轉型期的代理商要把握好度

王和平

2014年，傳統家電零售市場業績平平，但可以發現，傳統賣場正在通過各種形式，努力擺脫增長的頹勢。其中，家電連鎖的自有品牌運作，國際賣場的品牌直營，都對代理商產生了一定的影響。其中，變動較大的是以沃爾瑪為代表的國際連鎖賣場。

今年，沃爾瑪大力度地提高品牌直營單品的占比，也導致供零關系更為緊張。數據顯示，2014年，某品牌與沃爾瑪直營的單品數量只占5%，業績規模占比已經超過了30%。這種以零售商為主導的單品直營模式，雖然看似提高了單品的銷售規模，但是品牌的毛利很低。兩季產品的單品直營因為效率低，并沒有充分體現直營的優勢。兩季產品憑借的是短時間內的快速出貨。如果某個區域的賣場缺貨，再補貨的時間需要3～7天，補貨的周期長就已經錯過了產品的熱賣期。為了配合單品的直營，品牌總部特別安排2名專職人員與沃爾瑪配合。與此同時，因為單品直營導致代理商的規模降低，但是其整體的運營成本并沒有降低。可以說，兩季商品的單品直營對于零售商、代理商和廠商都沒有產生真正的正面效果。

這種直營單品的斷貨已經使得沃爾瑪兩季產品總體的規模出現了下降。工廠增加的人員投入，讓直營產品部分更加無法盈利。同時，賣場與品牌的單品直營要想擴大銷售規模還需要品牌商做大力度的資源投入。歐美先進的零售模式在中國市場不一定成功。沃爾瑪將這種在發達市場的運營管理強行在中國推行，短時間內很難看到效果，需要的也不僅僅是產品的配合。……