國有商業銀行經營模式轉型研究

李安

摘要：面對新的經濟金融環境，國有商業銀行過去單純依靠規模和速度的經營模式難以為繼，不可持續，亟待轉型。在借鑒國際先進商業銀行轉型成功的經驗基礎上，我國國有商業銀行轉型的路徑在于經營理念轉型、收益結構轉型、利率定價機制轉型、風險管理轉型和流程管理轉型。

關鍵詞：國有商業銀行；經營模式；轉型

一、國有商業銀行經營面臨的挑戰及其風險

1.國有商業銀行經營轉型的外部推力

一是經濟轉型是商業銀行經營轉型的深刻根源。近年來，國內經濟在總體平穩向上中蘊涵著深刻的變革，高投入、高消耗的粗放型增長方式正被依靠生產要素合理配置、科技進步和勞動者素質提高的集約型增長方式所替代，經濟社會發展逐步轉入以人為本、全面協調可持續發展的軌道。作為現代經濟體系核心部分的金融業，其發展必然深深根植于社會經濟，隨社會經濟的變化而變化，在經濟轉型的大背景下，銀行業的轉型正當其時。

二是金融脫媒趨勢沖擊商業銀行傳統經營模式。隨著國內資本市場發展提速，居民儲蓄增長顯著放緩、活期儲蓄比重大幅上升，股權融資比例上升，優質大型企業融資渠道拓寬，種種跡象表明，我國的金融脫媒趨勢已經顯現。銀行客戶選擇金融產品和服務的范圍越來越廣，已經不僅僅是以存貸和結算等傳統服務的要求選擇銀行，而是更加注重選擇包括信貸、結算、代理、信息咨詢、財務顧問、項目融資及投資理財等相結合的綜合化服務。

三是個人財富快速增長對銀行服務提出更高要求。隨著我國社會經濟的快速發展，個人財富增長明顯，部分大型城市財富社會特征日益顯著。 統計顯示，近 30 年來，居民儲蓄呈現幾何級數增長，在整個社會資本所有權結構比例中，國有資產只占不到30%，國內居民個人擁有50%以上的資本額，甚至資本要素收入也有20%以上流向了居民個人。創新金融產品，幫助居民實現金融資產的安全和保增值，以特色產品和服務滿足居民各類需求已經遠遠超越傳統商業銀行業務的服務范疇。

四是銀行業全面開放需要商業銀行提升經營能力。一方面，外資銀行的全面進入，給中國銀行業帶來極大的競爭壓力；另一方面，利率、匯率市場化進程加快，給商業銀行帶來極大的利潤、風險壓力，需要商業銀行提高資產負債平衡能力、定價能力、資金運營能力、盈利能力，成功經受市場化的挑戰。

2.國有商業銀行經營轉型的內在動力

一是資本硬約束促使商業銀行主動求變。 2014 年1月1日，《商業銀行資本管理辦法（試行）》正式實施，硬化了資本約束的監管措施，一方面，使商業銀行資產總額不變的情況下，風險資產總額增加，需要更多的資本才能滿足監管要求；另一方面，商業銀行以信貸業務為主的經營模式無法維持符合資本約束要求的長期穩定的回報。為突破資本約束瓶頸，走出經營困境，商業銀行必須找出一條低資本消耗、高收益的發展之路。

二是傳統盈利模式難以為繼堅定變革決心。當下國內銀行業經營環境發生了翻天覆地的變化，以傳統存貸業務為主單一的盈利模式（利息收入占到近70%的比重）顯然已經不能適應這種變化。 在外部競爭與自身發展的雙重壓力下，開拓新的盈利空間，優化收益結構，實現從融資中介向全能型金融服務提供者的角色轉變成為商業銀行保持核心競爭力，實現可持續發展的唯一出路。

三是經營效率低下是誘發轉型的直接動因。僅從商業銀行內部來看，多年以來形成帶有傳統計劃經濟色彩的各種頑疾積重難返，沒有伴隨商業銀行的體制改革進程而得到徹底根除，決策層次多、鏈條長，組織結構、制度不合理，管理粗放等成為制約國內商業銀行效率提高的主要因素。即便不考慮其他因素，國內銀行要實現自身的可持續發展也必須通過戰略轉型盡快解決效率難題，實現資源配置與業務經營的協調統一。

二、商業銀行轉型的國際模式與經驗啟示

自 20 世紀 70 年代以來， 受金融市場迅速發展和金融全球化、自由化和信息化進程加快等因素影響，商業銀行的經營環境發生了巨大變化， 這對商業銀行傳統經營模式和增長方式產生了極大影響。面對巨大的生存挑戰，市場經濟發達國家的銀行業紛紛進行發展戰略和組織結構調整。如德意志銀行2002年開始實施以“硬化成本、資本和風險約束”為核心、以“打造扁平化集團，專注核心業務”為目標的新戰略，并確立了經營轉型的四大目標：專注于當期損益，專注于核心業務，提升資本和資產負債平衡管理水平，實現零售客戶及資產管理部的最佳協同，在區分和發展核心業務的同時，對內部組織架構進行重新構造。再比如美國銀行2001年以來，通過擴充零售網點數量、擴大零售網點營業空間、延長零售網點營業時間、改造零售網點營業模式、改善營業網點服務方式、增加零售網點服務功能、深度開發零售客戶等途徑，進一步鞏固和強化了零售為先戰略；注重收入結構優化，努力增加非利息收入；順應潮流，保持改變。隨著國際上對人類生存環境的逐步重視，環境保護日益體現出獨特的價值，不僅體現出對自然、社會和人類的關愛，更充滿了新的商機。2007年，美國銀行宣布了一項投資額度高達200億美元的綠色商業發展項目。未來一段時期，美國銀行將積極為那些致力于綠色服務的公司員工貸款。同時，建立消費者與環境保護的橋梁，幫助消費者捐贈環保組織，為節能家庭降低貸款利率等等。美國銀行之所以能夠迅速發展和持續盈利，源于它能夠不斷滿足客戶的需求。

經營轉型使這些國際商業銀行發生了巨大變化，如德意志銀行凈利息收入占總收入的比例持續下降到30%以下，美國銀行利息收入與非利息收入呈現“二分天下”的格局，并成為全美第一零售銀行?；谏鲜鰢H先進銀行成功的轉型實踐，可以得出以下啟示：

一是商業銀行經營轉型必須在理念上摒棄規模速度情結，真正確立起以提升銀行市場價值、股東回報和可持續發展能力為核心的經營價值導向。無論是何種經營轉型，其根本方向就是徹底摒棄單純追求規模與數量擴張的外延式增長方式，向多元化價值增值型的內涵式增長方式轉變；徹底摒棄高資本占用、低產出效率的粗放型經營模式，向以結構調整、機制優化為基礎的集約型經營模式轉變。

二是商業銀行要正確評估自己的比較優勢，謹慎選擇業務發展領域，確立自己的核心業務，對非核心業務根據情況進行適當收縮或剝離，通過培育和發展自己的核心業務（零售銀行或投資銀行或財富管理服務等），持續提升核心業務競爭力，這是商業銀行實現長期可持續發展的根本。即使是轉向綜合化全能經營的商業銀行也不能“大而全”。盲目涉足沒有比較優勢的業務領域，通常會帶來意想不到的經營風險。

三是商業銀行應根據資本市場發展的階段，逐步改變以信貸資產為主體、高度依賴利差收入的經營模式，打造多元、協調的收入增長格局，以降低銀行收益的波動性，降低整體經營風險，培育長期可持續發展能力。

四是商業銀行經營轉型必須以強化和提高風險管理能力為基礎，通過有效控制和防范經營風險，保證各項業務活動穩健運行。在內部體制上，風險控制部門應獨立于各業務部門，并具有有效的風險控制權利；對信貸風險、市場風險進行精細量化的風險管控；設定各項業務的風險上限；建立全面、即時監控風險的計算機管理軟件系統。

三、國有商業銀行轉型路徑

可以說，在新的經濟金融環境下，過往銀行靠規模擴張的外延式發展模式已經走到盡頭，國有商業銀行必須樹立正確的發展觀，積極改革創新，盡快轉變自身發展方式，走內涵式發展道路。

1.經營理念轉型

經營轉型的基礎是理念的轉變，即確立符合現代商業銀行發展規律的經營管理理念，以更好地適應國際國內經營環境變化的要求。一是樹立資本約束觀。商業銀行要改變單一的以存貸款為中心的經營模式，擯棄“速度情結”和“規模情結”，強化資本約束，擺脫片面、盲目規模擴張的慣性思維，在風險可控的基礎上將效益的更快增長作為規模擴張的前提。二是樹立長期績效觀。經營轉型的根本目的是銀行價值的長期增長。只有有效控制各類經營風險，在收益計量中考慮到全面風險的成本、資本成本等成本因素，短期回報和長期盈利才能統一，銀行的價值才可能在持續發展中穩步提高。三是樹立現代服務觀。商業銀行本質上屬于金融服務業，客戶是利潤之源，營造良好的客戶關系不僅能夠顯著提高目標客戶保有量和貢獻度，有效維系并擴大同業競爭優勢，而且還是商業銀行實現戰略發展目標、推進各項轉型舉措的重要基石。要把工作重心從簡單提供金融產品轉變到發現、引導、激發和創造客戶需求上，解決好市場細分和目標市場定位兩個問題，以合適的產品、渠道和人員，服務于不同類型的客戶，實現成本與收益的匹配。

2.收益結構轉型

在宏觀調控日益強化的背景下，現有的以不斷復制分支行機構為路徑來追求存貸款規模擴張的競爭模式和以凈利息收入為主的高資本消耗盈利模式，將難以長期持續下去，這就要求商業銀行必須加快探索和建立新的盈利模式。[13]一是調整業務結構，大力發展零售業務。零售業務具有低資本消耗，盈利率高，非常好的成長性，具有反周期的作用，可以熨平經濟周期對商業銀行經營的不良影響。財富管理業務是商業銀行向零售銀行轉型的很好切入點，商業銀行要以財富管理為主線，協調發展銀行理財產品、基金、保險、第三方存管、信用卡等業務，實現不同產品類別的交叉銷售和協同效應。二是調整收入結構，大力發展中間業務。中間業務來源穩定可靠，且無資本要求，商業銀行應大力鞏固和拓展傳統的“基礎型”中間業務，大力營銷“理財型”中間業務，努力開發具有高附加值的中間業務。三是調整客戶結構，大力拓展小企業市場。中小客戶盡管因為抗風險能力、信息披露等問題較“大戶”來說風險較高，但是其發展前景廣闊，成長性相對較好，而且議價能力較弱，應努力實現由營銷客戶向培育客戶轉變，由關注客戶的歷史業績向關注客戶的發展前景轉變。

3.利率定價機制轉型

科學合理的定價能確保銀行利益最大化和取得持續的競爭優勢。一是建立有效的定價分級授權制度?？傂幸罁魇〖壏中械慕洜I管理水平、所在地經濟發展狀況、當地同業競爭關系等方面的因素，確定對各省級分行的差別定價授權；省級分行在總行授權的存貸款浮動范圍內，確定出本地區盈虧平衡點，各地市級分行要把利率控制在盈虧平衡點之上，辦理具體業務的分支行根據本行的資金成本、不同客戶的資信差別，以及目標利潤水平等因素建立客戶盈利分析模型，對不同客戶確定具體的存貸款利率水平。二是運用正確的定價原則和方法，完善貸款定價模型。

4.風險管理轉型

我國傳統商業銀行風險管理體系的缺陷突出表現兩方面：一是全面風險管理的理念還不到位，以傳統的信用風險管理為主，對市場風險、操作風險等風險因素重視不夠；二是風險管理方法以定性分析為主，注重歷史經驗，依靠直覺判斷，注重事后的管理，忽略事前預防和事中控制。這種相對單一定性的風險管理體制和風險管理技術使商業銀行在風險敞口日益復雜、隱蔽和交錯的情況下面臨更大的風險壓力。所以，商業銀行不僅要對信用風險進行管理，也要重視市場、操作、法律等各類風險的管理；不僅強調對市場風險因素的控制，也要重視對人為風險因素的控制；不僅要將可能的資金損失視為風險，也應將銀行自身的聲譽損失視為風險；商業銀行風險管理不僅要依靠經驗判斷，更要加強調定量分析，通過大量運用數理統計模型來識別、衡量和監測風險，實現定性與定量分析相結合，逐步由簡單的經驗判斷過渡到復雜的統計分析與經驗判斷相結合的管理方式。

5.流程管理轉型

穩步推進以客戶為中心、以風險控制為主線的業務和管理流程改造，實現“部門銀行”到“流程銀行”的徹底轉變，提高對客戶的服務效率，構建以客戶為中心的服務模式。[一是組織機構重組。實施機構網點區域重組，實現物理網點的合理布局；推進機構扁平化改革，建立“條塊結合”的組織架構，既保留支行一級的經營單元，又對銀行部分業務實行業務線管理。二是轉變業務營銷模式，提高營銷服務效率。按照“哪一級審批，哪一級管理，哪一級營銷”的原則改造營銷流程，縮短審批環節，提高業務效率，在此基礎上實行營銷業務線管理；整合營銷隊伍，將支行層面的公司營銷客戶經理和個人營銷客戶經理整合，重點培養客戶經理維護高中端客戶的能力；實行信貸內外部業務的前后臺分離。三是改進網點管理，提高網點資源的配置和服務效率。堅持成本效益原則，集中有限資源發展優勢區域網點；加大網點改造力度，推進網點經營轉型，把網點整合為交易功能與銷售功能并舉的多渠道銷售中心，為客戶提供一站式、全方位的金融服務；發揮物理網點與虛擬網點的協同效應。四是推進業務流程和管理流程的再造。按照“前后臺分離，前臺延伸、后臺集中”的原則，對原來層層遞延、分散處理的業務流程進行重組；按照“集中、高效、控制”的原則，凡是可以集中在后臺處理的業務不放到前臺處理，凡是能夠集中的業務不分散處理，改變原有傳統的業務處理方法，改造業務流程和管理流程。

參考文獻：

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