低碳所變革

沈小波

從游離神華之外到被全面控制，低碳所在神華的清潔戰略中也愈發重要。然而，在短短五年內，低碳所歷經三任所長，五位實際控制人，陷入一任管理者一任管理模式的怪圈，其寬泛低效的科研產出也備受詬病。

2014年12月的一天，數百人從各地趕至位于昌平未來科技城的低碳所參加“首屆科技論壇”，其中包括十數位海內外頂尖技術專家（有五名美國工程院院士）。此次論壇的主題為“從中國制造到中國智造”，所長衛昶在論壇上暢談低碳所未來的發展規劃。神華集團總經理凌文以東道主的身份，接待參會貴賓，并接受與會煤體的采訪。

此時距低碳所成立已屆五年。低碳所成立于2009年年底，應中央組織部啟動的“千人計劃”而生，由神華集團出資建立。歷經數年的磨合，低碳所也從一個相對獨立的研發機構，逐漸打上愈來愈深的神華烙印。與此相應，低碳所正在神華集團的科技征途上扮演中堅力量。

論壇舉辦兩個多月前，神華集團在與低碳所相鄰的神華管理學院舉辦了第四屆科技大會。神華集團董事長張玉卓和凌文均出席了會議。會議談到神華集團正力爭成為世界一流清潔能源供應商，發展低碳技術成為重中之重。由此，位于神華集團科研體系（低碳所、神華研究院、科技發展公司，內稱“三位一體）核心的低碳所即承擔神華轉型技術開發重任。

但成立五年來，低碳所一直籠罩在“千人計劃”的光環之下，在實際的技術開發上并不盡如人意。論壇中低碳所格外強調的兩大技術研發成果：甲醇制烯烴催化劑、高密度聚乙烯新材料，其中甲醇制烯烴催化劑是低碳所開發的少有的得到工業項目驗證并使用的研發成果，但這項功績要追溯至并入低碳所之前的神華煤制油化工研究院，與低碳所其實關聯并不大。

與此同時，目標瞄準蜚聲國際的“貝爾實驗室”，力圖在國內引進國際人才，樹立一個吸收國外研發管理經驗的工業研究所范例的低碳所，在內部科研管理體制上亦幾經搖擺，截至目前仍在進一步改革中，尚未最終定型。

衛昶在科技大會中的發言并不諱言低碳所存在的問題：低碳所在業務研究上戰線太長、不夠聚焦，在科技體制建設上摸索實踐過長，在關注人才培養方面尚有不足，在兄弟單位聯系和合作上不夠緊密。這些在一定程度上減緩了低碳所前進的步伐。

亦因此，作為最新一任的低碳所所長，衛昶頗受低碳所內部人士及神華集團高層的期待。在科技論壇上，衛昶指明了低碳所未來科技研發的方向及體制創新取向，但由規劃落至實地，衛昶還不得不面對低碳所成立五年來形成的盤根錯節的人事、體制的羈絆。低碳所未來能否變革成為國內工業研究所的標桿，依然是未知之數。

“代辦”研究所

低碳所成立于2009年，由神華集團出資建立并負責管理。但事實上，低碳所在神華集團內部地位特殊，尤其在成立之初，低碳所首任所長卡洛斯·A·卡布雷拉任上，神華集團僅負有出資義務，并未享有管理權力。

2008年上半年，中央組織部啟動“千人計劃”，意在引進海外頂尖科技人才及科研體系，以彌補國內科研的不足。此后神華集團積極響應，并籌辦低碳所。作為低碳所首任所長，卡洛斯于2009年12月1日到任，彼時他亦曾對神華集團高層表示，他將帶領低碳所，遵循國際通行的模式，在集團公司的領導下，將低碳所建成世界一流的能源研究機構。

卡洛斯曾任國際能源領域著名的石油化工公司UOP的總裁，至低碳所后任職共兩年。在卡洛斯任上，低碳所建立了基本的架構，并招攬一批人才，從而粗略成型。但據知情人士透露，卡洛斯任上，低碳所與神華集團的關系并不融洽。卡洛斯為人較為強勢，在卡洛斯看來，神華集團只需每年按低碳所申請撥給資金，管理方面不應加以干涉。

上述人士介紹說，神華集團在低碳所初始的兩年，每年按低碳所需撥給至少超過5億元的資金，但并不涉及管理，連資金使用狀況的審核，也不涉及。

這一狀況形成有特殊的背景。低碳所成立之初，擬采用理事單位制，神華集團計劃邀請中央組織部、工信部、科技部等國家部委聯合神華共七家機構作為理事單位共同管理低碳所，但這一設想在最后關頭被否，此后由神華單獨管理。

“卡洛斯經歷過這些事，而且他是神華集團推薦，經過當時中央組織部部長面試確定的。”上述人士稱，這些經歷也致使卡洛斯自認受中央組織部管理，有底氣拒絕神華集團甚至黨組決定的要求。據了解，即便直至今日，神華集團在為低碳所招攬海外人才時，亦稱低碳所為神華集團“代辦”。

一位低碳所離職人員回憶，卡洛斯任上，神華集團經黨組決定，推薦某人至低碳所任負責行政的副所長，被卡洛斯否決。此后神華集團黨組又再次推薦此人，同樣被否。“卡洛斯任上，低碳所就沒有負責行政的副所長，一直是卡洛斯兼管。”

在此期間，低碳所與原神華煤制油化工公司下屬的煤制油化工研究院發生課題申請方面的沖突。由于兩者都屬于神華下屬的研究機構，在科研規劃、項目方面時常發生沖突。

原煤制油化工研究院一位人士回憶，神華集團為樹立低碳所的標桿作用，將原屬于煤制油化工研究院的一些研究成果，均無償劃撥低碳所，算做低碳所的研究成果。“計劃、項目上遇到沖突，也是研究院讓著低碳所。”

2011年上半年，考慮現實存在的沖突，神華集團提出方案，擬統一科研體系，準備由低碳所主導協調分配包括煤制油化工研究院的科研業務。但這一方案被卡洛斯拒絕，卡洛斯提議關停煤制油化工研究院，相關人員進入低碳所。此后神華集團決定將煤制油化工研究院并入低碳所。

煤制油化工研究院共有兩名副院長及原下屬技術經濟所未進入低碳所，隨后成立神華技術經濟研究院籌備組，此后以此為基礎，成立了神華研究院。

在一位知情人士看來，煤制油化工研究院原來隸屬煤制油化工公司，正是此次并入低碳所產生的種種不愉快，最終在煤制油化工公司與低碳所之間產生芥蒂。最終影響到低碳所研發的技術工程化落地。

這一說法得到低碳所一位內部人士的部分佐證。據該人士透露，低碳所與神華集團高層保持較好的關系，但與集團下屬二級公司關系難言融洽。“衛所長到任后，相繼拜訪了多位二級公司的負責人，正在努力修補關系。”該人士稱。endprint

爭議“千人”

低碳所是在中央組織部啟動的“千人計劃”的背景下成立，在一段時期內，低碳所擁有的“千人”專家，曾在國內引進“千人”單位中名列前茅。但這些身披耀眼光環的“千人”專家，在低碳所中表現并不盡如人意。

時至今日，入選“千人計劃”的專家均被視為各領域中頂尖的專家。在神華集團的科技論壇上，還特別提及低碳所如今仍擁有16位“千人計劃”專家。

成為一名“千人計劃”專家并不容易，相關人才一般應在海外取得博士學位，不超過55歲，引進后每年在京工作不少于6個月，并需要滿足種種嚴苛的高門檻，如需在國際知名企業和金融機構擔任高級職位等。滿足條件的申請者還需在專家委員會的審核下進行演講并回答問題，然后經專家委員投票審定。但位列“千人計劃”后待遇也非常可觀，入選后即獲得100萬人民幣一次性個人補助，并享有各種福利。

神華集團在引進“千人”專家上不遺余力，截至目前，神華集團引進的“千人”專家多來自通用電氣、陶氏、霍尼韋爾，美國、德國國家實驗室等世界知名企業或研究所，其中又以來自通用電氣的居多。

低碳所內部規定，所內研究中心主任一級，必須由“千人”專家（有個別例外）擔任，此外，“千人”專家在低碳所內，享有課題及經費的傾斜。

但低碳所內外，對這些耀眼的“千人”專家仍存有一些質疑聲音。在一些業內人士看來，作為國內一流的科研所，成立五年來，卻鮮有原創性的技術開發。

目前低碳所內時常拿來作為標榜的甲醇制烯烴的催化劑，已實現在神華包頭煤制烯烴項目工業化應用。但據知情人士介紹，甲醇制烯烴催化劑，基本是在煤制油化工研究院完成研發的，此后并入低碳所，研發成果才轉入。“合并之前，煤制油化工研究院已經完成了研發，并和神華包頭煤制烯烴公司簽訂了試驗和使用的協議。”

知情人士透露，低碳所的技術成果之一，間接液化煤制油技術，主要來自原煤制油化工研究院所屬的上海研究院。低碳所開發的煤炭分級利用技術Coalref技術，脫胎自美國的LFC技術。

不過在衛昶所長的報告中，低碳所五年來，還是取得“一些成績”，包括較受重視的可控交聯高密度聚乙烯，目前這一新材料技術正進行年產5000噸示范項目前期研究。此外還包括新型煤制天然氣工藝、薄膜太陽能電池后處理技術等。

有專家認為，并不必苛求低碳所五年來鮮有大規模工業化的技術，一項技術從開發到成功實現產業化，有時往往需要十數年乃至數十年技術的開發，以短短數年的時間來衡量低碳所，并不公平。

不過有低碳所一名內部人士透露，目前低碳所承擔的四項國家“863”科研課題，其中三項均由“千人”專家擔綱推進，但在課題的中期評估中，這三項課題均未通過，反倒是另一非“千人”專家負責的“863”課題順利通過評估。

據其中一名“千人”專家解釋，國外的課題和國內的并不一樣。“國外是申請到課題然后從頭開始研究，結果可能失敗。國內是已經研究得差不多的，再去申請課題。所以我們的測評沒有通過。”

一名低碳所離職人士認為，雖然都統稱“千人”專家，但其中必然是良莠不齊，個人情況均不一樣。該人士還指出，低碳所招攬人才之初，即以招攬“千人”專家為目的。“他們把‘千人當作一個指標，按照‘千人的標準去招攬人才，而不是根據低碳所的實際所需來招聘人才”。最后造成的影響即是因人而設課題，因此低碳所還有許多與神華集團主業煤炭并不相關的課題。

另有低碳所人士指出，這些“千人”專家均在國外有顯赫的履歷，但回國之后亦沾染某些不良習氣。“低碳所的特點是所長權力非常大，可以決定資源的配給，于是圍繞權力核心，形成私人小圈子，進入這個圈子的在課題和資金方面都會獲得傾斜。”

不僅如此，這些專家均在各領域術業有專攻，但存在某些專家申報其他專家領域課題的情況。“這些非自身專業背景的課題，研發結果可想而知。”一名知情人士說。

不過上述說法未得到低碳所官方證實。低碳所目前仍然神華集團對外宣傳的一個重點。在上月初的科技論壇上，低碳所回顧了五年來的科研成果，包含上述衛昶提及的技術開發外，共申請專利近300項，在國內外知名刊物發表論文100余篇。

盡管如此，低碳所內“千人”專家仍存在較大的流動性。《能源》雜志記者查詢資料顯示，在低碳所第二任所長任上，低碳所擁有的“千人”專家曾達23名。低碳所5年間先后進入“千人計劃”的專家共有26名，即便不久前，低碳所對外口徑仍是擁有18名“千人”專家，直至上月的科技論壇，這一數字下降為16位。

但在上述離職人士看來，人才的流動是正常現象。低碳所是國內吸收國外科研人才和經驗的一次嘗試，在國內并沒有可參照的范例。據了解，截至目前，低碳所共申請專利近300項，在國內外知名刊物發表論文100余篇。“目前雖然還存在種種問題，但至少已經把一批人聚集起來，也取得了一些成績，從這個角度來看，低碳所還是成功的。”

體制改革

低碳所的科研管理體系歷經三任所長，五位實際控制人，時常陷入一任管理者一任管理模式的怪圈。時至今日，低碳所仍在摸索改進自身的科研體系，以期實現技術研發、推廣以及個人激勵的平衡。

卡洛斯任期內，低碳所仍以集聚人才為主，管理體系僅設兩位副所長，一位為負責技術研發的副所長，另一位統管行政，負責人事、財務等事務。

這一時期低碳所的架構較為簡單。一位知情人士稱，卡洛斯半年在中國半年在美國，而負責行政的副所長一直未有人選，所以實際管理低碳所的是負責技術研發的副所長。

直至2012年1月1日，第二任所長邁克·戴維斯到任。戴維斯曾擔任美國太平洋西北國家實驗室副主任，及美國能源部助理部長。一位接近戴維斯的人士稱，戴維斯長期擔任政府官員，做事較為靈活，此外性格相對卡洛斯要柔和許多。

據了解，戴維斯赴任之初，即認為要依靠神華來管理低碳所，摒棄了卡洛斯強勢態度。但上述人士亦表示，與卡洛斯就職還受到中央組織部長接見、面試不同，自戴維斯始，低碳所所長即完全由神華單獨決定人選，這也是戴維斯不得不接納神華的原因。endprint

此時神華集團確定分工，由低碳所負責進行技術的開發，開發完成后，則交由神華科技公司進行技術許可、銷售等。但這一體系，未能體現技術人員開發技術的權益，難以實現個人激勵。

由此，戴維斯開始了低碳所第一次大規模的體制改革，除保留原先負責技術研發的副所長外，最大的變化在于設立了商業規劃與技術工業化副所長，負責知識產權與質量管理，核心技術領域商業計劃的制定與實施、技術的應用和商業化以及全球范圍的企業傳播。

這一架構的設立，即將原由神華科技公司負責的職能，納入到低碳所內部。此后戴維斯又建立了相應體系，以保證技術研發人員的權益。

在一位有海外背景的“千人”專家看來，低碳所的設立目標是為借鑒國外的成功科研經驗。在該專家看來，國外科研最關鍵在于，一是專業的人做專業的事；二是個人權益得到保障。“一般技術人員做完技術開發后，就轉給設計方主導進行設計放大，然后再工業化，涉及方均對技術持有相應股份。”

在另一位專家看來，戴維斯的改革是符合國外科研的成功經驗的，有縱向的部門負責各專業領域的技術研發，有橫向的機構來負責技術集成和產業化。但他也指出，戴維斯改革的體系過于龐大，部門設置得過多。“戴維斯的架構，甚至足夠適應低碳所十年之后的發展。當時低碳所也就250多人，管理職位就有40多個。”

在戴維斯任上，神華集團管理逐漸收緊，除在資金上繼續支撐低碳所外，加強了對資金的審核。此外，戴維斯亦帶領低碳所與神華管理體系進行對接，在課題申請方面逐漸納入神華的申報體系。

此時神華集團開始對低碳所進行述職審查，并免掉了數位戴維斯任命的副所長。此后神華集團任命神華研究院院長張國輝為低碳所理事會理事長，實行管理兩條線，由理事長管理行政，所長管理技術研發。

“張國輝曾擔任河南安監局局長，非常有氣場，也很強勢。”彼時低碳所一位員工透露，張國輝的到來，帶來了低碳所歷史上最激烈的一次改革。

據了解，張國輝摒棄了原先戴維斯設立的架構，重新在低碳所下設立8個研發中心，所有低碳所員工全部打亂，重新選擇進入某個研發中心，研發中心主任則實行競聘。

“張國輝的改革又走回原來低碳所只負責科研的老路，也得不到低碳所內‘千人專家的認可。”上述員工稱，此次改革尚不過三個月，張國輝即被調走。

此后由神華管理學院院長蔣文化接任低碳所理事長一職，2013年年底戴維斯去職，低碳所經歷了近半年的所長空缺，由蔣文化實際管理，此后衛昶到職，蔣文化將權力交付于衛，不再插手低碳所具體管理。“現在還沿襲張國輝改革的8個研發中心，但衛昶對此也有自己的改革思路。”一位知情人士稱。

衛氏新政

今年上半年到任的所長衛昶，被低碳所內部員工及神華高層寄予期望，可以帶領低碳所進一步理順機制，釋放低碳所的潛力，并協助神華轉型國際一流清潔能源供應商。

衛昶任職低碳所之前，在通用電氣研發中心任水處理全球技術總監。進入低碳所之后，衛昶第一件事即為修補前任所長與神華下屬二級公司的緊張關系。“衛昶去一一拜訪那些二級公司的負責人，讓他們覺得低碳所是神華的研究所，為后續技術產業化打下基礎。”一位接近衛昶的人士透露，衛昶的工作非常努力，時常加班到下班之后。

與此同時，衛昶也準備創新機制，以激發低碳所員工，促進技術研發。這一點與神華集團推進混合所有制不謀而合。

衛昶在科技論壇透露，將通過三種途徑實現個人激勵。其一，員工參股。對低碳所技術人員發明的、具有競爭力和市場前景的技術，由神華集團/低碳所及核心技術人員共同出資成立項目公司，然后進行技術放大、市場開發和應用推廣。

其二，技術入股。對低碳所擁有的自主知識產權進行評估，并以技術入股的形式成立神華集團控股的項目公司，核心技術人員可擁有一定比例的股權，享受其創造發明的紅利。

其三，期權激勵。在神華集團/低碳所控股或參股的項目公司中，通過對期權行權條件、期限等的設計，對核心技術人員和管理團隊進行期權安排。

據了解，低碳所新近研發成功的可控交聯高密度聚乙烯材料技術，擬作為混合所有制的第一個試點。“我們計劃讓核心技術人員參股，成立一個由神華集團控股的項目公司。”衛昶透露。

此外，在今年9月舉辦的神華科技大會上，確立了科技創新作為神華轉型為世界一流清潔能源供應商的必由之路。在這其中，由低碳所作為核心的神華科研體系將成為中堅力量。

除持續改革科研體系外，凌文還在科技大會上發言稱，盡管神華集團科研投入持續增長，2013年科技研發投入達到26億元。但研發投入強度僅為0.76%，而中央企業平均研發投入強度已達1.14%。“國資委的考核要求到‘十二五末，科技投入占主營業務投入比重平均達2.5%以上，其中研發投入比重要達1.8%以上，神華距國資委的要求還有較大的差距。”

有鑒于此，神華集團未來將持續加大力度支持集團下屬科研機構研發。盡管低碳所研發資金充裕，并無缺錢之虞，但未來仍有可能獲得更大資金支持。

與前兩任所長相比，衛昶帶領下的低碳所與神華的聯系更為緊密。圍繞神華集團打造國際一流清潔能源供應商的目標，衛昶制定出低碳所的技術白皮書，并聚焦四大研究領域，包括完善自主知識產權的神華煤化工催化劑供應方案、神華低碳材料業務方案、分布式能源產業方案并努力打造一支神華所屬的水處理團隊。

衛昶表示，將在低碳所的管理機制上進一步改革，除上述由科技人員參股的混合所有制公司形式外，還將建立一套績效考評體系，完善選人用人和人才退出制度。“要做到員工能上能下，能進能出。”

但在一位接近低碳所的人士看來，經過5年的發展，低碳所已由原先的獨立狀態，到如今完全由神華集團控制，低碳所內部員工與集團的關系旁根錯節，作為一個空降的所長，衛昶能否履行他的承諾，堅定將改革推進下去，“關鍵在于神華集團能否支持，衛昶能否頂住壓力，這也是我所擔心的。”endprint