浙報的媒體融合模式

高海浩

浙江報業集團旗原來提出“全媒體”，后來提出“互聯網化”，現在提出了“媒體融合”。“媒體融合”這個表述非常準確，它既不是傳統媒體，也不是所謂的互聯網媒體。2009年浙報集團開始探索傳統媒體應該如何適應互聯網的挑戰，如何在發揮自身優勢的同時，學習和借鑒互聯網的理念、技術、體制、管理等問題。

現在浙報集團下各類新媒體超過200家，有些是平臺型的，有些是垂直型的，涵蓋網站、APP、微信、微博，還有其他線上線下互動等。從傳統的主流新聞，到文化服務和生活服務。現在整個報業集團直接擁有注冊用戶超過5億、活躍用戶4000萬，按照今年三季度上市公司的年報來看，浙報集團在傳統媒體廣告全行業衰退的情況下，互聯網營收占整個集團的營收已經超過30%，互聯網創造的利潤已經超過了傳統媒體創造的利潤，今年預計將會超過整個利潤的50%。

面臨問題，浙報集團非常務實地研究和發展新興媒體。通過與互聯網的對比，找出傳統媒體所缺少的部分。第一，資本。互聯網是一個高強度風險投資的行業。傳統的媒體，傳統的投入產出方式不足以支持這么一種新的產品開發和運作成本。第二，技術。尤其是掌握互聯網技術和互聯網傳播內容生產、數據分析的技術人才。因為傳統媒體以文科畢業生為主，缺乏相關技術。第三，用戶。再好的內容找不到渠道，就不能實現傳播價值的最大化。尤其是互聯網用戶和傳統的讀者又是完全不同。如何擁有缺失的部分，最后歸結到一條就是改革。

首先，實行了經營性資產剝離上市。這個改革非常艱難，因為有300多個人要實現身份轉換，其中有36個是處級以上干部。而完成轉換的時間卻非常短，最后集團A：T形成共識，用3個月時間完成了300多個人身份的徹底轉換，并實行了比較好的保障措施和補償措施，或者說是解放措施。互聯網的競爭沒有好的體制機制是不行的，真正要用互聯網搞市場化競爭，比拼的就是體制。完成體制只是轉型升級的開始，或者說媒體融合的正式開始。

第二，引進人才方面。借鑒互聯網風險投資的理念，組建了傳媒夢工廠用投資、孵化的方式，研究新媒體的團隊、運營、生存、發展的環境。集團有一批年輕的同志率先進入這個領域，研究互聯網。整理出可以有利我們的資源，避開陷阱，當然更重要的是要找出一條路徑。上市第二天成立了新媒體中心和傳媒夢工廠，我們花了整整一年多時間形成了全媒體轉型新方案，領頭的是做運營商的80后博士，由他來帶領團隊研究、探索互聯網技術，現在他已經成為集團的互聯網專家。整個團隊有做戰略研究的，有運營研究的，還有投資研究的。我們已經投資、孵化了將近20個新媒體企業，有的是內容生產，有的是技術，有的是數據分析等，這都為我們解決了問題。這個部門耗資巨大，我們先后投進去5000萬元。好在這個團隊走出一條路來，為我們設計了許多新的產品和新的支撐，包括現在許多產品開發都是由這個團隊來進行評估認證，最終提出解決方案和技術支持。

第三，解決用戶問題。如果傳統媒體在現在這個階段，按照互聯網企業的模式再去從零開始地建設互聯網平臺，已經幾無可能，所以我們就考慮到收購一個成熟的互聯網平臺，也就是后來的邊鋒、浩方平臺。當時對于收購這個平臺的爭論非常大，浙報為什么要買個游戲平臺？我們當時的理解就是，互聯網帶來的變革，看起來是技術帶來的變革，本質上是技術改變了用戶的需求和習慣。過去用戶的需求是被割裂的，比如說看新聞要買報紙，看電視要對著電視機，看電影要到電影院，閱讀得去圖書館或書店購買，但是互聯網把用戶的這些需求積聚在一個平臺、一個空間里，有些幾乎可以同時完成。基于這個認識，我們推斷，游戲用戶是潛在的新聞用戶。后來實踐證明，我們是完全正確的，掌握用戶就掌握未來。

當然，這三個問題解決了，我們只是給自己營造了一個小的生態圈。然而，最棘手的是媒體融合要解決一體化的問題。從去年開始，短板看起來有所改善。那么就要解決現代傳統媒體的轉型，進入來大規模產品建設的階段。通過反復的調研論證，我們設計了一個“三圈環流”的媒體矩陣。核心圈，是我們能充分體現“紅色基因”的網絡版報紙。4個新媒體中2個是需要改造的，第一個是浙江在線新聞，浙江在線主頁新聞；第二個是手機報。我們把它們重新打造成兩個新產品。一個是浙江新聞客戶端，一個是視頻客戶端。

為了實現浙江日報與浙江在線整體融合，我們組建了數字采編中心，由這個中心統籌其他新媒體產品。浙江新聞客戶端今年6月份上線，截至現在，我們的下載用戶超過100萬，現在平均每天新增用戶5萬，這個對我們是極大的鼓舞。當時有人問我們如何解決這些問題？我說就兩條。首先把優勢做足，行政推動；第二是運用市場手段。我們按照每吸引一個用戶需要7-10塊錢的預算來安排營銷推廣費。今年預算新增380萬用戶，所以投入了3000TY元的營銷費用。把優勢做起來，就可以創造奇跡。阿里、網易對我們成長的速度感到非常驚訝，我們認為主流媒體有迅速成長的資本和優勢。

我們把四位一體的核心圈作為報業集團的重中之重。在研究產品規劃的時候，我們也感覺到難度很大，達到內容、技術、平臺、渠道、經營一體化要涉及到組織架構，采編流程等許多方面，這些都是挑戰。媒體融合看起來是一個矛盾，其實是打開了多個矛盾。怎么去面對矛盾，我們提出來：第一是產品導向，把產品做大做強，只要有利于產品做大做強的，體制機制、組織方式、流程都要改。第二是問題導向，有什么問題解決什么問題。第三用戶導向，關注用戶體驗，用戶反應。最后，在設計的時候，跟其他媒體也進行了很好的交流。

在互聯網時期，傳統媒體真正面臨的核心挑戰是兩個：重建傳播邏輯和重建商業模式。這兩個挑戰實際是一個挑戰，經過反復研究討論，我們提出一個概念“新聞+服務”。要重新定義媒體，就是服務集聚用戶，新聞傳播價值，這就解決了傳播邏輯的問題。再有就是新聞免費，服務收費，這就解決了商業模式的問題。我們的產品不能好高騖遠，必須按照互聯網強調的020規律，由此提出了“本土化新聞，本地化服務。”要求在客戶端、手機報、浙江在線方面主要是本地新聞。在設計的時候，本地新聞交給每個市，下一步要交給每個縣，每個市、縣認為重要的新聞，可以隨時上傳，后臺有技術審核。第二是服務，在客戶端植入了功能服務和個性化服務，比如看病掛號、公積金查詢、美食、旅游。第三是電子商務。

這樣的設計讓我們和其他的新聞客戶端有了很大的區別。我們開玩笑說：“用戶看新聞的同時把服務買了，有的在享受服務時把新聞看了。”因此在推廣過程中，我們的客戶端在基層很受歡迎。現在APP數量之多讓人無所適從，我們希望把APP做成一個服務產品推送給用戶，所以我們產品受到了普遍歡迎。通過這些方式，也實現了互聯網用戶快速增長，而且日活躍率、留存度都已經進入前列。在實踐當中，我們理解到，傳統媒體只要真正發揮優勢，真正汲取互聯網成功經驗，我們是可以做成既不同于傳統媒體，又不同于互聯網媒體的新型媒體。

再回到用戶需求角度，用戶需求的多元化。我們今年5月份開始，把邊鋒平臺交給浙江發行量最大、國內領先的錢江晚報負責對邊鋒平臺的媒體化改造。幾個月后，結果出乎意料。每次游戲用戶退出游戲后彈窗推送重要新聞，結果由于準備不足，服務器都跟不上。到現在為止日PV量超過500萬，最高的時候可以達到1000萬，UV量穩定在50萬，最高超過100萬。可以說，同報業集團的同行相比，我們數據貢獻超過國內半數以上省級報業集團主辦的新聞門戶。

這也驗證了當時的設想：第一，用戶的需求是急切的，游戲用戶同樣可以成為新聞用戶。第二，新聞+服務模式是可以成立的，就是游戲收費，新聞免費。我們是倒推過來證明，我們這個方向，目前來看是可行的。第三，我們今年開始實踐，就是傳統媒體采編人員的轉型。媒體融合核心之核心的是人的融合，關鍵之關鍵的是人的轉變，也就是采編人員。實踐證明，通過內部孵化機制，出現了一批非常精彩的個性化服務的新媒體。今年我們投入2000萬元扶持20個由采編人員開發的新媒體，他們白天在做新媒體，晚上做版面，實現了傳統紙媒和新媒體共同發展。endprint