加油站組團管理

○ 文／夏學海 風 子

加油站組團管理

○ 文／夏學海 風 子

江蘇銷售率先為站經理“松綁”，兩年來，組建的19個管理團隊促進了公司油品銷量的大幅提升。

2014年12月18日，中國石油江蘇銷售加管處會議室內，來自全省13個分銷公司運營部的人員和站經理代表濟濟一堂，圍繞如何推進團隊管理，謀求新年度新發展，提升銷量和效益展開熱烈的討論。這是江蘇銷售推進加油站經理人制度的又一次具體做法。

2013年年初，江蘇銷售率先提出了以團隊管理的模式，為加油站經理“松綁”。截至2014年11月底，最先試點的南京分公司3個團隊，管理的18座加油站，油站數量占運營站總數的35%，實現油品銷量16.42萬噸，占分公司總銷量的54.34%，非油銷售額1891.77萬元，占分公司總銷售額57.31%。

成立19個團隊

2013年年初，江蘇銷售在中國石油銷售系統里率先提出了以團隊管理的模式，從一座站的經理向經理人過渡，將過去的“管家”型經營者轉變為 “專家”型經營者。

加油站管理處選擇管理基礎扎實的南京分公司試點，創建了江蘇銷售第一置、人員配備、管理內容、工作流程進行了梳理，編制了《加油站經理人團隊推進實施方案》，鼓勵分公司組建經理人團隊，結合營銷體制改革，推進團隊建設。在此期間，加管處先后指導13家地市公司因地制宜制定團隊實施方案，其中7家地市公司先后成立了19個團隊，每個團隊管轄油站數量3~6座，個別團隊管轄2座站，最多的管轄7座。個加油站管理團隊邵從海團隊，采取“團隊領導、專業監管、雙向負責、風險共擔”的管理方式，管轄距離15公里以內的城東、仙林、水佐崗、堯化一、堯化二5座加油站。 2013年5月，南京試點陣容擴大，又相繼成立楊勇團隊、張可珍團隊。

隨著團隊的增加，江蘇銷售組織專業人員對團隊經理人管理層級、崗位設

截至2014年11月底，江蘇銷售19個運營團隊管理的86座加油站，累計銷售成品油40.4萬噸，非油銷售收入達到5663.21萬元。

其中，邵從海團隊管理的5座加油站，用工同比減少18人，節約人工成本70萬元；新增單位客戶26家，月增銷售能力596噸；純槍銷量同比增長22%，日均銷量達170噸，同比增加28.3噸，相當于一年新增一座萬噸站；人均銷量722噸，同比增加143噸；非油銷售收入1003萬元，同比增長41%；實現利潤2287萬元，同比增加722萬元。

團隊的力量

2014年7月的一天，南京分公司楊勇團隊的QQ群出現這樣一條信息：某物流公司新購進5臺10噸箱式貨車，但剛開業不久的東陽加油站經理孫存銀三次上門商談未果。相距20多里的站經理張春立即回話，這家公司他熟悉，老板是他高中時的同學。就這樣，楊勇帶著兩位站經理到這家公司拜訪。經過多次交談，物流公司的負責人了解到江蘇銷售是團隊管理， 有7座站可優先為公司需求調劑調配，最終將公司12輛車都調整到東陽站加油。

在團隊組建的一年多時間里，楊勇團隊利用新仙、東陽2座新開業加油站持續成功開發了南京寶國物流和南京迪萊特物流有限公司等20家，每月新增銷量450噸以上，按噸油利潤400元計算年可增加200多萬元。

徐州分公司8月組建的北三環團隊經理李丹介紹，她們團隊管理5座加油站，在“決戰四季度，全員保銷售”勞動競賽中，針對一些大中型客戶開發難度大、開發周期長的現狀，團隊積極轉變思路，以小微客戶開發為突破口，開展“捆綁”開發，把三環路沿線的權茂平車隊、韓校書車隊等散戶組合到一起，獲得了更多的市場份額。僅權茂平的車隊，在團隊加油站日均用油量就達到了2噸。他們還為團隊介紹了一家潤滑油客戶，增加非油銷售9萬余元。截至2014年11月底，北三環團隊共銷售成品油5326.8噸，同比增幅62.9%。

鹽城分公司草堰團隊管轄草堰、朝暉兩座站，兩座站相距5公里，分別在204國道兩側。組成團隊后，朝暉加油站與草堰加油站形成互補，雙向車輛根據客戶需要分別引導到兩座加油站，既方便了客戶，也緩解了草堰站高峰期的擁堵。同時，這兩座站共享客戶資源，在客戶大幅增長的同時，使競爭對手的銷量同比下降25%以上。

日前，江蘇銷售組建的19個管理團隊之間已形成統一客戶維護標準、統一的執行拜訪計劃、統一的調配客戶資源，實現了優勢互補的能人效應，走出了過去單打獨干的小圈子，增強了區域市場控制能力，促進油品銷量的大幅提升。

把精細管理做到極致

在當前成品油日益嚴峻的銷售形勢下，怎樣進一步挖掘效益？“在抱團銷售的情況下，必須保持奮發有為的精神狀態，以細化、優化管理的措施應對市場沖擊，打造強大現場，盡職盡責保安全、保銷量、保效益。”江蘇銷售管理層表示。

“開口服務”是提高現場運行效率的有效手段。常州分公司239團隊形成共識，在團隊開展“我服務，您監督”活動，打造現場服務“笑臉墻”，公開意見簿、發放調查問卷，讓顧客成為“開口服務”的監督員。常州分公司還組織現場“開口服務”做得好的儒林站加油站員工到團隊其他油站進行流動示范，面對面切磋，面對面學習，變被動服務為主動服務。加油站的微笑和“四聲”服務成為常態化，顧客滿意率得到提高，進站率隨之增加。

無錫分公司錫山團隊的定置化管理是加油站現場工作的發光點。錫山團隊加油站5座加油站互相幫扶，互相促進，并立下見不到成效就問責的軍令狀。按照定置化管理標準，從便利店、辦公區、倉庫、廚房、值班室、衛生間等九個方面入手，采取繪制定置圖、制作標識、分類擺放、四角定位的方式，徹底清掃，不留死角，改善了加油現場環境，顧客的滿意率逐步提升。

培養好習慣成為團隊自覺行動。在南京分公司，各個團隊都建立了QQ群和微信群，團隊以截圖、電話溝通、建立臺賬等方式，與各站零距離交流，提高了發現問題的整改效率。

2014年11月10日，宿遷分公司果園團隊女員工張某剛洗完頭發，長發還披在肩上就替客戶加油的圖片被放在微信交流群里，群里立即引起了反響。有些員工認為，她是按照規范要求做的沒有錯；有的人認為，盤不盤起無所謂，反正也沒什么影響。團隊負責人蔣其榮看到這些議論，在群里告訴大家散開的頭發一方面在春秋季經摩擦容易產生靜電，另一方面從企業形象來說，這樣服務顧客對顧客不夠尊重。通過溝通，團隊4座站員工普遍認識到了這一風險，并達成共識，在群里回復“OK”的手勢。蔣其榮第二天買來了網兜發卡，發給團隊里的29名女員工。

江蘇銷售組建的19個管理團隊走出過去單打獨干的小圈子，增強了區域市場控制能力，促進了油品銷量的提升。

打通最后“一公里”

江蘇銷售實施經理人團隊化管理，解決了“片區管理幅度過大，市場貼近度不高；單站營銷職能發揮不強，整體協作性不強；優秀員工的個性優點得不到寬度發揮，示范引領作用不強”等問題。團隊管理從一定程度上優化了分公司層面的管理架構，實現了從“分公司—片區—加油站”的三級被動管理模式到“經理人團隊—分公司”的主動營銷模式的轉變，優勢得到顯現。

然而，江蘇銷售是團隊運行最早的單位。從實施情況看，2014年，江蘇銷售多次召開專題會議推廣團隊管理，但目標數與年中確定的目標仍存在一定差距，有一些單位對推廣經理人團隊管理存有疑惑，缺乏熱情。

在運行過程中，江蘇銷售雖然對團隊管理的流程進行了梳理，但并未形成統一的運作模式，不同的分公司團隊運作存在一定的差異，缺乏有效的指導，基本采取保留原來油站經理的形式，看似減少了一些現場用工，但管理層級未精簡，管理實施過程中難免發生不順暢的現象。

由于之前沒有先例，經理人團隊運作標準、考核標準、驗收標準、激勵機制、進退機制的建立，仍是一項待研究的工作。團隊設置后跟蹤不明確，績效不理想，對目前經營效果進行環比分析，團隊提升幅度大的團隊和持平的團隊呈對半格局。

此外，與團隊經理人密切相關的問題也有待解決，比如他們的晉升渠道？享受哪些待遇？管理權限又如何界定？總之，任何新生事物的出現，都有一個成長、完善、成熟、提升的過程。相信加油站經理人團隊管理，從團隊設置、管理標準、經理人選擇、經營銷售、監督考核等方面都將在實踐中得到進一步完善。

責任編輯：周志霞

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