航天科研單位技術創新體系激勵機制初探

◎北京臨近空間飛行器系統工程研究所 鄭曉剛 馬利 蘇益華

在激烈的國際化競爭中，科學技術創新已成為國家可持續發展的助推器。早在2006年，我國就提出了到2020年進入創新型國家行列的宏偉計劃；十八屆三中全會再次強調，要進一步深化科技體制改革，強化企業在創新中的主體地位，強調技術創新人才是科技創新活動的主體，要堅持以人為本，健全創新人才的激勵機制。

北京臨近空間飛行器系統工程研究所屬于航天新興科研單位，繼承了傳統航天科研機構的典型特點。為切實做好新技術領域的創新工作，研究所對技術創新人才的激勵體系建設進行了深入研究，分析了國內外創新人才的激勵策略，制定了符合自身實際的一系列鼓勵原始創新及促進成果轉化的策略與方法。

一、激勵機制現狀

1．設立科技專家崗位

研究所采用工作激勵、榮譽激勵和薪酬激勵相融合的策略，按照核心技術專業設立了所級專家、所級高級專家崗位，并規定前者薪酬不低于副處級平均水平，后者薪酬不低于正處級平均水平的薪酬激勵策略。同時，設立了所級科技專家專項經費，鼓勵在專業建設、人才培養和發展戰略方面的創新，并建立透明的推薦通道。

2．收入分配向技術骨干傾斜

采用薪酬激勵的策略，制定了向技術骨干傾斜的薪酬體系。研究所按照專業分類設置崗位，根據崗位工作難度、技術含量等因素設置崗位系數及能力級別檔級，再組合形成崗位能力系數，使骨干技術崗位與輔助崗位之間形成較明顯的崗位系數落差，以實現崗位工資、獎金、福利收入等分配與崗位系數的緊密掛鉤。

可以看出，這一激勵措施延續了“重技術、輕管理”的特質，然而管理上的創新對核心技術創新的輔助作用決不可輕視，因此還需要研究和制定更多能夠促進管理績效提升的激勵措施。

3．鼓勵學歷提升與參加專業培訓

采用培訓激勵與薪酬激勵相結合的策略，鼓勵員工結合崗位工作參加繼續教育學習，在提升專業能力的同時獲得學歷的提升。研究所規定全所員工不分年齡、職級，凡取得碩士學位可報銷學費的70%，取得博士學位可報銷學費的80%。

采用培訓激勵和工作激勵的策略，在制定年度培訓計劃時按照專業分工為各專業研究室制定三級培訓計劃，設立培訓專用經費，并鼓勵在科研活動中參加各種學術交流活動。

4．開展年度人物評選

采用榮譽激勵與薪酬激勵相結合的策略，在績效考核之外單獨設立榮譽獎項和獎金，每年公開評選出優秀管理人員、優秀技術人員、年度敬業標兵、年度服務楷模、年度風采人物等獎項，并予以表彰和獎勵，以培養員工的歸屬感和榮譽感。

綜上可以看出，研究所目前已進入了調整、創新、蛻變的后創業時期，在人才的選、用、育、留等方面均面臨著巨大考驗，簡單的組合式激勵策略已不能滿足研究所不斷提升的能力基礎、技術基礎、理論基礎、文化基礎的戰略需要，急需轉變發展方式，通過激勵機制的體系化建設促進技術創新水平的提升。

二、創新激勵機制的建設實踐

1．設計原則

為滿足核心技術不斷突破、創新的需要，研究所結合自身特點對“三本激勵”進行了重新定義，即“人本激勵”是建立一系列滿足個人歸屬感、滿意感和責任成就感為主的激勵措施，“資本激勵”是建立一系列滿足個人回報成就感為主的激勵措施，“知本激勵”是建立一系列滿足個人潛力挖掘、獲得知識、共享知識為主的激勵措施。在新“三本激勵”的基礎上，研究所打破了傳統的管理思路，制定了以“科學、求真、開放、融合”為創新理念的激勵機制構建原則。

2．機制模型

研究所充分分析了激勵對象的特征，將以核心技術人員為主的激勵對象擴展到全體員工。首先將新“三本激勵”分解為6 個方向；其次通過研究激勵措施間的交叉、搭配和互補關系，在原有激勵策略的基礎上另外增加5種激勵策略，以滿足各類人才的多層次需求。

一是轉變思維方式，引入創新研究激勵機制。

轉變評價方式。對于創新成果，由評審制轉向應用效果評判制，將創新成果的評價標準確立為是否可在產品中得到廣泛應用，強調創新成果要通過實踐應用進行檢驗和評價的原則。獎勵對象也由創新項目本身轉向創新成果的轉化和應用，促進創新活動的實效性，引導創新活動更好地服務于價值創造。

轉變獎勵范圍限制。獎勵范圍不僅僅局限于研究所的員工或技術成果，還鼓勵跨單位開展科研合作，鼓勵成果共享，只要是研究成果和知識產權歸屬于研究所的項目都可以申請相應的獎勵。

轉變獎勵方式。對于涉及到科研發展急需、發展戰略需要、可大幅度提高設計效率的技術，均可采用預設獎金方式向研究所內、外單位發布，對于最先完成且全部達到指標要求的研究成果，不分人員隸屬關系均可獲得獎勵。

量化獎勵標準。技術成果以文章、論文形式展現的，獎勵標準根據刊物層次和影響程度確定；技術成果以專利形式展現的，以技術創新成果及知識產權成功轉化且取得經濟效益的額度作為標準，而向其它單位許可或轉讓專利的，從收取的使用費中提取獎勵。

二是實現激勵閉環，建立管理類專家隊伍。

推進研究所管理專家隊伍建設，拓寬管理人才的發展通道，促進管理知識和經驗的傳承與創新，提供高端管理人才保障。管理專家參照副處級、高級管理專家參照正處級享受薪酬待遇。專家選拔可結合研究所管理活動需要，一般從戰略與規劃、組織及流程、投資運營、項目、技術與產品、質量、人力資源、財務、風險、黨務、行政11 個管理領域進行選拔，每個領域評選出1～2 名高級管理專家，5～6 名管理專家。專家考核從參與戰略規劃、業務工作開展、管理成果總結、理論實踐研究、知識經驗分享、核心人才培養6 個方面制定標準，以期激發管理人員的管理創新意識，鼓勵管理人才脫穎而出，并與科技專家一起組成研究所專家隊伍。

三是調整培訓思路，創建快節奏學習環境。

企業大學不同于傳統培訓，是一種將企業需求與員工要求實現互動的培訓體系，力爭將學習培養成為員工的日常習慣，使培訓由員工被動接受變為主動參與。

研究所引入的企業大學培訓體系以“自我實現”為主要目的，與傳統企業大學不同的是研究所更加強調淡化學習的行政指令性，將學習資源規范化、豐富化、專業化，具體劃分為技術、管理和通用3 類資源。其中，技術資源主要是航空航天領域，再從航空航天領域延伸到物理學、天文學、能源學、宇宙基礎理論研究等領域的各個分支；管理資源從計劃、財務、人力資源、質量、行政管理等一般企業管理資源擴展到社會學、心理學、人類學、哲學等學科的各個分支；通用資源包含了研究所需要的社會化通用課程、自開發課程、案例庫、行業輔助材料庫、個性化政策、制度、標準、規范等資源。學習資源庫中的資源涵蓋國內外著名專家與學者的授課、系列教學演講視頻、報告、訪談記錄、設計模型、前沿情報、圖片等豐富內容，員工可根據自身需要掌握的一個知識點、一項技能、一類技術，隨時從企業虛擬大學資源庫中選擇學習課程，并記錄自我學習提升經歷。

四是利用知識管理，開發專家評價系統。

知識管理與激勵創新向來密不可分，尤其是隱性知識的交流、共享與積累，可以激發員工潛力，通過組織智慧的匯聚迸發出創新思路，達到“1+1>2”的效果。隨著信息化技術的深入應用，結合知識管理需要，研究所自主開發了以“人人是專家”為基本理念的“匯智”知識管理系統，突破傳統資歷、職務、專業、名額等限制，以一問一答或探討激辯的方式實現群體互動，鼓勵“專家”與“專家”的辯駁交鋒，同時“匯智”系統有利于按照統計規則量化員工知識貢獻，并實施物質和精神獎勵，也可作為員工考核、晉升、職稱評定等方面的參考，為員工提供自由展示的空間，促進員工加速成長。

五是關注精神激勵，制定職工援助計劃。

職工援助計劃（EAP）作為一種較為成熟、系統的心理管理方式，將“人”和“情緒”的管理融入到企業管理中，是實施文化激勵的一劑良藥。

研究所引入EAP 項目，首先幫助員工轉變對EAP 服務的思想認識，通過舉辦EAP 服務推介會讓員工全面了解EAP 項目并非是“治病”而是“防病、服務、關愛”，并詳細講述EAP給企業和員工帶來的幫助與益處。引入EAP 項目以來，研究所通過制作心理健康宣傳版面、定期發放心理雜志、開展員工心理健康培訓等活動定期影響員工心理，同時邀請專業的心理管理專家以電話咨詢、心理干預、個人訪談等形式為員工開展心理健康咨詢與治療。

企業的創新成果離不開優質的激勵土壤，北京臨近空間飛行器系統工程研究所努力營造寬松的氛圍和人文環境，尊重知識、尊重員工、崇尚創新、寬容失敗，強調市場檢驗成果，站在較高的起點上推動了開放式創新。研究所推行創新激勵機制僅2 個月就獲得了23 項技術創新成果，這充分印證了創新激勵機制的行之有效，但有關方案的大量基礎性準備工作還有待加強和完善，后續研究所將在進一步實踐中不斷提高。▲