淺談如何做好企業(yè)成本控制與競(jìng)爭(zhēng)力的提高

劉海燕

摘要：在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，為了強(qiáng)化自身的競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)需要對(duì)自身的成本進(jìn)行控制。為此，本文通過(guò)闡述煤炭企業(yè)成本構(gòu)成的特殊性，分析陽(yáng)煤集團(tuán)成本管理存在的主要問(wèn)題，同時(shí)提出相應(yīng)的政策建議，進(jìn)而為陽(yáng)煤集團(tuán)實(shí)施成本控制提供參考依據(jù)。

關(guān)鍵詞：成本控制 競(jìng)爭(zhēng)力 企業(yè)管理

成本是考核企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作和經(jīng)營(yíng)成果的一項(xiàng)極其重要的綜合性指標(biāo)，企業(yè)各項(xiàng)管理工作的好壞直接反映在成本的高低上。今年上半年，陽(yáng)煤集團(tuán)收入完成937.53億元（含太化集團(tuán)），完成省國(guó)資委年度收入指標(biāo)的44.82%，同比減少24.23億元；商品煤產(chǎn)量完成3472萬(wàn)噸，同比增加71.5萬(wàn)噸；化工實(shí)物產(chǎn)量完成460萬(wàn)噸，同比減少46萬(wàn)噸。受產(chǎn)能過(guò)剩及市場(chǎng)影響，陽(yáng)煤集團(tuán)主要產(chǎn)品售價(jià)和企業(yè)盈利能力均大幅下降，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)壓力較大。在此形勢(shì)下，只有降低成本，提高成本競(jìng)爭(zhēng)力，全面引深對(duì)標(biāo)管理，煤炭企業(yè)才有競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)，才能為企業(yè)帶來(lái)利益最大化。

1 煤炭企業(yè)成本構(gòu)成的特殊性

煤炭企業(yè)屬于地下開(kāi)采業(yè)，成本構(gòu)成復(fù)雜且變化大，與其它產(chǎn)品相比，具有它的特殊性。

1.1 生產(chǎn)中輔助費(fèi)用高。煤炭生產(chǎn)受地質(zhì)構(gòu)造、儲(chǔ)存條件、儲(chǔ)量、品位等條件限制，煤層埋藏的深淺、煤層的厚度、頂?shù)装宓暮脡摹⒌刭|(zhì)構(gòu)造的復(fù)雜程度等都對(duì)煤炭生產(chǎn)成本有直接影響，生產(chǎn)中輔助費(fèi)用高。

1.2 影響成本的因素多。由于受地質(zhì)條件及構(gòu)造影響，不同的礦井煤層開(kāi)采難度、工藝過(guò)程都有所不同，采煤方法的選擇、工作面布置、設(shè)備配備、機(jī)械化程度等都影響成本水平。

1.3 工資成本比重較大。原煤生產(chǎn)是地下作業(yè)，工作地點(diǎn)不斷移動(dòng)，是多工種、多工序、循環(huán)性和連續(xù)性很強(qiáng)的作業(yè)，勞動(dòng)強(qiáng)度大，需要?jiǎng)趧?dòng)力多，工資在原煤成本中所占比重較大。

2 陽(yáng)煤集團(tuán)成本管理存在的主要問(wèn)題

自2008年以來(lái)，借助國(guó)家資源整合政策，陽(yáng)煤集團(tuán)大力實(shí)施兼并重組、跨越發(fā)展戰(zhàn)略，公司規(guī)模強(qiáng)勢(shì)擴(kuò)張，目前共擁有44處煤礦，配套洗煤廠10處，煤炭年生產(chǎn)能力達(dá)到7000萬(wàn)噸。在經(jīng)濟(jì)規(guī)模快速增長(zhǎng)的同時(shí)，許多煤礦也暴露出成本管理方面的問(wèn)題。

2.1 重視程度不夠，經(jīng)營(yíng)意識(shí)不強(qiáng)。在日常的成本檢查和調(diào)查研究過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)，個(gè)別基層單位還沒(méi)有對(duì)當(dāng)前嚴(yán)峻的市場(chǎng)形勢(shì)引起足夠的重視和警惕，成本意識(shí)淡漠，“出煤就是效益”的簡(jiǎn)單認(rèn)識(shí)根深蒂固，對(duì)成本、煤質(zhì)和銷(xiāo)售不重視、管理松懈的思想和做法還很?chē)?yán)重。

2.2 目標(biāo)不明，責(zé)任不清。基層各部門(mén)對(duì)職責(zé)分工不是非常明確，都認(rèn)為是供應(yīng)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)的事，對(duì)成本管理的重視程度不夠，受傳統(tǒng)成本管理思想的影響，沒(méi)有將成本管理擺到影響企業(yè)整體利益的地位上去，每一個(gè)部門(mén)的工作相對(duì)孤立，經(jīng)管部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)不清楚基層單位的實(shí)際支出和材料剩余，這樣不利于材料的精確核算，容易造成資產(chǎn)流失。

2.3 部分單位基礎(chǔ)管理差。成本管控還比較薄弱，員工隊(duì)伍控制不夠好，人員增加多、人工成本增長(zhǎng)快，全員效率偏低；成本管理底子薄基礎(chǔ)差，成本工程管理隨意性很大，加上兼并整合礦井先天條件不足，系統(tǒng)完善后期投入大等原因，導(dǎo)致噸煤成本普遍偏高。

2.4 項(xiàng)目工程管理松散。一是項(xiàng)目設(shè)計(jì)不夠科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，由于設(shè)計(jì)不完善不適用而增加的再次投入現(xiàn)象還沒(méi)有杜絕，建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)還有一定的降低空間，造價(jià)控制不夠理想；二是工程建設(shè)組織不夠理想，個(gè)別工程進(jìn)度緩慢，不能按預(yù)期目標(biāo)早日投產(chǎn)見(jiàn)效；三是項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)制落實(shí)不到位，存在不按程序組織招投標(biāo)以及先開(kāi)工后補(bǔ)辦手續(xù)的現(xiàn)象，在招標(biāo)、開(kāi)工、現(xiàn)場(chǎng)、監(jiān)理、驗(yàn)收等環(huán)節(jié)的不規(guī)范問(wèn)題還較多，等等。

2.5 修舊利廢效率低。目前煤礦在修舊利廢方面，手段運(yùn)用的不當(dāng)，激勵(lì)方式不合理且單一，對(duì)于回收的設(shè)備和材料，略加修理就能用的，員工不去積極修復(fù)，而是采用直接換新的，主觀思想上存在干的多，承擔(dān)責(zé)任大，受到批評(píng)多的情況，激勵(lì)性不足。

2.6 考核監(jiān)督不到位。受人員隊(duì)伍、業(yè)務(wù)水平、基礎(chǔ)條件等因素影響，對(duì)各礦在成本、銷(xiāo)售、工程、人員薪酬等方面的管控還存在開(kāi)展工作點(diǎn)多面廣、深度力度不夠、在抓實(shí)抓細(xì)上還有欠缺。業(yè)務(wù)人員的工作作風(fēng)離集團(tuán)公司的要求還有一定距離，業(yè)務(wù)素質(zhì)還不能很好適應(yīng)工作的需要，需在今后的工作中盡快改進(jìn)。

3 陽(yáng)煤集團(tuán)成本控制的幾點(diǎn)做法

面對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)需求縮減、產(chǎn)品提價(jià)增量受到限制的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)，陽(yáng)煤集團(tuán)調(diào)整內(nèi)部組織方式積極適應(yīng)環(huán)境變化，在強(qiáng)化內(nèi)部管理上狠下功夫，并采取了以下幾點(diǎn)做法。

3.1 明確經(jīng)營(yíng)基本原則。應(yīng)對(duì)較長(zhǎng)時(shí)間的市場(chǎng)低迷，需要明確基本的經(jīng)營(yíng)原則，陽(yáng)煤集團(tuán)的基本思路：一是充分發(fā)揮設(shè)備效能是最大的降成本，要堅(jiān)決貫徹持續(xù)擴(kuò)大產(chǎn)銷(xiāo)的重大決策，保持不停產(chǎn)、不限產(chǎn)；二是按照噸煤成本下降15元以上，非煤產(chǎn)業(yè)保持盈利、底線是以不虧損為目標(biāo)組織生產(chǎn)，保證集團(tuán)層面始終保持盈利局面；三是按照“一廠一策”、“一礦一策”原則，對(duì)虧損企業(yè)全面采取緊縮措施，只要出現(xiàn)虧損，經(jīng)營(yíng)班子按最低標(biāo)準(zhǔn)計(jì)發(fā)薪酬，管理技術(shù)崗位和職能部門(mén)人員工資減少。

3.2 積極構(gòu)建以全面成本管理為核心的經(jīng)營(yíng)體系。注重從源頭抓起，按照成本要素支配權(quán)分解成本控制點(diǎn)和控制責(zé)任，建立全面成本管控體系：一是賦予供應(yīng)部門(mén)采購(gòu)成本管控權(quán)力，對(duì)采購(gòu)價(jià)格實(shí)施控制、評(píng)價(jià)和考核。明確人力資源部門(mén)為人工成本的管控責(zé)任部門(mén)，工資水平與效率效益嚴(yán)格按照0.5：1比例控制，完成利潤(rùn)指標(biāo)，工資增長(zhǎng)不超15%；完成虧損指標(biāo)，工資增長(zhǎng)不超10%；未完成指標(biāo)，工資不得增長(zhǎng)。陽(yáng)煤集團(tuán)相關(guān)部門(mén)共同對(duì)投資成本實(shí)施控制，嚴(yán)格落實(shí)煤礦年度投資回報(bào)考核，實(shí)行季度檢查、半年通報(bào)、年底考核。二是建立成本分級(jí)管理責(zé)任體系，集團(tuán)公司職能部門(mén)制定系統(tǒng)成本管理辦法，實(shí)施指標(biāo)管理；煤炭管理公司、專(zhuān)業(yè)管理公司負(fù)責(zé)所轄企業(yè)成本管理控制，組織對(duì)標(biāo)管理；主體企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理，將指標(biāo)落實(shí)到隊(duì)組、崗位。

3.3 加強(qiáng)資金管理，優(yōu)化資金投向。一是財(cái)務(wù)公司進(jìn)一步提高資金歸集率，滿足集團(tuán)公司及成員單位資金需求；財(cái)務(wù)部總體平衡控制，強(qiáng)化資金使用過(guò)程管控，從源頭上避免違規(guī)和浪費(fèi)。

二是降低資金風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)未按要求在礦井技改中出資或提供擔(dān)保的股東進(jìn)行股權(quán)質(zhì)押；原則上，項(xiàng)目投產(chǎn)后優(yōu)先償還集團(tuán)公司借款，借款未還清不得分紅，還清借款后，該分紅的必須按規(guī)定上繳紅利，需要二次投入的另行研究確定。

三是優(yōu)化資金投向，發(fā)展計(jì)劃部、財(cái)務(wù)部牽頭，對(duì)每個(gè)項(xiàng)目的年度投資額度進(jìn)行摸底并認(rèn)真審查，保證資源儲(chǔ)備、并購(gòu)重組項(xiàng)目、優(yōu)勢(shì)基建項(xiàng)目、安全生產(chǎn)和新工藝、新裝備推廣資金投入。

3.4 加強(qiáng)物資回收復(fù)用和修舊利廢管理。在生產(chǎn)過(guò)程中大量材料如支護(hù)用品、專(zhuān)用工具、大型材料等均可多次回收復(fù)用，許多煤礦重新制定了修舊利廢管理辦法，為做到各類(lèi)物資能夠及時(shí)、精準(zhǔn)回收，對(duì)井下各類(lèi)物資進(jìn)行編碼管理，通過(guò)編碼將物資全部納入可控管理范圍之內(nèi)，建立與之相對(duì)應(yīng)的臺(tái)賬、檔案，可以精準(zhǔn)控制某個(gè)工作面各類(lèi)物資管控是否到位，回收是否徹底，使用是否得當(dāng)。

3.5 加強(qiáng)對(duì)非生產(chǎn)性支出的管理。繼續(xù)強(qiáng)化非生產(chǎn)性費(fèi)用的管理，對(duì)各礦的十二項(xiàng)非生產(chǎn)性費(fèi)用指標(biāo)嚴(yán)格按陽(yáng)煤集團(tuán)規(guī)定壓縮后下達(dá)，并與單位利潤(rùn)指標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)班子年薪掛鉤考核。今年以來(lái)，陽(yáng)煤集團(tuán)對(duì)業(yè)務(wù)招待、會(huì)議慶典、開(kāi)會(huì)培訓(xùn)、出差出行、報(bào)刊訂閱等方面作出明確規(guī)定。業(yè)務(wù)招待費(fèi)方面，機(jī)關(guān)及內(nèi)部單位之間，在組織調(diào)研、檢查、學(xué)習(xí)、開(kāi)會(huì)時(shí)一般不安排就餐，確需就餐的，嚴(yán)格實(shí)行工作餐或自助餐制度；外出培訓(xùn)、參加會(huì)議方面，公司及所屬各單位除省委省政府及省國(guó)資委、煤炭廳等上級(jí)主管部門(mén)安排的技術(shù)及業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)、會(huì)議外，嚴(yán)禁接受任何機(jī)構(gòu)、任何學(xué)術(shù)組織安排的任何形式的外出培訓(xùn)、會(huì)議；訂閱報(bào)刊方面，大幅縮減各類(lèi)外部報(bào)刊訂閱數(shù)量和范圍，集團(tuán)公司級(jí)內(nèi)辦刊物除《陽(yáng)泉礦工》、《陽(yáng)煤要情》、《陽(yáng)煤安全》等重要刊物外，其余各級(jí)各類(lèi)內(nèi)部刊物一律停止發(fā)行。

3.6 強(qiáng)化宣傳教育，完善監(jiān)督機(jī)制。積極開(kāi)展增強(qiáng)節(jié)約意識(shí)系列宣傳活動(dòng)，引導(dǎo)職工從我做起，從現(xiàn)在做起，從點(diǎn)點(diǎn)滴滴做起。成本經(jīng)營(yíng)管理做到全員參與，讓企業(yè)中的每個(gè)職工對(duì)職責(zé)范圍內(nèi)的成本負(fù)有管理與控制的責(zé)任，提高職工管理成本積極性，培養(yǎng)職工自我約束管理的能力。

煤炭企業(yè)成本管理是一項(xiàng)復(fù)雜、長(zhǎng)期性、系統(tǒng)性的工程，需要各部門(mén)齊心協(xié)力，齊抓共管，抓好每一個(gè)環(huán)節(jié)。在實(shí)際操作過(guò)程中，還要進(jìn)一步摸索，加強(qiáng)創(chuàng)新，不斷掌握成本管理的新方法、新途徑，使成本管理更好地適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，在企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展中發(fā)揮更大作用。

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