旅游上市公司多元化戰略路徑研究——以中青旅為例

吳琳萍

（閩江學院旅游系，福建福州，350108）

經過20多年的發展，中國旅游行業規模日益壯大，成為我國發展速度最快的行業之一，但其所固有的脆弱性特點使得旅游企業的經營面臨較大的風險，同時由于旅游需求的持續增長，旅游行業是投資者所熱衷的投資對象，這就使得旅游企業的利潤不斷地在攤薄，許多旅游企業甚至出現虧損，包括一些旅游上市公司，為了化解經營風險，許多旅游上市公司紛紛走上多元化的經營之路，但并不是所有的企業都能實現預期目標，盲目多元化的結果必然是失敗，只有在科學的多元化發展戰略的指導下才具有成功的可能性，比如中青旅、港中旅、華僑城和中國國旅等。旅游上市公司的多元化發展也是很多學者比較關注的問題，目前關于旅游上市公司多元化經營的研究大部分都是以所有旅游上市公司為樣本進行的，缺乏對某個企業的個案研究。中青旅控股股分有限公司（以下簡稱中青旅）是我國較早走上多元化發展道路的旅游上市公司，通過多年的資本運作及多元化戰略調整，最終實現了良好的業務協同性和持續的競爭優勢。因此本文嘗試以中青旅為例對旅游企業的多元化經營戰略路徑進行深入分析，以期為其他旅游企業制定科學的多元化發展戰略提供一定的借鑒意義。

一、中青旅發展戰略演變與多元化發展歷程

中青旅自1997年12月3日上市至2015年一直占據中國旅游集團的重要位置，在歷年中國旅游協會與中國旅游研究院評選的中國旅游集團20強中均榜上有名。中青旅行業地位的獲取除了其作為央企的資源、資產、市場和政策外，與其卓越的發展戰略是息息相關的，而其投資戰略則是中青旅選擇多元化發展策略的基礎，如表1所示，中青旅多元化發展戰略是隨著其發展戰略的演變而改變的。

表1 中青旅公司發展戰略與多元化經營策略

1999年至2000年為中青旅上市之初，其發展戰略定為“以資本運營為核心，旅游為基礎，高科技為動力”，公司在大力發展旅游業務同時，還鞏固旅游在公司發展中的基礎地位，加速開拓科技業務，使其逐步成為公司發展的動力，取得了良好的經營業績。該階段模式是科技與旅游發展并行的階段，而在這個階段中青旅多元化策略主要是“旅游-高科技”的以非相關多元化為主。

2001年公司將發展戰略調整為“以資本運營為核心，以高科技為動力，構建以旅游為支柱的控股型現代企業”，這一階段業務拓展仍以非相關多元化為主，但同時也十分注重主業的發展，從2003~2005年公司高科技業務開發面臨虧本，到本階段后期，公司實行業務調整，開始剝離一些虧損的非相關業務。

從2006年起公司總體戰略仍然定為“以資本運營為核心，以高科技為動力，構建以旅游支柱的控股型現代企業”，但實際上中青旅的戰略出現了明顯的調整，公司對業務進行了較大的整合，逐步剝離業績不理想的非相關業務，如中青旅創格科技、中青旅尚洋電子及部分房地產項目，并開始向“一體兩翼”（一體指旅游服務主業，兩翼指酒店與景區）的戰略推進，進行以打造完整產業鏈為主體的戰略相關多元化，同時公司也進行適度的策略性非要相關性投資，以增加公司的現金流，降低公司的經營風險。

二、中青旅多元化發展路徑分析

以下主要從行業選擇、母子公司股權關系、業務平衡性和多元化途徑幾個方面對中青旅多元化發展路徑進行分析。

（一）行業選擇

在企業業務發展選擇的方式主要有兩種，一種是在原有的主業中不斷往深度發展，即專業化發展；一種是實現行業的廣度發展，即在自身產業的基礎上進入其他產業。［1］中青旅的主要投資戰略是在夯實主業的基礎上采取相關戰略性投資和非相關策略性并重的多元化經營戰略，戰略性投資主要是以構建完整產業鏈為目的的旅游相關行業投資，如景區、酒店等。策略性投資主要是以房地產、高科技產業和租金收入為主的非相關多元化投資。而且中青旅投資的每一個行業都以其戰略目標的實現為目的，中青旅各行業投資的主要目的見表2。

1.夯實旅游服務主業

旅游服務業務作為中青旅的發展基石，是公司旅游價值鏈的核心部分，在旅游服務主業的發展方面公司堅持以觀光旅游、休閑度假、會議獎勵和商旅管理為核心的商業模式，加強連鎖店、呼叫中收心、遨游網三大渠道的建設，在“品牌擴張、規模優先”的發展思路下取得了優異成績。中青旅在旅游服務主業方面的投資是不遺余力的，截止到2013年，中青旅投資控股的旅游服務主業（包括旅行社、商旅公司、會展公司）達15家，投資額高達26341938.2元，對于所有投資的旅游服務企業都采取絕對控股。

旅游服務主業也為中青旅貢獻了高比例的主營業務收入，如表3所示，由旅行社業務和會展業務構成的中青旅旅游主業的主營收入所占比例最高，達到了64.63%。中青旅旅行社主業市場的結構的發展也日趨合理，旅游業務保持較高速度的穩定增長。作為“一體兩翼”中的“一體”，即以旅行社業務為主體的企業發展戰略中，中青旅在夯實主業的項目中發展得非常成功，強大的旅游服務主業是公司的品牌基礎，同時旅游服務主業也為公司所投資的上游景區及酒店企業輸送大量的客源。

表2 中青旅多元化投資目的

表3 2013年中青旅的主營收入構成表

2.相關戰略性多元化

景區經營和酒店業作為企業的相關戰略性多元化發展戰略的主要內容，是公司戰略中“一體兩翼”中的“兩翼”，如表3所示，2013年景區和酒店的主營業務收入占公司總收入的比例分別是8.26%和3.50%。在景區投資方面，2006年中青旅斥資3億投資烏鎮景區，在景區運營過程中中青旅率先開創了將歷史文化傳承與旅游復合式開發相結合的商業模式，從“單一門票型”向“復合型目的地”、由“觀光型”向“觀光度假型”經營模式轉變的商業模式，打造文化型旅游目的地。2013年烏鎮旅游通過優化景區資源配置、完善景區配套設施、著力開發會議市場及豐富文化景區內涵等多種途徑不斷延伸景區內服務產業鏈，提升景區綜合經營能力。報告期內，公司實現營業收入7.69億元，同比增長11%，凈利潤2.83億元，同比增長21%。同時2010年中青旅采取景區復制模式，將烏鎮模式運用于北京市密云縣的古北水鎮項目的投資運營，2013年景區已經初步完工并于2014年1月1日開始運營，水鎮大酒店及部分民宿客房開始接待游客，部分游覽景點、文化展示體驗區、商鋪和特色餐飲同步推出。在酒店方面，中青旅山水時尚酒店采取直營、并購、加盟等多種方式發展，酒店經營模式由傳統的連鎖酒店向連鎖酒店經營與大型項目外包服務共同發展的模式轉變。截止2013年在北京、廣州、河南等地繼續完善區域布局，截止目前共有分店40家，山水時尚酒店榮獲2013“中國飯店業最佳品牌企業”。中青旅基于酒店與景區的相關多元化投資，一方面為公司帶來較多的收入與利潤，如2013年烏鎮景區公司實現營業收入7.69億元，同比增長11%，凈利潤2.83億元，同比增長21%，是公司利潤的新增長點。另一方面，相關多元化投資也是公司掌控資源，打造完整旅游產業鏈的重要舉措，為提高公司整體的核心競爭力與價值打下基礎。

3.非相關策略性多元化

如表3所示，在非相關策略性多元化中高科技業務占總收入比例的21.39%，其中，中青旅創格科技有限公司通過提升管理水平、夯實管理細節、嚴格把控風險，H3C業務和系統集成業務均保持良好增長，2013年實現營業收入17.84億元，同比增長20.54%；中青旅風采科技有限公司經營的云、貴、川三省福利彩票業務繼續保持穩定發展，2013年實現營業收入2.09億元。房地產業務占總收入比例的1.56%，受限于國家政策及當地房地產市場競爭加劇，房地產銷售近年來較為緩慢。此外，雖然中青旅大廈租金收入僅占公司總收入的0.64%，但其收入穩定，出租率保持100%，為公司帶來持續穩定的利潤。通過非相關策略性多元化投資，一方面為公司的發展帶來較大的現金流，另一方面也降低了公司的經營風險。

（二）母子公司股權關系

中青旅對其所投資的子公司的股權方面堅持的原則是“控股”，公司對下屬子公司大部分都采取了絕對控股的模式。

如表4所示，在中青旅投資的多元化業務中除了少部分公司如北京萬家安全系統有限公司、北京博大高科技發展公司、北京大名星度假村有限公司外，中青旅對其所投資的具有戰略意義的子公司均占絕大多的股份或擁有最大的表決權。對烏鎮旅游股份有限公司持有66%的股份，古水北鎮雖然持股比例為25.81%，但是表決比例達到了41.29%，是古水北鎮最大的表決比例；對中青旅山水酒店投資管理有限公司持股51%，桂林帝苑酒店有限公司持股80%；對北京風采科技和創格物業管理均持股100%；對北京中青旅創格科技有限公司持股90%；對浙江中青旅綠城投資有限公司持股51%?？梢娭星嗦迷诙嘣顿Y過程中比較注重對投資業務的絕對控制。絕對控股的優勢在于中青旅對其旗下投資子公司的資產具有較強的支配能力，同時在各業務之間實施重組或加強協調性的運作空間更大，有利于提高集團的整體管理控制能力。

當然，絕對控股并不是中青旅對其旗下的多元化子公司進行有效管控的唯一手段，更重要是加強集團的整體管控能力，中青旅多元化管控模式接近戰略規劃型，即母公司在計劃指定和戰略開發方面，深入介入其業務單位，且強調長期目標的作用及控制過程中的內在競爭動態?；谶@種管控模式，中青旅非常注重整體品牌文化的建設，“中青旅”品牌作為承載公司文化的主要載體，已深入滲透產品、服務、市場運作的各個環節，在為旅行社業務贏得廣泛客源的基礎上，逐漸轉化為作為旅游綜合運營商的核心競爭力，不僅在“規模擴張”的戰略實施過程中扮演著重要的角色，并且在拓展發展空間和開展策略性投資方面凸顯出卓越的品牌資源優勢。

（三）業務平衡性

考察企業多元化運作的一個關鍵問題就是業務平衡性，［2］如圖1所示，在2006年以前，中青旅的業務類型相對比較簡單，主要是旅游服務、IT產品銷售與技術服務，說明這一時期中青旅以夯實企業傳統主業為第一目標，但這樣的組合存在較大的風險性，一方面旅游服務具有脆弱性特點，容易受外界因素影響。另一方面IT產品銷售與技術服務在2003年后開始接連出現虧損，2005年后公司實施戰略調整，在進行多元化發展的過程中十分注意業務的平衡性，首先旅游產品服務業務雖然利潤率降低了，但其仍然具有良好的成長性，也是公司營業收入的主要貢獻者（如圖1），更是公司發展的基石與品牌的基礎，不斷得到加強鞏固，2006年后公司將會展旅游從旅游產品服務部門中獨立出來作為一個獨立的事業部，是公司實現旅游服務差異化經營發展的重要一步；2006年開始公司不斷加大與主業相關的景區與酒店項目的投資，從圖1可以看出這兩個業務的發展帶來的收入在逐年上升，雖然緩慢但是很穩定，同時景區與酒店作為公司戰略性投資的主體，尤其是景區在成長性與利潤貢獻上都表現卓越（如圖2所示），景區與酒店業務拓展也是旅行社與會展服務產業鏈的延展，前者與后者是相輔相成的關系，這極大降低了中青旅的交易成本，產生了較大的協同效應，大大提高了公司的核心競爭力。

表4 2013年中青旅多元化控股結構

圖1 中青旅主業收入分布圖

圖2 2013年中青旅各業務利潤貢獻與成長性對比

在策略性投資的主要目的是利用這些業務穩定或較高的現金流為公司的管理運營及戰略性投資提供資金支持，中青大廈的房租收入雖然成長性與利潤都不大，但其為公司貢獻了穩定的資金流，IT產品銷售與技術服務業務內部進行了大洗牌，剝離了連年虧損的瘦狗業務，中青旅創格科技保持了良好的成長性與利潤貢獻率，增加了以福利彩票技術服務為主的金牛業務，具有較大的利潤與現金流的貢獻率（如圖2），房地產作為2006年后的高成長性行業，為公司貢獻較高的成長性與現金流，但其周期性較強，收入不穩性，風險性較大，因此作為公司的業務補充。

（四）多元化途徑

企業如果通過內部成長迅速發展主業之外的其他業務相對來說是比較困難的，不僅時間較長，而且擁有較多的不確定性。通過外部并購可以縮減發展時間，減少不確定性，但是外部并購的前提是擁有較雄厚的資金實力和較強的資本運作能力。中青旅在旅游服務主業方面的擴張更多的是內部成長，而多元化投資方面則主要采取外部并購的方式，這主要得益于兩個基本的條件：一方面公司具有充裕的資金來源是公司并購的前提條件，中青旅作為規模較大的旅游上市公司，通過發行股票可以獲取較多的募集資金，同時也較易獲取銀行信貸，此外有母公司作為強大的資金后盾，因此中青旅擁有豐富的外部資金來源，同時中青旅旅游服務主業發展較為成熟，擁有持續內部的資金來源。另一方面中青旅擁有一支實力強大的資本運作隊伍，是其成功并購優良資產的保證。

三、研究結論和建議

通過上述分析得出以下結論：中青旅的多元化發展路徑與企業的總體發展戰略是相匹配的，是公司發展戰略的核心部分，隨著公司總體戰略的不斷調整優化，多元化戰略也隨之調整，并與公司總體發展目標保持良好的協調性；中青旅多元化發展戰略的核心思想是在夯實主業基礎上的戰略相關多元化與策略非相關相結合，通過向旅游服務主業上游的擴張來穩固內部旅游產業鏈和掌控資源，而通過適當的非相關多元化來增加公司的資金流并降低公司經營風險；為了加強集團管控，中青旅對其多元化子公司大部分都采取了絕對控股的模式；此外中青旅在投資的過程中還十分注重業務的平衡性，通過不同類型的業務互補來實現公司總體的成長性與利潤的穩定性；最后為了加快企業成長的速度，中青旅的多元化投資大都采取外部并購的方式。

對旅游企業多元化經營發展的建議：首先，旅游企業的多元化發展戰略應與企業的總體發展戰略目標相契合，不能夠盲目進行多元化，企業在選擇多元化業務單元時，必須考慮新的業務是否能夠強化公司的核心競爭力，要選擇與公司原有主業有較大協調效應的業務，對旅游企業來說對資源的把控（包括上游產品資源與下游客戶資源）非常關鍵，因此建議旅游企業多元化應以旅游產業鏈內部的相關多元化為主，同時為了降低風險可以適當地進行非相關多元化。其次，旅游企業多元化發展要確保原有主業的核心競爭力不受削弱，應在穩固主業的基礎上，根據公司發展戰略目標有序進行，只有主業夯實了，才能為公司打下堅實的品牌基礎，并為多元化投資戰略提供穩定的資金流。再次，旅游企業多元化投資應注意多元化業務的平衡性，要注意不同業務在成長性、利潤貢獻及現金流的協調互補。第四，旅游企業多元化經營過程中應加強對其多元化子公司的有效管控，以保證企業對其多元化業務能夠進行整體協調性運作與管理，同時旅游企業應大力強化其資本運作與管理能力。

［1］依紹華.多元化經營：旅游企業實施多元化戰略實戰分析［M］.北京：旅游教育出版社，2007.

［2］史川軒.華潤集團與復星集團的多元化路徑研究［N］.21世紀經濟報道，2010-03-04.