中外學者話海爾創新

海爾與眾不同的一點，就是變革已經自然地成為了組織的一部分，就像與生俱來的一部分一樣。

海爾轉型的七點啟示

比爾·費舍爾 （瑞士洛桑國際管理學院（IMD）創新管理學教授）

IMD過去幾年研究了很多中國的模范企業，并把它們與歐美的模范企業進行比較。海爾入選了我們中國企業研究榜單。在我們看來，海爾轉型有七點值得思考。

第一，海爾與眾不同的一點，就是變革已經自然地成為了組織的一部分，就像與生俱來的一部分一樣。這一點讓我感到非常不可思議，因為大家看到改變往往都是有恐懼感的。第二，海爾已經經歷了五次轉型，我想這當中共通的一個特點就是海爾往往未雨綢繆，在尚無必要進行轉型的時候已經在開始考慮轉型了，就能夠避免走別人走過的彎路。第三，海爾三十年如一日地堅持兩個基本邏輯：一、以客戶為中心，二、人才才是企業最為核心的資產。第四，海爾轉型是基于現有的經驗，基于現有的認識而走向未來的，而不是說完全無知地走向未來，是結合了安全感的冒險，而不是單純的冒險。第五，成功的轉型，是夢想加細節的結合，海爾從來都是兩手抓，夢想和細節哪一手都不放過。這就相當于瞄準了再射擊，而不是先射擊再看自己瞄準了沒有。第六，海爾整個商業模式是連貫一致的，彼此之間是契合的，形成一個有機的、聯動的整體。第七，海爾給我最震撼的一點，就是源源不斷的雄心和如源頭活水一般的好奇心。

每次我來海爾的時候，都會對海爾有新的認識，但是每一次我都對海爾更加充滿信心。

海爾將塑造下一代管理理論

馬歇爾·梅耶 （美國賓夕法尼亞大學沃頓商學院教授）

海爾正在從傳統科層制到創業小微化。小微對最終的利潤和市場效果負責，這些小微有非常多的維度和自由度，可以做許多傳統企業不能做的事情。市場驅動的小微與當地價值交互，在線員工通過開放的創業平臺創造和分享價值，例如有一些小微在城鎮和鄉村地區和當地的資源合作，事實上他們并不是海爾的員工，只是海爾的在線員工。這些小微和大公司不一樣的地方在于，他們知道如何找到好的、合適的當地合作者，因為有很強有力的激勵因素讓他們做好事情，這可以使得利潤快速提升。

海爾有一句話是“人人都是自己的CEO”。在實踐當中，領導者可以設定能夠完成的現實的指標，與此同時作為一個平臺，允許非員工參與創造公司的價值。海爾還能夠使用戶加入公司的生態圈，不僅僅是提升用戶滿意度，而是與用戶各個環節的接觸，包括服務、營銷等等全流程的加入。在海爾，最主要的非財務績效是用戶的網絡價值，也就是與用戶交互的數量和質量。這些變化都是快速發生的，大多數變化是過去五到六年發生的。

海爾正從一個低速的管理創新進展到一個高速迭代的管理創新階段。教科書給“管理創新”的定義是，使得企業的管理模式能夠有新的變化。過去50多年當中都是這樣定義的，100年前有科學管理，有分工，后來有平衡記分卡等等各種管理模式的創新和模式，但是，我覺得這些創新都是低速的。而海爾的管理創新是高速迭代的創新。海爾的實踐是由一種緊迫性所驅動的。

中國的管理實踐將會在接下來的30年當中，對全球的管理思想產生重大影響，海爾將會成為這樣偉大公司的杰出代表。海爾的管理體系是非常有創新力的，已經超越了傳統的管理理論，正在塑造下一代的管理理論。

互聯網時代企業必須轉型搭建平臺

唐·泰普斯科特 （全球著名新經濟學家、商業策略大師）

現在不僅是網絡創新的時代，也是創客的時代。環視全球，全球經濟體大多數都在停滯，西方世界面臨著年輕人失業的問題。在這個時代，新的就業機會不來自于傳統企業，而是來自于創業者，80%的就業機會來自于創業5年以下的創新公司。我們需要創業精神創造就業機會。

互聯網可以使小型公司擁有大型公司的能力。如果推進這個理念，把公司作為一個平臺，企業作為一種服務，讓初創的企業和創業者能夠使用，那么就可以創造21世紀的新企業。

在這個時代，變革發展的驅動力越來越集中在四個方面：以社交網絡、移動設備、物聯網、云技術等新興技術為代表的科技革命，當下快速成長并發展的E代人，社會革命以及經濟革命。四大驅動力使變革平臺噴薄而出，不僅對中國如此，對全世界也是如此。如果再停滯不前、原地踏步，必將付出沉重的代價。

伴隨著創客時代的到來，整個產業的發展環境迎來了全新的變化。工業時代企業的組織形式是科層制，它是閉合的內部型組織，很少與外部交流；但在互聯網時代，企業的發展模式必須重新定義，轉變為具備自組織和自創新能力的網絡和平臺。從這一點看，在全球范圍內海爾都是非常創新的企業。

未來不是預測而是要努力獲取的，海爾非常接近了。椋鳥能夠在20英里范圍內尋找食物，晚上它們會創造自然界的偉大奇觀，被稱為“鳥類的共鳴”，可以驅趕走獵食者，比如兇猛的老鷹。科學家說，這樣的鳥群從來沒有發生過事故。在這樣有領導力的環境里，并沒有一個單一的領導者，它們都知道個體的利益與群體利益緊密是相連的，就像海爾人與海爾大集團的利益是緊緊相連的一樣。

海爾由同一領導人完成五次重大轉型

安德魯·范德文 （美國明尼蘇達大學卡爾森管理學院教授）

海爾已經經歷五輪重要的戰略轉型，我從來沒有看到過哪家企業在這樣一段時間當中，已經經歷了五重戰略轉型，而且是在同一人領導下的30年間完成的這樣五次的轉型。

回想一下30年間，三個研究者發現59家電腦公司當中，從上世紀80年代到現在只有五家公司成功生存下來了，其他的企業都已經倒閉退出歷史舞臺。還有一些企業完成了轉型，只有兩家企業是通過解雇CEO實現他們的轉型。只有非常少數的幾家企業是在同一個CEO的領導下，一直存活到今天。那些個人，那些高管團隊，其實都是互相學習，就好像他們一起走出了門，卸下所有的工具，卸下自己原有的武裝，再回到了企業，再重新學習新的工具，學習新的轉型。海爾做了不是一次，而是五次，走出門外轉身再進來重新學習，這樣的企業要有怎樣的勇氣才能夠經歷這樣五次重要的戰略轉型。所以海爾的創新性領導力讓我非常受啟發。

同時，海爾是一個創新型的學習型組織。海爾有無數的產品創新，還有商業模式創新，以及管理實踐創新，海爾目前的這個戰略，就是要在互聯網時代去研究創新。海爾是創造最佳實踐的企業，并沒有可以模仿的對象，所以他們的學習是通過不斷地試錯成長起來的。但試錯其實是一件非常困難的事情，尤其對于一個大型企業來說。我可以說是完全支持并高度贊賞海爾在打造學習型和創新型組織方面的探索。

海爾面臨的挑戰

胡泳 （北京大學新聞與傳播學院教授）

海爾面臨諸多挑戰。第一個挑戰是開發殺手應用。第二個挑戰是組織的“去耦合”。第三個挑戰是人的層面，企業能否滿足“社交一代”的期待。第四個是流程的轉型。

對于海爾來講，挑戰是如何做到從以顧客為基礎到以用戶為中心。我分解成三個方面：第一，能不能打造用戶的“活”數據，結束與用戶之間的“失聯”狀態？從電器到“網器”就是往這一方向發展。第二，加強交互思維，把用戶真正當成一個主體，視產品為有生命的、可以不斷演化的有機物，同時打破過去運營的分工思維，采用合工思維解決運營模式問題。第三，海爾如果想變成一個充分的互聯網公司，就要學習怎么樣引流，因為沒有流量，就難以產生銷量；沒有流量，就難以提升用戶的體驗，就無法形成黏性。

最終，轉型是為了滿足用戶需要。

誠如張瑞敏先生所言，“沒有成功的企業，只有時代的企業。”海爾希望把自己打造成一個投資平臺、孵化平臺或者加速平臺，同時要把自己打造成一個創業平臺，真誠希望海爾目前所有的管理模式探索，能夠開辟無窮的可能性。endprint