戰略群組與績效關系的實證研究

雷輝+王鑫

摘 要：基于消費品行業移動壁壘的特點，從競爭戰略和企業資源兩個維度選取相應變量指標對我國酒、飲料和精致茶制造業上市企業進行戰略群組的劃分，并進一步探索戰略群組與績效的關系。實證結果表明：戰略群組間存在顯著的績效差異，對差異的來源進行剖析，得出明確清晰的戰略定位才能給企業帶來更多的效益。其中，采取低成本戰略的群組績效最優，差異化戰略的群組次之，無明確戰略定位的企業績效最差。

關鍵詞： 戰略群組；移動壁壘；企業績效

中圖分類號： F276 文獻標識碼： A 文章編號：1003-7217（2014）06-0103-06

一、引言

改革開放以來，我國酒、飲料和精制茶制造業迅速發展，已經成為比較成熟的行業，創造出來的經濟效益在食品行業中處于領先地位，為國民經濟做出了積極貢獻。目前我國處于深化改革、加快轉變經濟發展方式的攻堅時期，國家積極推行以消費為導向的擴大內需政策，促進消費升級。在國家發改委與工業信息化部發布的《食品工業“十二五”發展規劃》中針對酒、飲料和精制茶制造業提出，優化釀酒產品結構，重視產品的差異化創新，力爭到2015年，釀酒工業銷售收入達到8300億元，年均增速達到10%以上；酒類產品產量年均增速控制在5%以內，非糧原料（葡萄及其他水果）酒類產品比重提高1倍以上。然而與此同時，酒、飲料和精制茶制造業也面臨越來越嚴峻的挑戰和快速改變的消費者需求。全球經濟持續低迷，國內消費市場增長速度放緩，生產所需原材料、人力資源等成本不斷上升，行業內在產能規模、產品數量等方面出現嚴重過剩，競爭更加白熱化。如何從激烈的競爭中保持盈利和競爭優勢是每個企業關注的問題。

本文基于戰略群組的視角，從競爭戰略與企業資源兩個維度對酒、飲料和精制茶制造業內的上市公司進行劃分歸類，對群組之間是否存在顯著的績效差異進行比較研究，以更深入的分析行業內企業之間的動態競爭和持續盈利的來源。本文首次將戰略群組理論應用到酒、飲料和精制茶制造業的分析中，對現有研究進行有益的擴充，彌補我國這一領域研究的空白。同時，為該行業現存企業和潛在進入企業提供理論指導和管理依據，利于企業在激烈的競爭中找準市場定位和規劃未來發展策略。

二、文獻回顧

（一）戰略群組

一直以來，戰略管理領域的學者們都在探討兩個核心問題——持續競爭優勢的來源以及影響企業績效的因素是什么，至今只達到了有限的共識。產業組織經濟學（IO）認為，企業績效主要由行業特定因素決定的，有些行業收益更高得益于結構上的差異。這種方法通常被稱為“結構（structure）-行為（conduct）-績效（performance）”模型，即S-C-P范式[1]。

然而，與產業組織經濟學（IO）觀點相反，資源基礎理論（RBV）從企業個體層面進行績效分析，認為績效影響因素來源于企業內部不同的有形和無形資源，這些資源可轉變成獨特的能力；資源在企業間是不可流動的且難以復制，這種異質性決定了企業競爭力的差異，獨特的資源與能力是企業持久競爭優勢的源泉[2]。

隨著研究的不斷深入，學者們提出了一種介于產業組織經濟學（IO）和資源基礎理論（RBV）兩者之間的研究層面——戰略群組（strategic groups）。與產業組織經濟學的角度相比，戰略群組的識別有助于對行業進行更細致的分析；另一方面，與以企業為中心的資源基礎理論相比，戰略群組可以對企業戰略進行匯總分析[3]。戰略群組的概念最早由亨特（Hunt，1972）提出，他在研究20世紀60年代美國家用電器行業的高行業集中度時，發現企業并沒有像預期那樣向寡頭壟斷市場演化，也沒有出現一致的高績效。亨特（Hunt）認為這是由行業內企業追求的不同戰略導致的，如不同的分銷渠道和產品多元化政策等。于是，亨特（Hunt）根據3個關鍵的戰略變量將家用電器行業的企業劃分為4個不同的戰略群組，并將戰略群組定義為“行業內的一組在成本結構、垂直一體化程度、產品多元化程度、正式組織、控制系統、管理者的獎懲制度以及對未來可能的產出的預計等方面都高度相似的企業”[4]。隨后波特（Porter，1980）推廣了這個概念，認為戰略群組是由同一個行業內追求相同或者至少非常相似戰略的企業組成[5]。然而，隨著研究的深入，學者們認為僅僅只憑“戰略”作為變量劃分戰略群組是不夠的，庫爾（Cool，1988）認為應從獲取競爭優勢的途徑入手，并基于業務范圍（如市場服務，地域范圍）和資源承諾對所研究的行業進行分組[6]。盡管戰略群組的概念呈現多元化，尚無統一的定義，但是具有統一的判斷標準，即戰略與資源的雙重相似性。學者們大多采用以下三種方法辨別戰略群組：

財經理論與實踐（雙月刊）2014年第6期2014年第6期（總第192期）雷 輝，王 鑫：戰略群組與績效關系的實證研究以我國酒、飲料和精制茶制造業為例

一是基于財務數據或者戰略變量進行聚類分析。埃里克（Eric，2012）在對美國臨終關懷行業進行研究時，從實踐創新性、運作效率性和組織的特征三個方面選取了8個指標（如臨床人員比率、患者人均費用等），證明該行業存在3個戰略群組[7]。二是基于對特定行業的知識和熟悉選擇分組變量。尼古拉斯（Nicholas，2011）認為同一個戰略群組的企業將具有相似的規模、產品和目標客戶群。基于對英國塑料行業的行業結構和市場定位的深刻了解，尼古拉斯（Nicholas）首先以員工人數作為企業規模的替代變量，將英國塑料行業內企業分為小、中、大三個等級，然后根據企業處理商品專業化能力的高低進一步歸類，最終得到6個群組[8]。

三是基于企業管理層的認知。高層管理人員對競爭的理解和認知，對于戰略方案的制定和企業未來競爭行為的起著關鍵作用。格里（Gerry，2003）通過走訪雙城的各個銀行CEO和經理，利用行業管理者的看法來識別企業的定位和行業結構，將30家銀行劃分成5個戰略群組[9]。

通過對戰略群組相關文獻的梳理，結合我國酒、飲料和精致茶制造業發展特性，本文將從客觀的角度出發，利用該行業上市公司的年報和財務報表，提取財務數據指標進行戰略群組聚類分析。

（二）移動壁壘

移動壁壘作為戰略群組理論的核心原則，最早由凱夫斯和波特（Caves & Porter，1977）提出，可以認為是進入壁壘概念的推廣[10]。移動壁壘是指那些阻止企業從一個戰略群組轉換到另一個戰略群組的因素，與此同時，阻礙來自其他行業的潛在競爭者進入市場[11]。換句話說，如果沒有付出大量的投資成本和時間，一個戰略群組里的企業所做出的戰略決策很難被其他戰略群組的企業模仿，并且由移動壁壘所形成的行業結構對績效有相當影響。

移動壁壘來源于市場相關因素（如產品范圍），行業特點（如規模經濟的相關性）和企業特征（如規模大小，垂直整合程度和管理資源）[12]。酒、飲料和精致茶制造業屬于消費品行業，移動壁壘主要由市場相關因素決定，本文將從廣告投入、市場營銷策略、運營能力等方面提取戰略變量和劃分指標。

（三）戰略群組與企業績效

福克斯等人（Fox，et al，1997）最早開始嘗試探索戰略群組對績效的影響，通過使用施馬蘭西（Schmalensee）和羅曼爾特（Rumelt）的隨機效應模型和FTBLB數據集，他們引入了一個基于熔融金屬或退火的冷卻過程的集群算法。這個“模擬退火法”首先將公司隨機分配到不同的戰略群組中，然后基于隨機效應模型估計方差成分。這個模型使福克斯等人（Fox，et al，1997）從數學上證明了約40%的績效差異來源于戰略群組[13]。奈爾（Nair，2001）在對日本鋼鐵行業進行分析時，用所擁有的技術種類將日本鋼鐵行業分為大型綜合鋼廠和小型鋼鐵廠，并發現兩個群組間存在顯著的績效差異[14]。弗朗西斯科（Francisco，2011）認為移動壁壘理論暗示著群組之間的競爭程度和群組內部的競爭程度不同。通過對1993～1998年西班牙568家銀行的分析，得出與大型企業相比，由小企業組成的戰略群組組內競爭程度更激烈，績效更差。他們認為這些差異來自市場力量、生產效率、差異化程度和多市場接觸四個因素的影響[15]。

但也有學者對戰略群組與企業績效的聯系提出質疑。德斯和戴維斯（Dess & Davis，1984）以波特的三種競爭戰略作為劃分戰略群組的理論框架，并將此框架應用到涂料和合成產品產業的分析，發現三個群組的總資產收益率（ROA）沒有顯著差異[16]。與此類似，尼古拉斯（Nicholas，2011）選取企業專業化程度和企業規模作為指標，在對2003～2008年間英國塑料加工行業的研究中得到6個戰略群組，運用ANOVA進一步比較6個群組的財務指標，發現群組間績效差異不顯著[8]。

通過總結前人的研究，對戰略群組與績效的分析已經涉及很多行業，但戰略群組與績效之間的關系仍然沒有得到統一的結論。且尚無對我國酒、飲料和精致茶制造業的研究，所以，本文將嘗試從理論與實證兩方面對該行業中戰略群組與績效的關系進行研究。

三、研究設計

（一）樣本選擇與數據來源

在我國各種產業中，酒、飲料和精致茶制造業是市場化程度較高，發展較為成熟的產業，是進行戰略群組研究的合理研究對象。在我國深滬股市酒、飲料和精制茶制造業板塊的企業有40多家，考慮數據的完整性，剔除缺失數據的樣本，最終選取34家樣本企業。本文研究的數據主要來自2010～2012年公開披露的上市公司年報和國泰安數據庫。

（二）戰略群組的劃分指標

戰略群組是行業內一組在戰略與資源上具有雙重相似性的企業的集合。本文在參照前人研究的基礎上，結合酒、飲料和精致茶制造業特征，將從競爭戰略與企業資源兩個維度提取關鍵變量來具體的辨別戰略群組（見表1）。

固定資本強度（Fixed capital intensity）對效率有潛在影響，與低成本戰略有關。一些飲料生產企業試圖通過投入大量的資源增加固定資產以取得效率的提高。公式中的分母是營業收入，并非銷售收入，因為采用營業收入更利于企業間比較。非金融資產周轉率 （Nonfinancial assets turnover）可以捕捉企業在資產利用率與運營成本（如為保證送貨時間和客戶服務質量付出的成本等）之間進行權衡的偏向[17]。非金融資產主要包含固定資產、存貨、珍貴物品等。[18]。廣告強度（Advertising intensity）是測量差異化戰略的一個最好的指標[19]。根據波特（Porter，1985）所提出來的“品牌識別”，廣告可以用來在客戶心中創建一個獨特的定位，實施拉動戰略或體現不同于其他競爭者的產品設計理念。投資強度（Investment intensity）由企業研發投資與總資產的比率體現，與產品創新有正相關關系[20]。

企業規模（Size）會影響企業把不同數量的資源分配到不同職能領域的能力。由于酒、飲料和精致茶制造業是一個勞動密集型產業，企業的規模對其能力和規劃有很大影響。佩勒姆（Pelham，1999）認為在績效比較方面，大型企業和小型企業不在同一個等級，因為規模經濟在成本結構中發揮著作用，可以獲得更大的客戶群和更多的生產知識[21]。本文采用企業總資產的自然對數代表企業規模，以體現不同規模增加相同絕對數量資源的難度差異。企業能力（Capability）從理論上是指支持戰略實施，以更好地面對行業的機遇與挑戰，維持與同行業一致增長水平的能力[22]。以往研究往往通過財務工具測量企業能力。本文將利用流動性比率表示企業的流動性和償還債務的能力。

表1 劃分戰略群組的關鍵變量

維度

變量名稱

符號

定義與計算公式

戰略

固定資本強度

FCI

固定資產/營業收入

非金融資產周轉率

NAT

銷售收入/非金融資產總額

廣告強度

ADV

銷售費用/銷售收入

投資強度

INV

研發支出/年末總資產

資源

企業規模

SIZE

總資產的自然對數

企業能力

CAP

流動資產/流動負債

（三）績效的測量指標

本文從盈利、效率和成長三個方面考察績效。首先，選取常用績效評價指標——資產收益率（ROA），用來衡量每單位資產創造了多少凈利潤。ROA特別適合同行業企業之間的比較，能夠很好地反映各企業因規模、經營管理水平的不同帶來的競爭力的差異[23]。然后，使用人均營收（Sales per employee， SPE）作為效率指標來衡量資本利用情況。SPE的值為營業總收入與員工人數的比值[24]。最后，在反映企業的可持續發展潛力方面，選擇利潤增長率（Growth，GRO）來測量企業的成長能力。

四、研究結果與分析

（一）戰略群組的劃分結果

1.描述性統計。

樣本各個變量的描述性統計結果如表2所示。2.聚類指標的相關性檢驗。進行聚類分析的首要前提是指標之間不可高度相關，因此采用Person相關系數矩陣法和Spearman等級相關系數法對2010～2012年中6個劃分戰略群組的關鍵變量進行相關性檢驗。相關性分析的結果顯示，各個變量之間的相關系數均小于0.6，滿足聚類指標的使用條件。如表3所示。

表2 描述統計

平均值

標準偏差

最小值

中位數

最大值

FCI

2.593

11.422

-30.223

2.264

40.323

NAT

1.781

1.016

0.317

1.613

4.671

ADV

0.140

0.061

0.030

0.144

0.271

INV

0.058

0.043

0.001

0.047

0.211

SIZE

21.817

1.168

19.411

21.560

24.332

CAP

2.377

1.887

0.670

1.705

8.032

表3 相關性檢驗

FCI

NAT

ADV

INV

SIZE

CAP

FCI

1

-0.253

0.188

-0.077

0.043

-0.166

NAT

-0.401*

1

-0.136

0.149

0.341*

0.014

ADV

0.076

-0.148

1

0.151

-0.180

0.034

INV

-0.003

0.247

0.199

1

0.205

0.184

SIZE

0.005

0.346*

-0.046

0.369*

1

-0.168

CAP

-0.282

0.248

0.077

0.029

-0.075

1 注：表的右上部為Person相關系數檢驗結果，左下部分為Spearman檢驗結果；*在置信度（雙測）為 0.05 時，相關性是顯著的。

3.聚類分析。使用離差平方和（Wards Method）層次聚類法，用上述6個維度作為劃分戰略群組的指標進行聚類，其聚類的原則是聚類過程中使小類內離差平方和增加最小的兩小類應首先合并為一類。分類結果如表4。

表4 戰略集團的識別

戰略集團SG1

沱牌舍得，國投中魯，老白干酒，金楓酒業，皇臺酒業，西藏發展，海南椰島，深深寶，蘭州黃河，啤酒花，伊力特，古越龍山，重慶啤酒，燕京啤酒，維維股份，酒鬼酒，水井坊，中葡股份，珠江啤酒，通葡股份

戰略集團SG2

瀘州老窖，五糧液，貴州茅臺，張裕酒業，青島啤酒，洋河股份，金種子酒，山西汾酒，古井貢酒，承德露露

戰略集團SG3

莫高股份，惠泉啤酒，青青稞酒，黑牛食品

對于所分的三個群組、劃分群組的指標和績效指標的描述性統計均值如表5。從三個群組的均值比較中，大致可以看出，群組2在非金融資產周轉率上遠遠高出另外兩個群組，而在廣告強度和投資強度方面，群組3的值均為最大。在企業能力的指標上，群組1最低。（二）績效的比較結果

在戰略群組與企業績效關系研究中，采用ANOVA分析法來檢驗戰略群組在企業績效上有無顯著差異。見表6。

表5 戰略分組變量和績效變量的均值與標準偏差

Cluster

1

2

3

FCI

2.6351

0.7652

6.9491

（14.5198）

（0.9268）

（7.8038）

NAT

1.2266

3.0015

1.5041

（0.5565）

（0.7880）

（0.6438）

ADV

0.1351

0.1216

0.2140

（0.0531）

（0.628）

（0.0520）

INV

0.0505

0.0646

0.0823

（0.0343）

（0.0357）

（0.0866）

SIZE

21.4159

22.9209

21.0661

（0.9168）

（1.1184）

（0.1790）

CAP

1.6350

2.0552

6.8899

（0.8804）

（0.6110）

（1.3964）

表6 ANOVA

Sum of

Squares

df

Mean Square

F

Sig.

FCI

Between Groups

109.348

2

54.674

0.404

0.671

Within Groups

4196.081

31

135.357

Total

4305.429

33

NAT

Between Groups

21.351

2

10.676

26.025

0.000

Within Groups

12.716

31

0.410

Total

34.068

33

ADV

Between Groups

0.026

2

0.013

4.107

0.026

Within Groups

0.097

31

0.003

Total

0.123

33

INV

Between Groups

0.004

2

0.002

1.081

0.352

Within Groups

0.056

31

0.002

Total

0.060

33

SIZE

Between Groups

17.659

2

8.830

10.018

0.000

Within Groups

27.322

31

0.881

Total

44.982

33

CAP

Between Groups

93.512

2

46.756

60.549

0.000

Within Groups

23.938

31

0.772

Total

117.450

33

ROA

Between Groups

0.194

2

0.097

27.365

0.000

Within Groups

0.110

31

0.004

Total

0.304

33

SPE

Between Groups

4.651

2

2.325

5.309

0.010

Within Groups

13.578

31

0.438

Total

18.228

33

GRO

Between Groups

5.285

2

2.643

3.515

0.042

Within Groups

23.307

31

0.752

Total

28.592

33

由表6可知，ROA、SPE和GRO的Sig值均小于0.05，說明在選取的研究時間段內，戰略群組對于企業績效3個指標的影響均顯著。績效分析結果支持了戰略群組間存在顯著績效差異的理論分析。

同時，在三個群組中，非金融資產周轉率、廣告強度、企業規模、企業能力均有顯著差異。為了更進一步的了解組間的差異，我們進行事后檢驗（two post hoc tests），對群組進行兩兩比較。方差齊次的情況下，選用LSD檢驗方法；方差非齊次時，選用Tamhane檢驗方法。測試結果在5%顯著水平的，將其展現在表7中。（由于固定資本強度和投資強度的Sig值大于0.05，組間差異不顯著，所以沒有進行事后檢驗。）

表7 群組間的兩兩比較

1 vs. 2

1 vs. 3

2 vs. 3

Test

NAT

<

>

LSD

ADV

<

<

LSD

SIZE

<

>

LSD

CAP

<

<

LSD

ROA

<

<

>

LSD

SPE

<

>

LSD

GRO

<

>

Tamhane *只顯示統計水平為5%的兩兩比較結果。

通過兩兩比較發現，從ROA、人均營收、利潤增長率三方面來看，群組2績效最優，群組1最差。下面通過對各個群組的詳細分析來探索績效差異的來源。

（1）戰略群組1：無清晰戰略。

該群組中的企業規模中等，非金融資產周轉率最低，投資強度最低，說明企業產品研發投入很少，規模效應一般，戰略定位不明確，同時ROA和利潤增長率在三個群組中最低，整體績效水平較差。

（2）戰略群組2：低成本戰略。

該群組的成員與其他戰略群組成員比較，企業規模最大，產品具有深厚的歷史文化底蘊，在市場競爭中具有強大的文化優勢和品牌優勢，屬于龍頭企業。非金融資產周轉率最高，說明該群組企業能充分利用資源，采取的是低成本競爭戰略，并且ROA、利潤增長率最高，說明該群組企業有較好的成長性。整體來說，該群組成員在企業規模、品牌影響力、市場網絡構建和產品盈利等方面均有優勢。

（3）戰略群組3：差異化戰略。

相比群組1和群組2，該群組中的企業規模總體來說最小，但廣告強度和投資強度最大，說明企業特別注重營銷宣傳和新產品的研發，采取差異化競爭戰略。而且流動性比率最高，企業償還債務能力強。該群組企業善于捕捉市場動態，積極開發新品，樹立品牌形象，并靈活運用財務資源和人力資源等。

五、結論

經過40多年的發展，戰略群組理論的相關研究在發達國家已經覆蓋了許多行業，如家電行業、制藥業、銀行業等，并得到豐碩的理論和實證研究結果。但在我國進行戰略群組的研究還很少。本文從競爭戰略和企業資源兩個維度選取變量指標，利用酒、飲料和精致茶制造業上市公司2010～2012年的財務數據進行了實證分析，在完善了戰略群組的理論與應用的同時，填補了國內外相關研究的空白。

實證結果表明，在對我國酒、飲料和精致茶制造業進行分析時，戰略群組理論是一個很有效的分析框架。首先，證明了該理論的兩個核心假設：一是我國酒、飲料和精制茶制造業內存在戰略群組；二是不同的群組之間存在績效差異。其次，在管理應用中具有一定指導意義。分析的結果可以讓該行業的企業更清楚行業競爭環境，確定自己所處的戰略群組，并與相對更成功的戰略群組進行比較，采取相應的戰略決策，去拉近差距和克服戰略群組間的移動壁壘。在這種情況下，企業應該首先把目光放在比較容易克服的移動壁壘因素上，比如增強創新意識。而對于龍頭企業的品牌優勢，小型和中型企業很難模仿，因為缺乏財力和管理資源。最后，本文的實證結果也證實了波特（Porter，1981）的“夾在中間”困境的理論假設，即只有清晰的戰略定位，比如成本領先戰略或者差異化戰略，才能得到超出行業平均水平的盈利。我國酒、飲料和精制茶制造業中許多企業仍處在“中間階段”，面對復雜激烈的競爭環境，缺乏一個明確的戰略重點，這樣往往導致盈利并不理想，需要進行比較系統的戰略管理。

在戰略群組的研究中，為了得到更為準確的戰略群組與績效的關系，研究選取的時間段應該更長，這樣戰略群組的穩定性越好。由于可用的資料和數據所限，本文只對酒、飲料和精致茶制造業在2010～2012年間的戰略群組構成進行了研究。希望未來的研究能夠追蹤更長的歷史時期，以增強戰略群組劃分的穩定性。

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（責任編輯：王鐵軍）