中資銀行國際化經營的無形資源獲取動因分析

魏濤

摘 要：近年來中資銀行國際化的步伐明顯加快，不僅通過“引進來”的方式展開了與境外戰略投資者的合作，而且“走出去”的國際化戰略布局也在緊鑼密鼓地推進，在出海方式上也越來越多地采用海外并購的模式。基于無形資源的價值創造功能和對銀行業競爭實力提升的促進作用，中資銀行國際化經營須立足獲取優勢無形資源以提高自身的競爭力。

關鍵詞： 中資銀行 國際化經營 無形資源獲取 競爭力提升

中圖分類號： F830 文獻標識碼： A 文章編號：1003-7217（2014）06-0013-05

一、引 言

近年來，在經濟全球化和金融自由化的推動下，我國金融業的開放程度不斷加深，中資銀行國際化的步伐開始加快，一些中資銀行走出國門進行跨國經營，到更廣闊的國際舞臺與外資銀行同臺競技。過去中資銀行一般是采取在國外新設機構的方式進入國外市場，然而在全球性的金融危機之后，隨著外資銀行市值的縮水和去杠桿化經營方式的轉變，中資銀行海外并購的案例日益增多，其中工商銀行的海外并購活動最為活躍，2008年以來先后完成了對澳門誠興銀行、加拿大東亞銀行、泰國ACL銀行、美國東亞銀行和阿根廷標準銀行等外資銀行的收購[1]。

經濟決定金融，金融是整個經濟的命脈和血液。經濟全球化的發展趨勢增強了各國家之間經濟的相互依賴，實體經濟的國際化經營必然要求為其提供服務的銀行業跨國發展，同時銀行業的國際化也會進一步促進實體企業國際化步伐的加快。改革開放以來，我國經濟的持續快速發展和積累起來的巨額外匯儲備為中資銀行的海外并購活動奠定了堅實的基礎，全球性的經濟危機則為中資銀行出海并購提供了難得的機遇，人民幣國際化進程的加速也成為推進中資銀行走出國門的重要引擎。我國在“十二五”規劃中也明確提出，要打造跨國經營的金融服務機構。總之，在國內因素和國際環境的雙重驅動下，中資銀行國際化經營的步伐已呈現出加速的趨勢，而作為進軍國際市場手段之一的海外并購也越來越多地被中資銀行所采用。

近年來，伴隨著中資銀行國際化的實踐，我國學者對中資銀行國際化的動因進行了研究，但是很少有學者基于優勢無形資源獲取的視角來進行解讀與分析。本文立足于中資銀行獲取優勢無形資源的視角，來探討中資銀行國際化經營的動因，以期對中資銀行下一步國際化的實踐提供有益的借鑒。

二、中資銀行與國際上先進銀行在無形資源方面的差距

構成我國商業銀行主體的工、農、中、建四大國有商業銀行，是在市場經濟體制下由原來的專業銀行通過商業化改革演變而來的，而大部分全國性的股份制和地方性的商業銀行則是由一些城市信用社或農村信用社通過改制或重組而成。與此同時，盡管近幾年中資銀行加快了國際化經營的布局，但是從境外業務收入與境外機構數量占比兩項指標來看，中資銀行的國際化程度與發達國家的跨國銀行（如匯豐、花旗等銀行）相比仍然比較低，中資銀行的國際化發展進程還處于起步階段。工、農、中、建四大國有商業銀行由國家控股的“國”字背景，地方政府對全國性或地方性商業銀行的掌控，以及國際化起步較晚且大多以境外新設機構的方式“出海”的現實，使得中資銀行與國際上先進銀行相比，在無形資源方面存在著一定的差距。歸納起來這些差距主要表現在以下幾個方面：

（一）客戶資源基礎薄弱

長期以來，我國企業在發展壯大的過程中普遍面臨著自主知識產權匱乏、自主創新能力較差的瓶頸制約。近幾年來，我國雖然在專利發明方面呈現出較快的增長趨勢，但與美國和日本等先進發達國家相比還存在著一定的差距。2011年我國從專利數量上來看已成為全球最大的專利申請國，但是時任國家知識產權局局長的田力普卻表示：與發達國家的高精尖專利相比，我國的專利更多屬于改進發明。作為服務于實體經濟的金融企業，商業銀行盈利水平的高低在很大程度上取決于所服務的實體企業的盈利水平和經營狀況。中資銀行業務收入主要來源于國內，所服務的客戶大多數為國內企業，目標客戶自主創新能力的不足和在高精尖技術方面的短板在一定程度上制約著中資銀行國際競爭實力的提升。

財經理論與實踐（雙月刊）2014年第6期2014年第6期（總第192期）魏 濤：中資銀行國際化經營的無形資源獲取動因分析以中國工商銀行的國際化實踐為例

（二）國際化經驗欠缺

從19世紀末至20世紀90年代，歐美等先進發達國家已先后掀起了五次銀行業并購浪潮[2]，而我國商業銀行則基本上置身事外。花旗銀行在1997～2008年的11年間，共先后發起了20余起跨國并購，而我國所有商業銀行在1998～2009年間實施的跨國并購案例僅有15起，中資銀行中跨國并購活動最為活躍的工商銀行，在此期間實施的并購也僅有5起[3]。與全球國際化程度較高的大型跨國銀行相比，中資銀行的國際化發展起步較晚且國際化程度不高，國際化的經營與發展則處于起步階段，國際化經營的經驗比較欠缺，把中資銀行打造成全球性國際化大型金融服務公司的征程任重而道遠。

（三）網點海外布局不盡合理

從網點布局來看，目前中資銀行海外分支機構主要集中在港澳和亞太地區，在歐美等發達國家和地區的機構網點數量僅占35.7%，在非洲的機構網點數量占比最少。盡管港澳與亞太地區與我國地理位置較近且在文化上具有一定程度的相近性，有利于中資銀行海外業務的開展，但是卻不利于我們學習發達國家銀行業的先進管理經驗與運營模式。同時中資銀行在非洲地區機構網點的布局現狀，也難以適應我國與非洲地區經貿合作關系日益廣泛的發展趨勢。近年來雖然我國商業銀行注重了在發達國家和地區機構網點的布局，但是仍未能從根本上扭轉在發達市場布局相對薄弱的現狀[4]。

（四）企業文化具有濃厚的政治色彩

中資銀行大多由國家或地方政府控股，行政色彩比較濃厚，“官本位”思想嚴重，中資銀行企業文化中帶有很濃厚的政治色彩。在這種文化氛圍的影響下，中資銀行的董事長和行長等高層領導一般由政府任命或委派，在經營決策過程中“一言堂”的現象比較普遍，監事會的監督作用難以有效地發揮，公司治理機制有形無神；社會背景與人脈關系在員工的職位晉升中起著很大的作用，在用人機制與職業發展平臺構建方面與外資銀行相比存在著不小的差距。

（五）國際化人才不足

與外資銀行相比，中資銀行尤其是國有商業銀行的薪酬體系缺乏競爭力和對優秀員工的吸引力，薪酬體系在設計上未能充分向創新型高端人才傾斜，一些優秀員工對未來的職業發展空間也感到很渺茫，中外商業銀行在待遇方面的差異導致一些中資銀行業務骨干的流失。中資銀行推進國際化在人力資源儲備上與國際化程度較高的外資銀行存在著一定的差距。就目前的情況來看，中資銀行主要缺乏兩種類型的人才：一是具有國際化視野，熟悉國際金融市場運行規則的戰略型人才；二是能夠針對不同顧客的需求設計創新金融產品的技術性研發隊伍。

三、中資銀行國際化與無形資源跨國獲取

優勢無形資源不僅能促進企業價值的提升，而且也是企業獲得和保持競爭優勢的源泉。作為經營貨幣的金融企業，商業銀行向客戶提供的各種類型的金融服務和產品不僅具有無形性的特點，而且由于銀行業所提供的金融產品同質性較強，其競爭實力的提升更多地依賴于智力資本等無形資源的投入。因此，與一般的工商業和服務業相比，商業銀行對優勢無形資源的依賴性更強，優勢無形資源在促進商業銀行競爭力的提升方面所發揮的功能更為顯著。

面對開放環境下日益激烈的銀行業競爭，中資銀行必須盡快促進自身無形資源的優化升級。然而，無形資源的積累具有長期性，其存在形式又具有隱默性，其價值創造功能的發揮更具適配性，中資銀行要克服在無形資源方面的薄弱現狀，就需要借助于國際化的發展路徑，通過對國際上先進銀行優勢無形資源的借鑒吸收與消化創新來實施趕超戰略。

（一）對中資銀行國際化發展的實踐剖析

中資銀行國際化的實踐可以分為內向國際化與外向國際化兩種類型。一方面，我國政府以開放的胸襟允許外資銀行在內地設立分支機構，并積極鼓勵中資銀行引進境外戰略投資者，通過這種內向國際化的行為，在“與狼共舞”的同時“以狼為師”[5]；另一方面，全球性的金融危機過后中資銀行也紛紛走出國門，通過海外并購和在國外新設機構的形式開展外向國際化行為。站在中資銀行的角度，內向國際化行為是中外資銀行在國內市場和我國的政治法律與文化環境下所進行的競爭與合作，而外向國際化行為則是中資銀行走出國門融入更廣闊的國際舞臺的過程，是中資銀行更高層次的國際化實踐。

外資銀行進入我國本土以后，來自外資銀行的競爭可以作為一種外部的壓力，增強中資銀行提高經營效率和綜合競爭實力的緊迫感，進而督促中資銀行進一步改善公司治理，對業務流程重新進行再設計；同時在與境外戰略投資者股權合作的過程中，中資銀行力圖以資本為紐帶引進國外的先進經營理念、運營模式與產品創新技術，也就是所謂的通過“引資”達到“引制”和“引智”的目的[6]。國際上先進的經營理念、戰略投資者良好的運營機制以及創新技術都屬于智力資本的范疇，其實質都是優勢無形資源，中資銀行內向國際化行為的最終目的就是要借助于“引進來”的舉措不斷提升自身無形資源的數量與質量。

中資銀行的弱勢狀態還不足以支撐大規模出海跨國經營，才采取了“引進來”的國際化舉措來逐步獲取自身所需的無形資源。但是能不能把內向國際化過程中獲得這些優勢無形資源消化吸收，真正促進自身競爭實力的提升，中資銀行還需要通過外向國際化行為來獲得另一項優勢無形資源，那就是在國際化環境中進行跨國運營的能力。從某種意義上，中資銀行內向國際化的行為具有模擬國際經營環境的意圖，而近年來中資銀行外向國際化之所以能夠提速，在一定程度上也是得益于內向國際化行為對優勢無形資源的積淀。

（二）對中資銀行國際化動因的理論解讀

無形資源的構成比較復雜，根據其存在的形態和發揮作用的特點，可以將其分為三個層次：第一個層次是諸如會計知識、庫存技術等具有較強的獨立性和外顯性的無形資源；第二個層次具有中等程度的獨立性和外顯性，或者要么具有較高程度的隱默性，要么具有較高程度的適配性，如國際分銷網絡、生產經營模式、市場知識、國際化運作經驗等；第三個層次則同時具有較高程度的隱默性與適配性，如品牌、企業文化、管理模式與客戶關系等。第一個層次的無形資源由于獨立性較強，且其功能的發揮也無需借助于其它無形資源的配合，因此中資銀行可以采用市場交易的方式以較低的成本獲得。第二和第三個層次的無形資源往往內嵌于其它的有形與無形資源當中，且其功能的發揮需要其它無形資源的配合。因此，中資銀行要成功地獲得就需要借助于國際化經營，通過企業內部市場來實現轉移與擴散[7]。

近年來，理論界與實業界大多把中資銀行國際化經營的動因定位于實施國際化經營戰略、降低交易成本、客戶追隨、配置剩余資源尋求多元化發展、提升國際競爭力等方面。基于無形資源的相關理論，可以對中資銀行國際化的動因重新進行解讀。

首先，國際化經營戰略是中資銀行總體戰略的一個重要組成部分，戰略是一種全局性的長遠發展規劃和構思，這種智力資本理所當然地應歸為無形資源的范疇。同時中資銀行追隨客戶到海外經營既是在維護客戶關系，又是在海外開辟國際銷售網絡。

其次，中資銀行通過在海外增設機構網點，可以把原來需要通過代理行辦理的支付結算、匯兌往來等業務通過自身的網絡方便快捷地進行處理。商業銀行節約交易成本的途徑在很大程度上是在發揮自身機構和網絡的規模效應，中資銀行機構網點的國際化布局實際上就是對其分銷網絡這項無形資源的擴容和升級。

再者，在我國金融業實行分業經營的體制下，將國內過剩的流動性資源投向海外尋求多樣化的發展，盡管目的是企圖在海外通過混業經營進行分散化投資以降低風險，但是這種組合投資的實現則需要通過獲得在國外的經營牌照來實現。中資銀行通過中國銀監會和東道國金融監管部門的審批到海外進行經營，實際上就是為了尋求海外經營許可權這樣一項優勢無形資源。

最后，中資銀行國際競爭力的提升是一項系統工程，優質客戶資源是中資銀行提升盈利能力的基礎，合理布局的機構網點是增強自身服務功能的保證，而智力資本這項無形資源的投入以及由此而催生的科技創新則是促進中資銀行國際競爭力提升的源動力。人才是智力資本的承載主體與科技創新的推動者，中資銀行進行國際化經營，也是基于自身國際化人才的培養，對海外優秀人才的吸納這一動機，因為這樣可以盡快彌補自身在國際化人才儲備方面的不足。

四、基于工商銀行國際化實踐的分析

目前我國進行國際化的商業銀行主要是四大國有商業銀行，其中國際化程度最高的當屬中國銀行，但是近年來工商銀行在推進國際化進程中卻呈現出后來者居上之勢。1998～2011年中資銀行海外并購的案例共計22起，其中僅工商銀行一家就發起了11起[8]。工商銀行近年來海外進軍的步伐可以說是中資銀行國際化進程的一個縮影，因此，本文以工商銀行國際化的實踐為例來剖析中資銀行國際化的動因。

從內向國際化方面來看，2006年工商銀行引進了美國運通、德國安聯集團和美國高盛集團三家戰略投資者，引進境外資本共計37.822億美元，三家來自于歐美等發達國家的戰略投資者共持有工商銀行10%的股份。其中美國高盛集團在投資銀行、證券交易與財富管理等業務領域具有豐富的國際化運營經驗，工商銀行引入高盛集團的目的是為了在非借貸產品的開發、資產管理與投資銀行等業務領域尋求支持；德國安聯集團則是歐洲最大的綜合性保險與資產管理公司，工商銀行的意圖是要學習其在保險與資金管理等方面的經驗；美國運通公司是一家全球最大的獨立信用卡公司，其發行的運通卡以高水準的服務而享有較高知名度，工商銀行主要是想在銀行卡業務領域與其進行廣泛的合作。從以上分析不難看出，工商銀行引進三家境外戰略投資者的目的很明確，一方面，是為了積累混業經營的經驗這一無形資源，為下一步投資經營的多元化奠定基礎；另一方面，是為了獲得對方在產品研發與不良資產處置以及銀行卡運作方面的技術，降低研發的時間成本和所面臨的風險，盡快縮短與國際上領先的金融機構在技術這項無形資源上的差距。

從外向國際化方面來看，工商銀行出海經營的推進線路是“壯大亞洲、鞏固歐洲、突破美洲”，在推進國際化的模式上從以自主申設方式為主向新建與并購并重的方式轉變。2011年工商銀行已基本上完成了在法國、比利時、荷蘭、意大利和西班牙等歐洲主要國家的機構網點布局，并開始進軍美國市場。2012年7月6日，工商銀行在歷經將近1年零6個月的談判和審批程序之后，最終以1.4億美元的對價完成了對美國東亞銀行的收購，持有了美國東亞銀行80%的股份達到了對其的絕對控股，這標志著工商銀行獲得了進入美國市場的通行證。

對于工商銀行外向國際化的動因，工商銀行董事長姜建清認為，任何經濟實體都難以避免經濟周期性波動，銀行業通過國際化在不同國家和地區進行經營可以減輕一國經濟周期性波動的影響，進而達到分散風險的目的[9]。從無形資源的視角來看，工商銀行外向國際化進程中定位在亞太與歐美的思路和機構布局，一方面，是為了獲得在亞太和歐美進行經營的許可證。通過擁有了在國外進行經營的牌照這一優勢無形資源，工商銀行就可以在新興市場與發達市場進行組合投資，進而達到降低經營風險的目的。另一方面，國外機構網點的國際化布局還可以充分發揮自身服務網絡這一無形資源的規模效應。根據在海外業務經營的類型與特點，工商銀行開發出了海外綜合業務處理系統（FOVA），以標準化和高效率的服務把遍布海外的分支機構通過全球一體化的科技平臺有機地連成了一個整體。通過收購美國東亞銀行，工商銀行不僅獲得了在美國開展零售業務的牌照，還擁有了美國東亞銀行在美國的13家分行，使自身的服務網絡覆蓋到了華人比較集中的加利福尼亞和紐約等地區，把優質客戶資源與機構網絡兩項無形資源有機地對接了起來[10]。

五、研究結論與建議

（一）結論

作為服務于實體經濟的銀行業，其所提供的金融產品和服務不僅具有無形資源的特征，而且其綜合競爭實力的提升在很大程度上也依賴于優勢無形資源支撐。中資銀行在優勢無形資源方面與國際上先進的跨國銀行存在的差距，使得中資銀行需要逐步增加優勢無形資源的數量并不斷提升無形資源的質量。而無形資源積淀的長期性和存在形態的隱默性以及彼此之間的適配性，又需要中資銀行借助國際化進程的推進，通過內部化的方式來借鑒與吸收國外的優勢無形資源，并進一步促進無形資源的消化吸收與優化升級。中資銀行國際化經營的具體意圖盡管可能是多元的，但是從某種意義上來說都可歸為獲取優勢無形資源的動機。

（二）建議

首先，中資銀行在推進國際化的進程中應將內向國際化與外向國際化有機結合起來。通過在本土與外資銀行競爭和引進境外戰略投資者參股中資銀行等內向國際化方式，逐步借鑒和吸收國際化程度較高的外資銀行的優勢無形資源；同時還要在“走出去”進行外向國際化的過程中，充分利用在內向國際化過程中與境外戰略投資者等國際金融機構建立的合作關系，爭取與主要發達國家實現對等程度的開放。

其次，中資銀行應充分發揮新設機構與海外并購兩種國際化模式的聯動作用。在穩步推進外向國際化進程的實踐中，中資銀行要以在海外新設機構積累的跨國經營經驗為依托，逐步推進海外并購業務的進展；同時還要注重把在海外并購獲得的優勢無形資源通過內部化移植到新設機構中來，使這兩種外向國際化行為在優勢無形資源方面實現共享。

再者，國際化布局要以優勢無形資源為導向。鑒于歐美等先進發達國家優勢無形資源數量較多、檔次較高的狀況，中資銀行在外向國際化的過程中要注重向發達市場和金融中心延伸，以便盡快熟悉國際金融市場的運行規則，加速國際化人才的培養，更好地吸收與獲得先進發達國家的優勢無形資源，盡快促進自身無形資源的優化與升級。

最后，要注重優勢無形資源的消化吸收與再創新。國際上先進的經營理念與運營模式有其賴以存在的基礎和生存的土壤，中資銀行不能簡單地進行復制或模仿，而應基于優勢無形資源跨國轉移擴散的途徑和特點，將其與中資銀行的實際經營情況和我國文化的特點結合起來，增強與自身原有無形資源的適配性，通過無形資源的內化吸收與不斷推陳出新，來促進自身國際競爭力的快速提升。

參考文獻：

[1]康子冉.中國銀行業國際化提速的宏觀動因[J].中國流通經濟，2013，（5）：124-128.

[2]中國人民銀行營業管理部課題組.中外資銀行競爭力比較與分析[J].中國金融，2004，（17）：44-46.

[3]李瑩琳.中國商業銀行“走出去”研究[D].北京：外交學院，2010.

[4]郭建鸞，胡旭.中資銀行海外并購的現實動因及目標選擇策略[J].中央財經大學學報，2013，（3）：17-22.

[5]賴小民.“引狼入室，以狼為師”——中國銀監會北京銀監局局長賴小民論中資商業銀行引進境外戰略投資者[J].中國經貿，2006，（3）：16-21.

[6]朱盈盈，曾勇，李平，何佳.中資銀行引進境外戰略投資者：背景、爭論及評述[J].管理世界，2008，（1）：22-37.

[7]劉文綱，汪林生，孫永波.跨國并購中的無形資源優勢轉移分析——以TCL和萬向集團跨國并購實踐為例[J].中國工業經濟，2007，（3）：120-128.

[8]曾玥.中資銀行海外并購戰略研究——以工行并購美國東亞銀行為例[D].西南財經大學，2013.

[9]潘明清，高文亮.擴大內需：我國居民消費宏觀調控的有效性研究[J].財經科學，2014，（4）：72-81.

[10]劉志彪，姜付秀.基于無形資源的競爭優勢[J].管理世界，2003，（2）：71-77.

（責任編輯：王鐵軍）