成人高等教育教師分類分層管理機制研究

徐明祥 ，皮建華 ，王艷梅

(1．云南楚雄師范學院a．經濟與管理學院;b．教育學院，云南 楚雄675000;2．云南大學 職業與繼續教育學院，昆明650091)

資源基礎理論(Resource-based View)把組織資源區分為實體資本、人力資本、組織資本三種，并認為通過相關管理機制(組織資本)所形成的異質性資源(即人力資本，其具有價值性、稀缺性、模仿性、組織性四個特征)是組織構建競爭優勢的源泉。顯然，具有高技能水平和對組織高度認同的成人高等教育院校教師具有創造價值、難以獲取、難以短期培育、難以替代等顯著特征，是成人高等教育院校構建核心競爭力的關鍵因素。這正暗合哈佛大學前校長艾略特的觀點，即“大學的真正進步必須依賴于教師”。［1］當前，成人高等教育院校師資數量不足、質量偏低、結構老化等是非常普遍的問題。為此，文章在剖析了成人高等教育教師管理困境的基礎上，基于分類分層管理理念的視角，嘗試從總體戰略、職能戰略、競爭戰略三個層面提出具有針對性的解決對策。

一、成人高等教育教師管理存在的困境

1.目標的模糊性

新制度主義理論創始人J．馬奇和J．奧爾森研究表明，教育組織具有很難運用古典組織思想闡釋的組織特征，即所謂“有組織的無序狀態”，其中顯著的特點之一為組織目標不具體明確，即教育組織目標隨著相關組織的指令或合作而不斷改變，且目標之間也會相互沖突，而把這些多變而相互沖突的目標轉換為可實施的方案往往顯得步履蹣跚。這在成人高等教育組織的身上更加凸顯:一方面諸多的高校成人教育組織與獨立的成人高校(廣播電視大學、職工大學等)被界定為市場化的教育機構(主要從事補償性學歷繼續教育和非學歷繼續教育，如崗位培訓、訂單式培養等)，但成人高等教育“產品”并不是單純的私人產品，學生、潛在用人單位、培養合作單位與學校組織各個環節功能有著微妙的關系，這種關系更多的是由情感和道德維系;另一方面，成人高等教育組織(特別是高校成人教育組織)視自己為普通高等教育的重要組成部分，必須從事研究、學歷繼續教育(甚至是碩士與博士的培養)等重要職責，但其工作處于“低認可”和“邊緣化”的尷尬境地，導致目標的模糊性遞增。由此成人高等教育組織一方面想以成本領先的戰略培育規模化、流程化、標準化的“產品”，以實現收益的最大化;另一方面卻想以差異化戰略培育應用型、多元化的“產品”以滿足用人單位、政府、社會等諸多收益攸關者的需求。與成本領先戰略匹配的人力資源管理戰略是控制型戰略，即低要求、少培訓、低激勵的管理機制;與差異化戰略相匹配的人力資源管理戰略是承諾型戰略，即高勝任力、多元化培訓、高激勵的管理機制。現實的情況是成人高等教育因發展目標模糊、管理機制固化等無力踐行承諾型戰略，那么成人高等教育高達80%的兼職教師為全日制本科的年輕教師和在讀的碩士/博士研究生，就不足為怪了。

2.在編教師的超穩定性與外聘教師的高離職率

因養老機制并軌與推進的遲緩、成人高等教育用人機制的“高消費”、缺乏科學有效的績效薪酬管理機制等等導致在編教師能進不能出，個人能力提升缺乏原動力，從而出現人才隊伍斷層、老齡化，職業素養和專業技能日益落后于產業發展需求。以東部發達的地區天津為例，成人高等教育專業與天津八大優勢支柱產業對接度均值為37．63，對接度比較高的電子信息、輕工紡織、裝備制造的值分別為53、46、46。成人高等教育專業與天津服務業的對接度均值為38．93，對接度比較高的社會保障與社會福利、計算機服務與軟件、房地產、教育的值分別為49、48、46、43。［2］顯然，成人高等教育教師所研制出的“產品”——專業與地方經濟社會文化對接有相當的差距，西部省份成人高等教育則“異化”為“普通高等教育”，專業對接度更低。同時，成人高等教育組織教育教學的主力軍與生力軍——外聘教師的離職率非常高。課題組走訪云南6 所成人高等教育院校，其教師在3年內離職率為30%，部分學校甚至高達60%。一般認為，員工離職率如果高于14%就屬于高離職水平，如果能將離職率控制在8%以內是最佳的。［3］美國《財富》雜志研究發現:一名員工離職后，招聘、培訓等替換成本是老員工薪資的1．5倍。［4］較高的離職率不但提高學校運營成本，影響學校的教育教學管理、人才培育質量、教師團隊建設，甚至威脅到學校的生存。更糟糕的是，部分員工的頻繁離職會造成越來越多的高素質教師主動離職或存在離職傾向，形成一種破壞性的“群鴿效應”和低素質人才在組織內部的“洼地集聚”。

3.師資管理失范

當前，成人高等教育院校普遍缺乏師資隊伍管理的科學預測和前瞻規劃。在以“節約教育成本，提高整體收益”為管理目標的背景下，成人高等教育往往采取“應急式”管理方式，即缺什么教師就臨時聘請什么教師，而不是從學科專業建設、教學對象、教育質量等實際出發統籌考慮師資隊伍建設的戰略布局和結構優化等問題。進而在外聘教師的聘任過程中存在諸多不科學、不合理的地方。比如，沒有科學而清晰的聘任標準，也沒有規范的試講環節，甚至不發布招聘信息，或者信息的發布范圍僅限于學校宣傳欄;更不要說科學有效的績效管理和激勵機制。當前比較通行的途徑是利用學校教師和合作單位或個人的“人脈”進行推薦，這種建立在“熟人關系”基礎上的聘請方式極易異化成“送人情”、“拉關系”，使得兼職教師隊伍魚龍混雜、泥沙俱下，既有專業能力強、兢兢業業的，又有教學效果平平、濫竽充數的;既有友情客串意欲博得高校教師虛名的，又有退休之后閑來無事借教學之機充實生活的……

二、成人高等教育教師隊伍分類分層管理機制的構建

1.總體戰略層面:基于“市場吸引力與競爭優勢”矩陣的專業學科結構和產業結構動態匹配機制

專業學科結構和產業結構的動態匹配是實現成人高等教育與地方經濟社會文化對接的關鍵路徑之一，亦是實現成人高等教育培養復合型、應用型人才的關鍵所在。借鑒“市場增長率—市場占有率”矩陣、“多因素投資組合”矩陣，結合成人高等教育的實際情況，筆者構建了“市場吸引力與競爭優勢”矩陣(見圖1)，以此實現成人高等教育與地方經濟社會文化有效、無縫、動態“對接”。

“市場吸引力與競爭優勢”矩陣構建思路如下:外延式發展與內涵式發展是組織發展的主要路徑。［5］外延式發展是通過對宏觀環境、行業環境的機會與威脅的剖析，選擇組織發展領域與定位。對學校而言，其主要表現為高等教育市場的識別與選擇、投資體制、辦學形式、辦學規模等。內涵式發展是通過對組織內部資源評估、整合，通過能力持續提升構建組織的競爭優勢。對學校而言，其主要表現為使命與愿景的界定、發展戰略制定、學科群建設、師資團隊建設等。前者是在剖析急劇變化的外部環境的基礎上，評估現有專業學科的現狀及發展趨勢，同時發現新專業學科的成長性、規模性以及潛在收益。后者則在專業學科競爭態勢、自身實力等評估的基礎上做出不同的發展策略。為此，選擇了縱向維度“市場吸引力”來反映“外延式發展”，其是在增長率、市場規模、潛在收益等二級維度加權量化評估的基礎上劃分為“低、中、高”;橫向維度“競爭優勢”來反映“內涵式發展”，其是在專業建設、師資隊伍、就業質量等二級維度加權量化評估的基礎上劃分為“低、中、高”。由此，在把專業或學科類別劃分為戰略單元的基礎上，結合“市場吸引力與競爭優勢”矩陣(以下簡稱MC 矩陣)，可把學校的專業或學科類別劃分為如圖1的問題、發展、奶牛、瘦狗四類基本單元，四者之間可按逆時針方向轉化。一般說來，市場吸引力越高意味著投資額越高，競爭優勢越強則收益越高，反之亦然。學校可定期根據MC 矩陣把自己的相關專業或學科類別放在矩陣圖上，由此判斷專業學科是否與地方經濟社會文化有效對接，專業學科結構是否合理。在圖1中某校專業或學科類別分布為1 到8，顯然其專業學科結構不合理，需針對不同單元采用差別化的策略，即瘦狗、問題單元太多則采取調整或放棄的策略，奶牛單元太少則采取增加策略，明星單元則需要維持投資策略。

2.基于職能戰略的成人高等教育教師隊伍分類分層管理機制

在確定專業或學科類別的基礎上，成人高等教育院校需要進行人、財、物、信息等資源的配置與優化，特別是師資隊伍的建設。針對當前高校教師“統合管理”的弊端，采取“分類分層管理”是大勢所趨。依據工作分析理論與方法，將教師工作崗位(職位)從橫向上按其業務性質分為不同性質的職系(即分類)，然后從縱向上按責任大小、工作難易、所需教育程度、技術水平高低分為不同層級的職級、職等(即分層)(如表1)。同時在明確學校使命、愿景、戰略等的基礎上，依據人力資源管理與開發的相關理論、技術，構建“一個科學而合適的選人、用人、育人、留人的開放性、良性循環的人力資源管理系統”，［6］即在戰略的導向下，持續不斷實現人與組織(文化管理)、崗位與崗位(組織架構、工作分析與設計、勝任力模型)、人與人(招聘與配置、人事測評等)以及人與崗位(招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、職業生涯管理、員工流動管理等)的動態匹配，進而構建與實施適宜的系列機制、制度，最終實現顧客滿意度、員工工作滿意度、組織承諾等的提升。在表1中，從橫向看，在現行的教學研究類、科學研究類的基礎上拓展了教學類、技術研究類、實訓指導類，為提高教學質量，聘請具有豐富工作經驗和較強實際操作能力的校外專家或企業的中高級工程技術人員提供了科學合理的管理機制。從縱向看，在兼顧當前高校人事管理制度的同時，為人才引進、外聘等設計了多通道的職業生涯和寬帶績效薪酬機制。

表1 成人高等教育教師分類分層表

3.基于競爭戰略的成人高等教育教師隊伍分類分層管理機制

在知識經濟時代，以知識型員工為代表的核心資源爭奪愈加激烈，成人高等教育須通過勞動契約和心理契約提升關鍵員工的忠誠度和組織承諾感。這種趨勢要求組織在戰略層面上將人力資源管理與組織戰略緊密結合，變“戰術性(職能式)”人力資源管理為“戰略性”人力資源管理。在戰略引導下，依據“二八”定律和斯科特·斯內爾教授提出的“人力資源地圖”模型，按照價值性與特殊性兩個維度將人劃分核心人才、獨特人才、通用人才、輔助人才，針對不同類別不同層次的人才采用相宜的管理機制(見圖2)。

(1)核心人才。核心人才的工作成效與成人高等教育培養符合地方經濟社會文化應用型人才戰略目標的實現息息相關，具備與戰略成功實施必需的、獨特的、專用性的能力。由于其能力的獨特性和專用性，各個院校都通過設置各種阻礙核心人才流動的政策或制度，從而很難從外部市場獲得，只能通過內部長期的培養和開發，提高其能力及其發展潛能。為此，只能采取投資型的HRM 戰略，即通過組織文化、人力資源管理政策、制度、技術等持續不斷地實現人與組織、崗位與崗位、人與人以及人與崗位的匹配，從而提高教師的工作滿意度和組織承諾感，進而轉化為高的顧客忠誠度和組織價值，最終在戰略的導向下，實現員工價值、顧客價值、股東價值以及社會價值。具體的政策或制度包括基于組織戰略和文化勝任力的聘用;提供多元化、定制化的培訓，注重潛能開發;制定基于核心競爭力、項目或結果為導向的團隊績效薪酬等等。其代表人才為:教學類、教學研究類、科學研究類副高級及以上的教師。

(2)稀缺人才。稀缺人才與成人高等教育院校戰略目標的實現不直接相關，但對院校來說具有稀缺性。相對于核心人才而言，成人高等教育院校對這些稀缺性的能力并不是組織專用性資產，而且對這些服務并不總是時刻都需要。若對此進行投資，成本較高，周期長，往往難以獲得足夠的回報。同時，這些專業性服務只有與院校的其他資產有機結合時，才能產生較高的價值。為此，稀缺人才采取控制型HRM 戰略，即一般通過外部機構提供，基于任務或項目進行合作或短期雇傭，并按項目或合同進行付酬，以產生雙方的協同價值或通過與外部機構建立伙伴關系獲得持續性的服務。其代表人才為:技術研究類、實訓指導類副高級及以上的教師;教育項目開發者，等等。

(3)通用人才。通用人才對成人高等教育院校戰略實施具有較高價值，但其專用性、稀缺性較低，具有較強的可替代性與普遍可用性。較高的流動性讓組織很難進行有效的內部投資。為避免投資風險，往往采取通過外部市場的競爭來獲取，通過基于外部公平或市場競爭所反映的工資率支付員工報酬，確保投資產出均衡。值得注意的是，此類教師是成人高等教育院校的主力軍，且可從中培育和選拔核心人才，為此，提供針對性的培訓，通過基于市場競爭、項目或工作的績效薪酬機制(如計時工資制、項目薪酬制等)以培養其在職期間的忠誠度和組織的滿意度。其代表人才為:中級教師。

(4)輔助人才。輔助人才對成人高等教育院校戰略實施的價值較低，且不具備稀缺性，屬于可替代性很強的人才，非常容易從外部市場獲得。為此，院校可制定臨時雇傭的政策，簽訂短期的臨時合同，或者將任務外包給外部服務機構，簽訂臨時的任務合同。同時，提供限于流程、規章的操作性培訓，根據目標完成情況、差錯率等進行付酬(計件/計時工資制)，這樣利于降低經營成本和保持人員配置的靈活性。其代表人才為:員級、助級的教師。

令人遺憾的是，成人高等教育院校聘請的以全日制本科的年輕教師和在讀的碩士/博士研究生為代表的教師為學校的主力教師，顯然是戰略性的失誤。

［1］感受哈佛［EB/OL］．http://www．redlib．cn/html/11639/2007/49456178．htm．2014-06-07．

［2］秦虹．職業教育專業鏈、人才鏈與產業鏈對接的探索［J］．教育科學，2013，(10):76—81．

［3］張勉，李樹茁．企業雇員保持策略研究［J］．企業管理，2001，(5):29．

［4］留住員工留住企業的財富［EB/OL］．http://www．hzautoservice．com/news/38/2008912151826．htm，2010-05-22．

［5］陳坤華．現代大學發展策略的探討［J］．理工高教研究，2002，(3):14—18．

［6］徐明祥．基于工作嵌入模型的獨立學院教師離職傾向調查研究［D］．云南:云南大學，2011．