“瘦身”應對變革

史從慶

代理商企業發展到一定階段，一定會遇到管理上的瓶頸，企業組織機制的瓶頸。在管理上，可以依托于信息化的手段，將企業的管理控制點設置到系統流程中，先固化流程再優化流程。在組機制上，大部分企業是把利潤與公司核心員工捆綁，但利益的分配機制需要根據企業不同的現狀，解決相應的問題。

商發的前身是國有企業，2004年國有股份退出，改制為私營股份制企業，當時所有職工都有股份。多年的發展，很多股東都已經離開這個行業。2014年，我將公司進行了清算，所有已經離開公司的股東，股份全部清算，改由公司現在幾個核心管理層持股，完全將商發進行了重組，重組的目的使公司更具活力，可以讓大家能夠擰成一股繩干事，在目前市場不太好的情況下，齊心協力公司才能夠往前走。

商發目前代理萬和系列產品和格蘭仕微、生電器以及先鋒二季產品。現在操作一級市場的壓力一年比一年大。一是來自量的壓力，現在城市終端基本處于下滑狀態，只不過是下滑速度快慢的問題，雖然我們所做的產品都保持原來規模，但實際上不增加就是下滑。因為，沒有量的增長，就消化不了終端增加的成本。二是毛利空間的問題，由于電子商務的發展，同類產品的價格透明度很高，代理商的經營毛利空間不斷縮小，因此，我們要依靠增值服務贏利，不是單純的賣產品，以服務來推動銷售，實現增值，這就是代理商的價值。

基于客觀環境的變化，過去2年我們清退了松下等4個小家電代理品牌，以及一個空調品牌。……