石油工程改革紅利顯現

○ 文／蔡廷永 李泰豫

石油工程改革紅利顯現

○ 文／蔡廷永 李泰豫

通過重組，中石化石油工程公司破除了企業間無形的圍墻，為資源優化共享創造了體制基礎。

2012年，中國石化開始對石油工程板塊進行專業化重組。此舉備受業內人士關注。這不僅因為此次重組是中國石化2000年以來在海內外四地上市后涉及面最大的一次，更值得關注的是將過去分散在各油田的石油工程業務實施跨地域整合，成立中石化石油工程公司。由此，中國石化的石油工程業務走上一條以資源優化、結構調整、內涵發展為主線的轉型升級、提質增效之路。現在，這項改革的紅利正在逐步釋放。

“兄弟”裝備緊隨市場走

在重慶—涪陵—礁石壩，來自中石化石油工程公司的41支鉆井隊夜以繼日，奮戰在國家級頁巖氣產能示范區。談到這個工程，中石化江漢石油工程公司副總經理張國仿感觸頗深：“如果按傳統模式組織會戰，江漢工程公司要斥巨資新購至少10部鉆機。但在石油工程公司的統一調配下，這一難題迎刃而解。”為更高效地開展頁巖氣開發工作，中石化石油工程公司發揮專業化管理的整體資源優勢，從勝利工程公司調劑2臺70D電動鉆機給江漢工程公司，優選了中原工程公司符合要求的16支鉆井隊伍參加會戰。這既滿足了中國石化產能建設的要求，又避免了裝備重復購置。

業務重組以來，很多石油工程服務項目嘗到了資源優化共享的甜頭。重組前，中國石化的石油工程業務分屬各油田企業，家家都有閑置隊伍和裝備。但為了自身生存和發展，相互之間存在競爭關系；重組后，中國石化石油工程業務與原來的油田企業實現業務、資產、人員三分開，統一劃轉到中石化石油工程公司，成了“親兄弟”。這一舉措破除了企業間無形的圍墻，為資源優化尤其是裝備資源優化共享搭建了平臺。

目前，跨單位的資源調劑在中石化石油工程公司內部已實現常態化。2013年以來，通過內部互通，中石化石油工程公司共盤活資產4.5億元。

“親兄弟也要明算賬，地區公司之間租用設備也要支付費用。”中石化石油工程公司裝備管理部經理賀曉松說。為鼓勵企業盤活全部資源，公司制定了《內部閑置、低效生產設備調劑盤活意見》和《資產優化實施方案》，搭建網絡資產調劑租賃平臺，網上發布閑置、低效資產供求信息，線上完成設備調劑調配，建立資源配置利益導向機制，實現對閑置、低效設備調出調入方的雙向激勵。

“親兄弟”齊上陣提速提效

去年6月13日，中石化江漢石油工程公司在涪陵頁巖氣產能示范區首次將鉆井周期控制在40天內。而在去年初，涪陵工區的鉆井周期紀錄一直被中石化中原石油工程公司保持。“如果沒有中原工程的同臺競技，我們的鉆井提速也不會那么快。”中石化江漢工程公司50787JH鉆井隊長劉巍深有體會地說。

為完成涪陵工區的產能建設計劃，中石化石油工程公司專門從江漢工程、中原工程調配41支鉆井隊。以往，中國石化西北、西南、華北等區域石油工程技術服務市場被分割得過碎。譬如，部分地震勘探項目由于劃分過細，導致隊伍、裝備、人員等資源重復投入。重組后，中石化石油工程公司整頓內部市場秩序，在西北、華北、西南、東北4個區域成立了項目協調組。2014年，又在西北項目協調組基礎上成立了西部項目管理部，代表公司對西北市場履行管理、協調、監督、服務職能，規范市場運行機制，統籌協調外部關系，整合優化區域資源，完善綜合配套能力，減少內部無序競爭，提高保障水平。江漢工程公司和中原工程公司在涪陵頁巖氣產能示范區的表現成為最有力的證明。在涪陵工區，兩家公司以中國石化整體效益最大化為目標，互比互學，持續提速提效，鉆井周期由80天縮短至平均60天。

地震勘探項目也是如此。往年，西北油田塔河10區西三維勘探等項目至少需要兩家不同地震隊施工。2014年，由石油工程地球物理勝利物探公司一家中標，采取聯隊施工方式。“集中一家單位施工，在人員裝備投入、項目啟動、生產組織等方面可以最大限度地優化整合。”上述項目組長曾令龍說，項目優化整合不僅提高了生產效率，而且減少11萬道接收點的重復部署，生產效率提高8%，節約成本約4900萬元。

崗位流動人盡其才

在中石化石油工程公司大本營，一個僅有100余人的高效團隊管理著上百億元資產和13萬多名員工。人少，工作量卻不能少，服務質量也不能降低。

如何保證高效工作、優質服務，實施“瘦機關、強基層，實現人盡其才”是一條必由之路。

薛垂衛曾是中石化石油工程公司下屬機關單位的一名科長，但現在轉變成公司東北項目部的一名協調員。改革過程中，許多像薛垂衛這樣的機關干部自愿流轉到生產一線。僅中原石油工程公司一家地區公司，就有275人從機關走向基層。為用好人力資源，中石化石油工程公司從優化人員結構入手，從公司層面進行內部調劑，鼓勵員工流向基層，提升基層的整體創效能力；打破體制束縛，通過合并機構、合署辦公和共享服務三種模式，實行最大程度的人力資源優化共享。

為倒逼企業盤活人力資源，公司進一步發揮績效考核的“指揮棒”功能，在加大效益指標和超額完成效益指標考核力度的基礎上，增加了人工成本利潤率兩項考核指標，使各下屬單位減少用工總量。未來公司將進一步加強頂層設計，深化推進內部結構調整，從公司、地區公司（專業公司）、二級單位三個層面深化結構調整，著力推進用工結構調整，壓減用工總量。

未來，中石化石油工程公司資源優化整合步伐將越來越堅實。“跨單位資源優化、跨區域資源流動、跨行業資源共享，這些過去想都不敢想的事，如今在石油工程公司已經逐步成為現實。”中石化石油工程公司黨委書記、副總經理周世良表示。

責任編輯：趙 雪

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