子，我矢志提供最好的條件，聘請最優秀的教師，培育他們。”正是基于這樣的認識，建校六年來他就為豐澤區內貧困學生減免學費達1170萬元之多參見《菲華泉州南安公會成立十五周年特刊》，第5-6屆理事長介紹，第30-34頁。。

能在一所優美的校園里學習和生活，這是眾學子夢寐以求的。但美麗校園的打造需要一定雄厚的資金實力為支撐。中國傳統的中學，基于資金等原因在校園環境建設上比較欠缺。菲華商則充分利用其資金實力打造一流的校園環境而博得學子們的歡心，為學子們創造優美的學習和休息環境。菲華商投資的校園景色優美，別具閩南特色。閩南科技學院、東方學校、現代中學和心谷幼兒園無一不成為當地耀眼的景點。從各校的BBS同學的評價中，都對建筑風格和景色加以贊揚。閩南科技學院在建設了實驗樓和圖書館后，還在校園的各個角落，增加一個個具有閩南特色校園景點，并書上名人名言，文化氣息濃厚，把一個荒蕪的鄉村小鎮打造成現代化高校。傍晚漫步校園，成了周邊居民悠閑生活不可缺少的一部分。

處在偏僻鄉村的心谷幼兒園，自2006年后，園內全部鋪設了綠色的橡膠草地，游樂場、滑滑梯、表演舞臺等設施齊全。實現了創辦者“為當地兒童提供優質教育”的初衷，使附近鄉村兒童受益。

二菲華商對學校的管理模式：以契約為中心，市場為導向

契約從法律角度來說，是一種約定，是由雙方意愿一致而產生相互間法律關系的一種約定，本體上存在四個重要內容，即自由、平等、信守、救濟。其中誠信，是契約精神的核心。菲華商在多年的經商過程中，把儒家文化中的誠信充分發揮到極致。“華商之間，只要兩廂情愿的生意，在相互信任或信用的基礎上，一個電話即可成交，甚至可不用訂單，有時連一個紙條都不用”轉引于龍登高：《海外華商經營模式的社會學剖析》[J]，社會學研究，1998年第2期中吳文煥的觀點。，而這種誠信正是建立在對契約精神遵守的基礎上。長期浸淫于市場的華商把根深蒂固的市場意識同樣也滲透到辦學中，形成了“以契約為中心，市場為導向”的管理模式。

（一）菲華商與校方間的契約關系：“委托—代理人”制

國內學者對菲華商感興趣的限于六大班，即大集團公司或大企業，但在菲律賓更多的則是中小企業群主據筆者考察，菲律賓華商企業規模都屬于中小型企業，但每人都擁有幾個企業，企業間產品并沒有緊密聯系，在股東間也并未固定合作，故筆者稱之為企業群主。。在一個陌生的國度，基于個人力量的有限性，一般來說，為了能增強抗風險性，他們都習慣于彼此合作、風險共擔、利益共享。華商們帶有傳統的中國儒家思想與觀念，在共事過程中，他們形成強烈無形的契約觀：即合伙人中由一人主要負責處理事務，其他人不會再去干預。因此他們間的合作關系一般都比較穩定、融洽。他們自是把這一投資習慣與管理理念帶到中國。再者，菲華商在菲律賓有自己的事業，無法全身而退而經營在華的事業，只能尋找合適的代理人來負責具體事務的經管與管理，按照契約和協議，代理行使其權責，他們便不會進行日常干預。如此一來，便在整個事業的管理上建立了穩定的“委托——代理人”制，而這“委托——代理人”制則成了民辦學校里最成功的典范，其代理人的權限比較高，這樣有利于經理人在決策上的靈活。

菲律賓華商所投資的學校中采用“董事會決策，院長（校長）負責”制，董事會由股東、合作方代表和校方三方人員組成，由投資方的股東擔任董事長一職，董事會人員的結構有利于決策力量的均衡。《民辦教育促進法》第九條規定，民辦學校應當設立學校理事會、董事會或者其他形式的決策機構參見《中華人民共和國民辦教育促進法》，2004年版。。目前全國民辦學校大都表示建立了董事會制度，然而，到目前為止，民辦高校董事會制度運行基本是失敗的。一項基于全國45所民辦高校的調查表明，由董事長個人主導決策的高達近3/4。[5]在民辦高校或一些國有民營的學院中，董事會一般由投資入股的股東選舉產生。他們事無巨細，均須報請董事會批準，嚴重挫傷了校長的辦學熱情。正如黑龍江一所全國知名的民辦高校校長說：“民辦高校誰出錢誰打天下，誰說了算，別的全沒用！”[6]26

菲華商在院長（校長）負責制上是比較成功的，閩南科技學院前院長黃國盛教授表示，在他任職期間，學院的內部管理全權由院長負責，董事長不會來干預。現代中學、東方學校相關領導也表示，“在整個學校的管理上，實行校長負責制。董事長全放權”。學校管理權限上自由有利于對學校各項具體事務管理與決策。福建師范大學閩南科技學院董事長助理戴景星先生表示，學院的具體事情由院長來管理，如果需要我們董事會支持的事項，我們再出面（當然一般是指資金方面的要求）于2012年10月對戴景星先生的訪談，感謝戴先生的接待。。多年來，校方和投資方都已經建立了良好默契關系，避免了“資金至上”的尷尬。

學校代理人的選擇，一般由合作方從本校內部挑選合適的人選，這樣可以減少一定信息甄別的時間和成本。然而，這也會導致學校代理人的思維模式和工作方法與合作方的雷同。在初創時，這種方式可以使學校較快地走上軌道，然而在進一步發展中，很可能會被慣性思維和方法所約束，缺少創新和活力。

（二）菲華商對學校的定位：以市場為導向，確定培養目標

吉林華僑外國語學院的秦和院長認為，民辦高校要生存，要發展，就必須緊緊圍繞市場辦學，離開市場就沒有出路，就會垮掉[7]115。這一任務對于中學來說同樣也適用。由于計劃生育政策，今后入學兒童自然逐漸減少。據北京民辦教育協會副會長估計“高校生源在未來10年持續下降，再往后10年相對來說保持平穩。未來招生與生源將會倒掛，也就是計劃招生的人數會遠遠多于報考人數。屆時，很多學校勢必會因為生源奇缺而倒閉[7]270。”由于生源不足，許多鄉村中小學校進行合并，這已是全國普遍的“合并校”現象。許多文章都在探討和解決“合并”校出現的問題。對當前農村“合并校”問題的思考，羅娜等：關于農村中小學合并現象的調研報告，http：∥www.zgxcfx.com/Article/53215.html）這給民辦學校提供了未來的競爭會越來越激烈的信號。對學生來說，他們將面臨更多的選擇機會。如果沒有合適的定位，那么學校將失去競爭優勢。有學者認為“在高等教育大眾化時代，高校之間存在著日趨激烈的競爭，高等教育供求關系存在著賣方市場向買方市場轉變的過程，一所高校要可持續發展，必須首先解決好定位問題馬學雷（北京民辦教育協會副會長）：《中國20年中國民辦大學生態環境與發展戰略》，編錄于龍小農主編：《生態環境及發展戰略：私立大學研究》，中國傳媒大學出版社，2011年2月第1版。。”當然這個問題，民辦院校更為緊迫。

現代中學則采用戰略管理中的“SWOT分析法”、“戰略3C理論”、“標高管理法”等理論，確定學校的培養目標為：“現代校長、現代教師培養現代人才”，要讓學生學會求知、學會做事、學會共處、學會做人、充分發揮自己的潛力。從生存角度來說把升學率作為中學教育的主要攻破點，且不論這一目標定位是否科學，但就目前還是以升學率的高低來評價中學的優劣這一教育標準來說至于這評價標準好壞與否，并不在本文討論范圍之內，但至少在目前作為一所中學要生存下去，抓升學率是國內院校的采取的主要方法。至于其他的評價標準則太遠，家長和學生們一時難以進行評估。每年各中學都以升學率多少作為該校的成績，教育部門并對升學率高的學校和班級分別給以一定的獎勵，由此就可見一斑。，民辦學校以此為突破點也就無可厚非。但至于如何提高升學率，則每所中學根據生源情況制訂了一套適合自己的方案。現代中學打造跨國人才——為出國留學作準備；而東方中學則把目標定位在生物、體育、藝術等特殊專業學科的培養，這種培養方式在中學比較有特色。對于幼兒教育則比較重視“綜合能力”，主要體現在對孩子們的口頭表達能力和表演能力的培養，每年的“六一”兒童節，戴新民董事長不管多忙都會從菲律賓趕回來參加孩子們的節日，觀看他們的表演。

高校所面臨的市場便是就業市場。人才培養的評價由用人單位來負責，而其依據則是學生的就業率及在個人取得的成績。后者盡管更有效但時效性太長，一般難以依據，只能以前者為評價的主要依據。為了實現就業率，針對這一終極目標市場，在分析了其就業市場和地域環境的基礎上，從而確定“服務地方區域經濟”辦學定位，并針對“泉州地區多為中小企業且企業對制鞋、陶瓷、服裝、建材、外語、國際貿易、營銷、石油化工、信息、生物制藥等方面的人才需求旺”這一特點，在學科設置上增設相關的專業。閩科院第十三次董事會工作會議，學院工作報告，2007年9月9月。

三菲華商與周邊關系：與當地政府和媒體保持常態互動

當地政府是學校存在必不可缺少的土壤，同時政府所具有強大的社會資源整合和協調功能是任何一個部門都無法企及的，能獲得政府的支持將大大加快學校的建設步伐。投資方也深知地方政府的功能，加強與地方政府的聯系。

1.利用個人的社會名望與當地政府保持良性溝通和互動

投資者都是菲律賓巨商大賈，由于僑鄉優良的傳統，華人華僑在經商成功后都紛紛在家鄉做慈善，慈善活動提升了其社會名望。而當地政府也利用華人華僑的故土情結，希望他們能回國投資，并希望他們能為家鄉建設盡點力。閩南科技學院董事長戴宏達先生在菲律賓創業成功后，每年都會對故鄉捐款建設，單就他們家族為村里“修建村水泥路、網絡監控、聯防經費、老協會址及歷年經費、排洪渠、村路燈”等，據可統計數據為400多萬（從2001年至2012年）數據和項目由南安大庭村委會提供，于2012年12月收集。，同時對南安市內的各校捐贈活動，如南安實驗二中、僑中、國專等南安中學。閩南科技學院、東方學校和心谷幼兒園的董事長戴宏達、戴新民昆仲于2006年獲得福建省人民政府捐資超千萬立碑表彰，相關媒體大幅跟蹤報導《福建日報》，“戴宏達與其昆仲捐資興建各項公益事業的款項達數千萬元人民幣”，其中他個人捐資1048萬多元。。現代中學的董事長戴國興先生也曾說：“熱愛同胞從孝敬父母開始，熱愛祖國從關心家鄉開始”。歷年來，他對家鄉教育事業的投入達1000萬元之多，率先捐資200萬元創立“泉州七中助學獎學基金”，他向南安市第二實驗小學捐建了以父親名字命名的“戴天憫科學樓”；2008年，為泉州師范學院捐建 “戴國興公寓樓”；在華僑大學，他捐建“戴國興大樓” 學生宿舍樓等。福建省人民政府向戴國興頒授了“樂育英才”金匾、獎章；2008年10月，泉州市人民政府為其頒發“捐獻公益事業特別突出貢獻獎”，并授予“造福桑梓”金匾《閩商》，2009年2月，封面人物介紹。中國新聞社、《福建畫報》《福建僑報》《泉州晚報》及菲律賓各華文報刊等主流媒體多次報道了他的事跡。。這些慈善活動和事績，使地方政府與他們保持良性互動關系。

2.運用其個人的社會活動能力來帶動學校與外界的交往。

中國的學校一般都是低調、不張揚，與媒體聯系相對較少。但是作為新建的民辦院校卻不能一味地埋頭苦干，市場并沒有給他們更多的時間去作此項準備。當他們獨立面對社會時，他們就需獨立承擔風險成本。為了能在社會上擁有一定的地位，他們必須拋卻“羞澀”面龐，大方地站立于世人面前，展示他們的獨特風采，這就需要媒體的宣傳，使世人較早能了解它的存在。企業家出身的投資方更明此理，積極配合宣傳活動。菲華商利用其國內外多項社團頭銜及其活動能力，引導學校與外界溝通。

他們可以利用政府召開的各種聯誼活動，聯系海外同胞，帶領他們參觀學院，這樣提高了學院與外界的聯系，同樣也便于學院走出去，拓寬了辦學視野。如，2008年正月福建舉辦的“海峽西岸鬧元宵 全球華人盼團圓”的聯誼活動，戴董事長應邀回國參加，活動后攜部分愛國華僑一同參觀閩科院，“詳細了解過去一年我院在辦學規模擴大、教育教學質量提升等各項事業所取得的顯著成就，并就我院新一年的工作給予關心指導參見院辦：《戴宏達董事長應邀回鄉參加“海峽西岸鬧元宵 全球華人盼團圓”活動》，2008年3月13日，《閩南科技學院報》。。”2013年4月27日，戴宏達先生陪同新駐菲律賓特命全權大使馬克卿參觀閩科院，中國駐菲律賓特命全權大使馬克卿閣下蒞臨我院參觀考察：http：∥mnsti.cuepa.cn/show_more.php？tkey=&bkey。諸如此類的活動，帶領閩南科技學院走進媒體，走入世人眼中。

同樣，身為菲律賓華商聯總會董事、菲律賓華僑善舉總會董事、菲華各界聯合會副主席、曾任泉州公會理事長的現代中學董事長戴國興先生，經常參與各種社會活動，與國內政府保持密切的聯系，這些既提升了董事長個人聲譽，從而連帶地也提高了學院的知名度。戴宏達、戴國興先生等個人的人物介紹進入百位華商領袖及菲華精英行列。福建畫報社，菲律賓《縱橫》雜志社編：《菲華精英》，海潮攝影藝術出版社出版，2004年5月，第138-141頁。

四結論——對以前研究突破和補充

通過本文對菲華商在華教育的投資與管理的考察，從中體現了菲華商的管理特色，而這些特色應是其他學者研究中未曾體現：

其一，菲華商在華教育管理以“契約”為中心，突破了以往研究中對華商管理以“家族”為中心的管理理論。在以往研究中，學者大都認為華商的管理以家族為中心，并對他們管理中的家族文化和精神分別進行了詳細的論述，但是從菲華商在華的學校管理中，卻充分體現了其契約性，采用“委托——代理人”。無論是從董事長代表股東的利益參與對學校管理的監督和決策，還是董事會授權校長（院長）進行學校教學管理，全都實行這一委托機制，未曾見狹隘家族文化與意識。當然在這委托關系中，他們也承擔著委托代理人的風險，但是一向以“契約為中心”的菲華商已經習慣并嚴格遵守這一代理制，而這種工作方式和做事習慣一直延伸到祖居國所投資的教育行業（至于其他行業是否如此，還有待于新的考察）。董事長代表股東們的利益對學校的事務進行決策并監督校方對學校的管理，盡管彼此間沒有簽訂任何的協議和約定，但“契約”觀念已深印人心，其他股東不干涉代理人的工作和事務，保證了代理人的權限和自由。這顯然突破了以往研究中對華商經營管理中以家族為中心，“任人唯親”的管理方式。

其二，菲華商投資辦學“義”與“利”兼之。國內學者對華商在華投資的動機分析一般有兩個傾向，從最初的“愛國愛鄉”到后來的“利潤驅動”型。當然，“利潤驅動”的投資型有利于保護他們在居住國的行為，但這種論調談久了卻也掩蓋了其投資過程中的情義因素。通過本文對教育的投資考察可見，菲華商在華投資中，“情義”與“利益”兩者皆有之。在最關鍵將影響學校未來長久發展的校址的選擇上，菲華商的鄉情因素壓倒了理性因素的經濟考量，“義”為首選。但是在管理上，學校要生存則必須要有一定的“利”，作為民辦院校，它既沒有源源不斷的國家經費撥款，也沒有其他民間資本的捐贈（在中國捐在多限于公辦院校），只有靠有限的投資和學生學費作為辦學經費。教育的創辦不同于一般其他企業，它需要連續巨額的資金投入，不可以隨便伸縮辦學規模。因此，許多辦學者皆因資金后續跟不上而難以為繼。因此，在管理過程中則滲透著成本和“利潤”，以市場為中心，滿足市場的需要。盡管從教育角度來看，這存在一定的短視和功利性，但從學校的生存來看，這也無可厚非。因此，對民間資本在教育的投資不能簡單地定位和分類為“營利”和“非營利” 學校。

其三，教育資源的不公平。教育公平是國家對教育目標的呼喚，但是教育公平首先應體現在各類辦學資源上的公平。辦學資源的公平，則首先應把民辦跟公辦學校納入同一等水平，即教師待遇、政策傾向等方面，只有在公平的環境下，才能實現人才真正的“自由”流動，人才的“自由”流動才能保證各種辦學資源的平等使用。從菲華商投資教育過程中可知，民辦教育在目前教育制度下辦學環境極大地不公平，如法律政策、相關政策等，正由于外部環境的不公平，他們處于一種艱難的生存狀態下，師資力量薄弱、政策岐視、生源受限等等不利的環境。為了生存，只能依靠資深教育機構規避行業風險，合作的本身就體現了辦學環境的不公平，國內對民間資本的投入還存在一定的岐視。因此， 應盡快完善民辦教育的政策和法規，建立民辦院校生存的公平環境，這樣方能實現“教育公平”之目的。

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