以終為始逆向思考

高建華

改革開放30年，中國的企業(yè)家階層從早期的機會型企業(yè)家，到過去十年的關系型企業(yè)家，正在朝著面向未來的實力型企業(yè)家轉變。機會隨著競爭的加劇會越來越難找到，關系隨著政府職能的轉變會越來越淡化，唯有靠實力去競爭，才能成為未來十年甚至二十年的佼佼者。

那么實力型的企業(yè)家應當把自己的關注點放在哪里？在我看來，重中之重就是做好企業(yè)的頂層設計，中國企業(yè)不能停留在“后知后覺”的階段，“摸著石頭過河”，或是跟在別人后面抄襲、模仿、跟隨，必須上升到“先知先覺”的境界，唯有這樣才能掌握競爭的主動權和主導權，走在競爭對手的前面，擺脫被動挨打的局面，實現(xiàn)超越領先。

逆向思維做好設計

頂層設計就是為了企業(yè)的長遠發(fā)展，尋找一套可操作的系統(tǒng)性解決方案的過程，即按照“以終為始”的原則，基于對人性的假設，對目標市場的理解，對用戶需求的把握，對競爭格局的認知，通過系統(tǒng)的分析把經(jīng)營理念、終極目標設定好，把用戶心目中理想的完整產(chǎn)品描述清楚，把實現(xiàn)目標的關鍵要素和主要矛盾羅列出來，把潛在的問題和風險預見到，從而根據(jù)目標去配置資源，缺什么補什么，倒排時間表，形成一個通俗易懂的“劇本”，然后讓各個職能的管理者按照“劇本”上的分工扮演好自己的角色。

因此，好的頂層設計應該包含五個方面的要素。

首先是從后往前看的思維邏輯。這是一種以終為始的“逆向思維邏輯”，即把整個計劃想好了才做，通過預演進行試驗，降低風險，少走彎路，少繳學費，與“摸著石頭過河”的理念正相反。

9年前我?guī)屠资空彰髯鰬?zhàn)略咨詢時，就是不斷地反問大家：什么情況下能達成目標？比如說幾年以后我們希望把營業(yè)額提高到現(xiàn)在的十倍，那么需要多少產(chǎn)品門類？需要多少銷售網(wǎng)點？需要多少業(yè)務人員？需要什么樣的生產(chǎn)基地？一旦理解了這個邏輯，就很容易從后往前看，運用資源倒推的方式設計組織架構，整合社會資源，缺什么補什么。

第二是系統(tǒng)化思考的經(jīng)營理念。以打造有利于“企業(yè)健康發(fā)展的生物鏈”為目標，營造有利于建立競爭壁壘的生態(tài)環(huán)境，走厚利經(jīng)營的新路，避免頭痛醫(yī)頭，顧此失彼，與“魚與熊掌不可兼得”的思維模式正相反。

4年前，我?guī)椭髴c北島冷飲公司做戰(zhàn)略咨詢時，與各個職能部門的人談如何提高質量和效率，當時負責倉儲物流的經(jīng)理帶著我到倉庫去考察。她告訴我，裝一輛車耗時2小時，一到夏季就會形成瓶頸，供不應求。

我到他們的裝車現(xiàn)場一看，發(fā)現(xiàn)一個嚴重的問題，因為不同冷飲的包裝箱大小不一，所以到最后需要不斷地嘗試不同尺寸的包裝箱，以便把整個貨車裝滿，提高保溫效果。于是我要求研發(fā)部門從源頭入手，設計產(chǎn)品包裝時要考慮到裝車的問題，只有系統(tǒng)性思考才能治本。

第三是利他化驅動的雙贏策略。基于“利他主義”的核心理念去做企業(yè)，挖掘目標用戶未被滿足的需求，幫助用戶解決實際問題，從而達到引導消費的境界，擺脫一味求著用戶的被動局面，與“用戶是上帝”的理念正相反。

去年我給浙江舜宇光學做咨詢的時候，與負責顯微鏡業(yè)務的老總和研發(fā)人員一起去拜訪北京人民醫(yī)院病理科的醫(yī)生，他們關注產(chǎn)品和競爭方面的問題，而我關心的是醫(yī)生目前最頭疼什么，我如何能幫助他們解決難題。

醫(yī)院病理科的專家告訴我們，病理科存在三個問題，一是收入低，二是工作強度大，三是風險高。理解了醫(yī)院的困惑，問題就解決了一半，于是站在“利他”的立場上我給他們提出了建議，即改變目前的商業(yè)模式，把移動互聯(lián)、平臺化運作、Wi-Fi、4K顯示、圖像處理等技術整合起來，針對這三個問題形成完整的解決方案，這個項目正在進行中。

第四是劇本化分工的操作模式。戰(zhàn)略設計能否落地取決于“執(zhí)行力”是否到位，而提高執(zhí)行力的關鍵是戰(zhàn)略任務的分解，即把實現(xiàn)目標的各項任務分解到具體責任人頭上，讓每個人都清楚自己在總體戰(zhàn)略中扮演什么角色，擔當什么重任，知道在什么時間做什么事情，應當做成什么樣子，與“高屋建瓴”喊口號做樣子的做法正相反。

前兩年我?guī)椭尻栃潞沩樀禺a(chǎn)做戰(zhàn)略規(guī)劃和管理咨詢時，教他們學會了如何分解任務，即把一項任務分解成二十多個步驟，通過動詞開頭的表達方式，很清楚地描述每一步該做什么。有了詳細的動作，就很容易監(jiān)督檢查是否做到位了，同時在做的過程中不斷地評級，上級、下級進行溝通確認，征求意見，達成共識，唯有這樣才能從根本上提高執(zhí)行力，形成團隊配合的文化。

第五是圖形化描述的溝通方法。提高溝通效率是“讓全體員工達成共識”的關鍵所在，通過圖形化的描述和生動的圖片，形成通俗易懂的視覺語言，讓大家知道為何而戰(zhàn)。但圖形化的描述一定要接地氣，讓員工的腦子里有畫面感，這與“科學全面”的條款章程正相反。

我給云南沃森生物做完戰(zhàn)略規(guī)劃后，針對企業(yè)文化與高管團隊一起進行了梳理，通過角色扮演讓大家理解企業(yè)文化的內涵，然后把企業(yè)文化做成劇本，形成場景教學片;通過有趣的故事情節(jié)理解哪些行為是公司提倡的，哪些行為是公司反對的，一目了然。為了讓大家對未來有一個清晰地認知，我們做出了第一版的企業(yè)愿景圖，讓每個員工看了以后就明白，不用過多解釋，不用培訓員工，大家一看就懂。

起點和誤區(qū)

頂層設計要從轉變老板的思維方式開始，因為過去很多年大家已經(jīng)習慣了“摸著石頭過河”，走一步看一步的思維方式。在浮躁的環(huán)境驅使下，大家一味地追求快，快魚吃慢魚，先開槍后瞄準，都是當時環(huán)境下的產(chǎn)物。于是，老板們過分地追求速度而忽視了質量，過分地追求結果而忽視了過程。當然，大家可以找借口進行自我安慰，美名其曰不斷地改進與優(yōu)化，這與我們當初進入跨國公司時接受的理念截然相反。

西方企業(yè)注重過程控制，相信過程正確，結果必然正確。而且西方企業(yè)注重頂層設計，不管什么事情一定要想周到了再做，磨刀不誤砍柴工。他們提倡的理念是：第一次做就要做對。短期看花時間進行頂層設計耽誤了一些功夫，但是長期看可以少走彎路，少繳學費，到頭來速度更快。

從目前的社會輿論看，大家剛剛開始談論頂層設計，還處于概念普及的階段，很多老板還沒有真正意識到頂層設計的重要性和緊迫性。因為大家忙于解決今天企業(yè)面臨的困難和問題，一直在低頭拉車，而忘了抬頭看路。他們沒有意識到企業(yè)今天面臨的這些困難或問題之所以會發(fā)生，其根源大多與沒有頂層設計有關。

稻盛和夫的《活法》里有一個重要觀點，那就是一個人要想成功，需要天賦、知識、技能，這三個要素的得分是從0到100分，所以越高越好。但是還有一個要素比這三個更重要，那就是思維方式，因為其得分是從-100 到100，一旦思維方式錯了，結果就是負的。

企業(yè)在進行頂層設計的過程中，一定要避免出現(xiàn)趕時髦、想當然的問題，否則很容易進入雷區(qū)或掉進陷阱，到最后走向反面。

一旦某個概念成為社會上的熱門話題，很多企業(yè)都會沉不住氣，生怕自己落伍，在沒有搞清楚是怎么回事之前就盲目跟風，就像過去一年大家熱衷于談論“互聯(lián)網(wǎng)思維”一樣，可是大多數(shù)人對什么是“互聯(lián)網(wǎng)思維”都沒搞明白，結果必然是無從下手。在我看來，根本就不存在“互聯(lián)網(wǎng)思維”這個概念，而是到了互聯(lián)網(wǎng)這個時代，人們的思維方式要改變，所以正確的說法是“互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)思維”。

另外，很多領導者做決策時根本不做市場調研，也沒有數(shù)據(jù)做支撐，而是拍腦袋做決策。面對不同的觀點，很難靜下心來去傾聽，而是主觀臆斷，到頭來很多決策都是顧此失彼。很多人雖然對頂層設計感興趣，但是在沒有搞清楚之前就按照自己的理解去做，很容易跑偏，就像過去這些年企業(yè)文化紅火過，國學紅火過，執(zhí)行力紅火過，企業(yè)大學紅火過，最后都是不了了之。

總之，頂層設計既不像很多人想象的那么復雜，也不像很多人想象的那么簡單，其精髓可以從四個維度進行總結：出發(fā)點是標本兼治，尋找根本解，而不是頭痛醫(yī)頭;思維模式是從后往前看，根據(jù)目標去配置資源;方法論是形成劇本，達成共識，明確分工，從而提高執(zhí)行力;最終目的是通過整合資源建立生物鏈，形成競爭壁壘。