論互聯網時代中小企業戰略成本管理

●中南民族大學管理學院 蘇亞民

論互聯網時代中小企業戰略成本管理

●中南民族大學管理學院 蘇亞民

面對經濟的新常態，中小企業要在日益嚴峻的競爭環境中站穩腳跟，贏得長期的競爭優勢，應樹立“互聯網+”的思維，積極開展順應互聯網時代召喚的戰略成本管理。本文從理性開展成本謀劃、基于價值鏈進行戰略成本分析、分析戰略成本動因、建立戰略成本管理信息系統和樹立風險防控意識等層面提出了互聯網時代中小企業戰略成本管理的措施。

互聯網時代 中小企業 戰略成本管理

互聯網時代改變的是中小企業的整個商業生態，中小企業應樹立“互聯網+”的理念，和所在的產業深度融合，創新新興業態，積極投入時代轉型，加速產業升級，打造自身增長的新引擎。中小企業在互聯網時代占領競爭高地，須在戰略成本管理上積極應對，長遠謀劃，整體布局。

一、戰略成本管理的內涵

戰略成本管理是戰略管理會計的主體體系，是中小企業外部競爭環境與內在管理需求共同作用的結果。它為企業創造競爭優勢，圍繞戰略開發進行成本功能的擴張與創新，是從戰略高度將戰略管理的分析方法與成本信息研判相結合1，對中小企業及其供應鏈上下游企業的成本習性、成本動因和成本相關性、風險防控進行分析，成為中小企業獲得持續競爭優勢的創新工具。戰略成本管理是以戰略的眼光提供、分析和利用成本數據信息，通過系統科學的戰略成本管理方法體系，集合財務信息和非財務信息，營造成本持續優化的外部環境，打造中小企業常態化的競爭優勢和以市場為導向的核心競爭力2。戰略成本管理不是單純做成本總量和成本結構的減法，而是立足構建成本管理的 “防火墻”，以全面預算、精細管理、外部互聯為設計理念，從關注成本轉向價值創造，是預警性成本管理，直接為戰略決策服務。

互聯網為整個社會帶來根本的改變是降低了整個社會的交易成本，提升了全社會的運營效率?；ヂ摼W時代中小企業戰略成本管理的特點有：長期性，為取得長期持久的競爭優勢，立足于長遠的戰略目標；全局性，涵蓋中小企業立體化的價值鏈分析；跨界性，營造與上游供應商、下游客戶合作共贏的外部環境；關聯性，和價值鏈、企業外部環境、產品生命周期關聯度高；智能性，實現高效成本管理，打造全程成本信息鏈條。

二、戰略成本管理的演變

最早關注戰略成本管理概念的是英國學者肯尼斯·西蒙茲(1988)3。國外關于戰略成本管理模式主要有四種：克蘭菲爾德模式 （作為企業競爭戰略的工具）、羅賓·庫珀模式（戰略管理會計信息系統）4、成本企劃模式（消除或者減少非增值作業）5和桑克模式 （整合戰略價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析）6。Chen Fang(2012)認為戰略成本管理是最有效管理方法7，以降低成本和提高全方位成本管理水平。戰略成本管理雖是有效的成本管理方法，但也會存在一定的缺陷。用實證的方法，Mark Anderson（2013）分析得出戰略成本管理著重于敏捷8，減少了不對稱成本行為，卻導致單位成本的上升。

隨著經濟的快速發展，許多企業意識到謀求長期競爭優勢，實行戰略成本的管理方法才是現代企業成本管理的主要方向。解佑亮、孫守偉（2010）通過比較傳統成本管理與戰略成本管理方法發現9，戰略成本的核心是尋求企業持之以恒的競爭優勢，著眼點由企業內部擴展到整個行業及市場。王者麗（2011）以齊市齒輪公司為例10，得出成本領先戰略優于傳統成本管理，有效降低了企業的經營成本，促進企業良性發展。湯碧杰（2013）通過對杭州創新科技有限公司成本管理的內容進行剖析發現11，在戰略成本管理思想的指導下，公司經濟效益有了明顯的增長、員工的工作熱情和積極性也大大提高。張繼德、趙亞楠（2014）提出戰略成本管理的措施應突出成本管理文化氛圍的營造和品牌意識的強化12。

三、互聯網時代中小企業戰略成本管理的措施

（一）構建大數據平臺，理性開展成本謀劃。中小企業成本結構中包含增值部分和非增值部分的成本。中小企業也要有大數據思維，構建自己的大數據平臺，利用成本行為數據和成本關系數據精準定位增值成本信息。大數據能夠使中小企業更好地與消費者互動、洞察顧客需求、拓展服務品牌和從事商業創新。移動互聯網將產業之間異質性的社會互動向更深層次推進，社會化互聯網使中小企業可以主動發起自身和上下游企業的互動式的成本謀劃，從而使基于用戶生成的社會互動成為中小企業的重要決策變量。例如，利用電商平臺的交易數據，阿里小貸可以在幾分鐘之內判斷企業的信用，為近百萬小微企業發放貸款。2015年初，阿里巴巴又推出了基于個體消費者的“芝麻信用”，創新資源還是基于數據13。大數據成本數據類型繁多，包括結構性成本數據和非結構性成本數據，成本信息采集的范圍廣，包括財務與非財務、數量與質量、經濟與非經濟、物質與非物質。成本信息處理速度快，時效性要求高。

成本結構的復雜度是成本上升的源頭。中小企業應立足成本的相關范圍和復雜的成本結構，借助大數據成本信息分析，減少或者消除非增值作業。例如，O2O模式將線上資源和線下資源充分整合，提供了消除非增值作業的商業模式保障。虛擬仿真技術和智能個性定制技術，將使消費者的現場體驗更加平滑和流暢，企業只需為消費者提供全程深度、因需求激發而生的智能化支持服務。管理者不應將目光過分地集中在顯性成本的控制上，實踐證明這種控制往往是一種短視的決策行為，會帶來諸多隱性成本的上升，最終得不償失。比如大幅削減高管工資薪酬會導致高管人員流失，過分削減研發支出會導致企業喪失潛在的核心競爭能力，過分削減營銷支出則會讓企業逐漸喪失市場競爭力。中小企業應積極推廣精細化管理的責任會計，細化核算單元，專注可控成本。各部門按照“誰主管誰負責”的原則，建立成本控制量化分解體系，形成責任共擔、利益共享、相互監督、相互制衡的運行機制，助力中小企業管理效益的提升。美國麻省理工學院曾以汽車工業為例進行精益生產效果的研究，發現精益生產可以使生產效率提高60%，讓廢品率降低50%，大大降低成本14。戰略中小企業還應將環境成本管理納入戰略成本管理體系，不能將本應由自身承擔的環境成本轉嫁給整個社會負擔，而應評估企業生產對生態環境造成的影響，倡導循環經濟和清潔生產，開展綠色成本核算，切實履行社會責任，消除中小企業生產負的外部性，追求經濟價值和社會價值的協同最大化15。

（二）秉持互聯網的用戶思維和跨界思維，基于價值鏈進行戰略成本分析?；ヂ摼W的用戶思維和跨界思維，要求中小企業在價值鏈各個環節建立起 “以市場為導向、以消費者為中心”的企業文化，采取多樣化的方式，深度理解用戶，滿足客戶體驗，通過增值服務等方式來提升用戶黏性，搶占行業前沿陣地。價值鏈戰略整合能有效降低中小企業的成本。中小企業互聯網時代的競爭不是單兵作戰，而是產業鏈、供應鏈和價值鏈的競爭，是對消費者的響應速度以及互動能力的測試和檢驗。互聯網的社會互動已成為解決中小企業與消費者之間的信息不對稱、消除產業間市場失靈的主要手段。價值鏈的功能越來越趨向資源的整合和價值的共創。社會互動影響到價值鏈的每一個階段直至最上游新產品的開發。價值鏈上中小企業集群的成本的邊界以及傳統的勞動分工變得越來越模糊，演變為企業、消費者和各種利益相關者的價值共創（陳煜波，2015）。

價值鏈分析不僅包括行業間、企業內部和競爭商家的價值鏈分析，還涵蓋縱向和橫向價值的分析，涉及價值轉移和價值增值環節、產業內部的相互平行的內在聯系。價值活動會左右中小企業在價值鏈中的成本相對地位權重。隨著移動互聯網智能時代的到來，很多產業的邊界犬牙交錯、融合共生?！爱a業互聯網”更強調通過對生產要素的優化配置、個性化設計與制造、各個產業間的協同提高效率和大規模應用智能設備并共享信息，最大限度地降低對自然資源的損耗、提高產品對用戶的價值、增強經濟運行的整體效率（李耀新，2015）16。通過對行業價值鏈的分析，實現上、下游價值鏈的協同增值，站在整個價值鏈的角度分析成本結構，將行業的成本信息同步到中小企業的成本數據中心；通過對自身價值鏈的分析，消除不增值因素，為內部價值鏈的重構提供決策依據；通過對競爭對手價值鏈分析，則可以統攬全局，制定企業成本管理的競爭戰略。

運用價值鏈進行戰略成本分析，可以提高價值增值的全局可視性，對價值增值的環節可以進行全景式掃描，整合內部生產數據、外部互聯網數據和企業上下游數據，拓寬成本管理的空間范圍，由中小企業內部活動延伸到中小企業整個供應鏈條，拓寬成本管理的時間范圍，從經營管理的層次提升到戰略決策層次，利用大數據、云計算和物聯網、智能終端技術，革新成本管理的方法和手段，增強互聯網時代中小企業戰略管理與成本信息的匹配度，改善中小企業的商業競爭生態，為中小企業騰挪出足夠的生存空間。

（三）貫徹互聯網的極致思維，分析戰略成本動因。互聯網的極致思維，就是把產品、服務做到極致，超越用戶預期。產品和服務的設計要抓住消費體驗的痛點，用極限思維打造極致的產品。為此，中小企業應從成本的起源展開成本動因分析，憑借資源耗費的因果關系進行分析。成本動因即導致成本發生的因素。產品消耗作業，作業消耗資源，作業成為連接產品和資源的紐帶。成本動因分析的目的就是通過探索各類不增值作業根源，優化成本動因。戰略層次上的成本動因可分為結構性成本動因和執行性成本動因，前者為戰略成本管理目標的實現提供組織保證，后者為戰略成本管理目標的實現提供效率保證17。

實施戰略成本管理就應當考慮成本信息與成本管理的相關性，對各環節的成本動因加以分析從而確定管理重心。比如，中小企業獲得的業務優勢、捕捉的市場機會、創新的技術工藝和營造的企業文化等都會影響產品成本動因分析，管理者應當充分重視非生產環節的成本動因分析18。戰略成本動因分析有助于中小企業戰略成本定位，關注企業競爭地位和競爭對手動向的變化，以建立與中小企業戰略匹配的成本戰略。成本領先戰略和差異化戰略謀求在行業內通過中小企業自身的內部挖潛彰顯成本競爭的實力和話語權，目標聚集戰略則專注為特定的市場和受眾提供高品質的服務19。

（四）借用互聯網的平臺思維，建立戰略成本管理信息系統?；ヂ摼W的平臺思維就是開放、共享、共贏的思維。平臺模式的精髓，在于打造一個多主體共贏互利的生態圈?；ヂ摼W的平臺思維落腳到中小企業戰略成本就是建立戰略成本管理信息系統?；ヂ摼W時代中小企業戰略成本管理急切需要信息系統作支撐平臺。中小企業戰略成本管理的信息化推動著成本共享中心的快速發展，生成面向戰略決策的、高價值的成本數據，既是企業的資源力和執行力，也是企業的控制力和決策力，體現了企業的管理智慧。戰略成本管理提供的成本信息的覆蓋面更廣，層次更豐富，準確性更高，及時性更強。戰略成本管理需要信息信息系統作支撐20。例如，青啤在實施戰略成本管理過程中與現代信息化技術的發展趨勢相結合，建立了以Oracle ARP為核心的ERP信息系統，對公司總體業務的信息化進行規劃，實現了公司業務的整合及資源的優化，提高了資源的利用效率，進而節約了企業的成本，提高了企業的競爭力21。成本管理的內部評價和績效管理機制，可以促進企業成本管理部門和業務部門之間的橫向聯系和團隊協作能力，保持成本戰略管理信息系統的穩定性和可靠性，有利于及時反饋成本管理的各項活動績效，提升績效目標，提高成本科學管理和規范管理的水平?？冃гu價指標體系，應囊括財務能力、客戶滿意度、成本管理效益和競爭能力等多個層面。

（五）聚焦互聯網的虛擬思維，樹立風險防控意識?；ヂ摼W的虛擬思維是指中小企業時刻處在虛擬的空間和環境中，戰略成本管理面臨極大風險。從中小企業面臨的外部環境層面分析，當前我國經濟進入新常態，經濟發展面臨著速度變化、結構優化、動力升級三大挑戰，宏觀調控體系呈現區間彈性調控與結構性定向精準調控相結合的特征22。由于資本游離于實體經濟之外服務虛擬經濟，中小企業的規模擴張和技術創新缺乏資本保障，融資困境沒有得到根本扭轉。從中小企業內部層面分析，企業提供的產品和服務與市場需求的對接程度、市場占有率、產品研發設計水平、成本結構的變動、售后服務的滿意度存在較大變數等。這些和大數據、云計算、物聯網的時代背景相互疊加，中小企業互聯網時代經營環境的不確定性不斷加大，中小企業戰略成本管理實施過程中面臨風險環境復雜、風險因素眾多和風險程度加劇。中小企業可以提高自身的信用水平，借助互聯網金融中眾籌融資的方式降低資金成本，解決融資難、融資貴和融資險的難題。還應開展成本抉擇關系分析，平衡成本結構、成本與質量、成本與效率、成本與競爭能力、成本與收益之間的關系23?；ヂ摼W時代企業之間的競爭格局也必然從封閉型趨向開放型并處于日益全球化和智能化的進程之中24，互聯網時代中小企業的戰略成本管理是管理戰略、成本信息和現代技術的結合，是企業全員管理、全程管理、全環節管理和全方位管理25，多中心、同步快捷的成本信息采集、處理、儲存和傳遞方式使全員決策、實時決策成為現實。當前看中小企業的戰略成本管理有沒有潛力，就要看其和 “互聯網+”融合程度，就要看互聯網思維貫徹的是否徹底，就要看中小企業的整個生態鏈是否完善。能夠在意識和行動上用互聯網思維重構戰略成本管理的中小企業，才是真正和最后的贏家?！?/p>

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（本欄目責任編輯：鄭潔）