中色股份國際合作之路

文/本刊記者 劉麗娟

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中色股份國際合作之路

文/本刊記者 劉麗娟

30多年來深耕周邊國家市場所取得的競爭優勢與管理經驗，為中色股份的國際工程承包業務帶來了井噴式增長；以此為依托，中色股份將在“一帶一路”戰略的落實中贏得更多的發展機遇。

作為我國國際工程承包領域的先行者，中國有色金屬建設股份有限公司（以下簡稱“有色股份”）開始收獲海外市場的豐碩果實。原本國內、國際兩個市場“齊步走”的經營業績，自2014年開始向國際市場劇烈傾斜。“2014年上半年，中色股份國際工程承包業務收入同比增長50.92%，毛利同比增長199.2%。預計海外業績井噴式的增長態勢還將持續3～5年。”中色股份總經理王宏前信心滿滿，“這主要是因為中色股份30多年來在深耕周邊國家市場中積累了巨大的競爭優勢與豐富的管理經驗。隨著國家‘一帶一路’戰略的不斷明確與穩步落實，中色股份將在海外市場獲得更多的發展機遇。”

立足周邊國家 厚積薄發

依托于國內有色金屬工業積累的技術和管理優勢，中色股份自上世紀90年代開始在蒙古、伊朗、哈薩克斯坦、越南、老撾、印度等20多個周邊國家，拓展資源開發、工程承包和有色金屬技術經濟合作等國際業務。“這一布局思路，源于我國有色金屬資源短缺的現實。周邊國家資源豐富但基礎設施建設薄弱，與我國的經濟發展狀況具有很強的互補性。”王宏前說，“所以我們的海外業務就聚焦在周邊國家，并通過直接投資海外礦山或者工程換資源的運作模式來實現。”比如中色股份在蒙古國投資設立的鑫都礦業公司，截至2015年2月底，已經累計生產鋅精礦104.2萬噸（含金屬量約54萬噸），并全部運回國內。

從與周邊國家共贏發展的角度看，進入周邊國家市場的主體應該是具有較高技術含量與附加值的國內“優勢產能”，而不是“過剩產能”。“良好的性價比是國外的合作伙伴選擇中國企業的重要原因。這就要求我們達到能與西方企業相媲美的技術水平與裝備制造能力，同時輔以價格和售后服務方面的競爭優勢。”王宏前說，“如果以百分制來考評國內有色金屬行業的技術實力，我認為可以達到80分。這也是中色股份能在多個周邊國家站穩腳跟的基礎。”中色股份于2005年作為總承包商承建的哈薩克斯坦電解鋁廠，采用的整流變壓器和整流器對接技術方案，是電解鋁行業的首次運用，被哈薩克斯坦總統納扎爾巴耶夫稱贊為“中國制造的名片”，已經達到歐洲的最先進水準。

周邊國家大多屬于發展中國家，基礎設施與工業體系相對薄弱。在這樣的市場環境下建設技術要求頗高的有色金屬工程，對中色股份來說是不小的挑戰。“這決定了中色股份不能在海外市場單打獨斗，而是要充分依托國內的產業優勢與制造基礎，帶領材料商、制造商企業一起出海”。根據王宏前的估算，中色股份的每個海外項目平均帶動約300家材料商、制造商企業“走出去”。在上世紀90年代承建伊朗哈通-阿巴德銅冶煉廠的過程中，中色股份歷時兩年完成了設備設計、制造、工廠過程管理和檢驗監理、商檢和運輸的全流程運作，探索出了以關鍵設備國產化為特色的設備管理模式，并在此后的項目建設中得到廣泛應用。在哈薩克斯坦電解鋁廠項目、伊朗南方鋁業公司電解鋁廠二期項目等諸多項目建設中，國產設備占比超過80%，成為突出亮點。

“要獲得對外項目的成功，我們不僅要考慮我國的戰略要求和企業自身的跨國經營戰略，更要考慮合作方的需求，將自身利益與項目屬地國的利益融為一體，打造企業與當地經濟發展的命運共同體。”王宏前說，“只有這樣，企業才能在東道國的土壤中扎根。”中色股份將銅、鋁、鋅和合金冶煉技術出口到伊朗，為伊朗生產出第一塊鉻鐵合金、第一塊錳鐵合金、第一塊鉬鐵合金、第一塊鋅錠、第一批氧化鋁，奠定了伊朗的有色金屬工業基礎，進而為伊朗整個工業體系建設打牢了“地基”。在蒙古，鑫都礦業公司已經累計向當地政府納稅1.6億美元，雇員屬地化率達到90%以上，并通過架橋鋪路、復墾綠化、修建公園、捐獻醫療設備、資助大學生上學等方式踐行了企業的社會責任。

開拓周邊國家市場的過程中，中色股份也經歷了合作伙伴從不屑到逐步接受，再到主動上門的態度轉變；建設項目也經歷了從中低端逐步向中高端標準的“升級”。哈薩克斯坦阿克托蓋銅選廠項目的業主是一家在三地上市、總部位于倫敦的西方公司，建設過程中采用了最為嚴格的P6項目管理體系。“雖說這個項目位于哈薩克斯坦，實際執行的卻是發達國家標準。P6項目管理體系要求每一個環節、每一項操作、每一位員工都要有計劃、有規范、有預案。這是中色股份在P6要求下的首次嘗試，只有極少數的中國企業能夠達到如此高的要求。”王宏前說，“這個項目的順利完成，標志著中色股份已經具備了進入發達國家市場的實力。”以此為基礎，中色股份在有色金屬建設的國際舞臺上脫穎而出，“中色股份（NFC）”的品牌開始熠熠生輝。

狠抓內部管理 精益求精

海外業務發展中，中色股份經歷了“兩伊”戰爭的動蕩，感受了亞洲金融危機和伊朗“核制裁”的沖擊，體驗了蒙古政府更迭和稅收變化對企業的重大影響。中色股份能夠在這一系列的沖擊面前沒有出現明顯的失誤，源于其在內部機制與風險管理體系建設方面對精益求精的不懈努力。

在哈薩克斯坦電解鋁廠項目建設中，中色股份采用了我國先進的電解鋁技術與我國生產的主要設備，被哈國總統納扎爾巴耶夫贊為“中國制造的名片”。

“在有色金屬國際工程承包領域，中色股份最大的優勢就是產業鏈齊全。在從最早的單一國際承包拓展到現在的投資與境外資源開發、國際工程承包、裝備制造、貿易及服務四大業務板塊的過程中，我們堅持以工程承包為主業，逐步向工程承包的上下游環節拓展的經營策略。”王宏前說。鑫都礦業公司的成立，標志著中色股份從國際工程承包發展到國際工程承包與海外資源開發業務并舉；而貿易業務則是為了增強自身的原材料采購和產品銷售的議價能力而發展的新興板塊。通過在國內外針對礦山、冶煉廠、裝備制造廠、設計院的一系列并購整合運作，中色股份逐漸形成了包括設計研發、裝備制造與貿易、項目施工、運營管理的全產業鏈布局。從項目籌備階段的方案設計與設備選型，到項目施工階段人員、材料與設備的全面統籌，再到運營管理的維護保養，全產業鏈布局成為中色股份實現各環節無縫對接、打造風險管理閉環、最大限度地降低項目成本的“抓手”。

工程建設過程中，職業健康、安全生產、環境保護是項目管理的主要內容。依據東道國相關的法律、法規和業主公司的相關要求，中色股份會針對每個項目形成一套針對分包商、施工隊等項目參與方的管理制度，且管理制度非常詳盡細化。比如在哈薩克斯坦巴夏庫銅選廠項目中，施工人員的每日作息安排、施工現場每一個路口的車輛限速、甚至啟動天車設備前必須鳴喇叭等操作細則，都在具體條款中有明確的規定。在哈薩克斯坦阿克托蓋銅選廠項目中，項目部所有人員、施工方負責人以及監理方，需要按周召開例會，各負責人在例會上介紹本周及下周的工作安排，并對發現的問題追究責任、及時解決。這為項目成功提供了重要的保障。

中色股份在項目管理過程中執行非常嚴格的財務管控制度。在事業部制管理的體系下，通過嚴格預算管理、強化執行過程中的合同評審與預算評審，保證每個項目都要實現盈利。項目執行過程中，通過日常制度將財務管控目標落實到每一個細節，比如設定每個項目每日最大留存現金額度，對外支付執行最低雙簽前提，財務人員由國內統一外派等。

“構大廈者，必資于眾工；治天下者，必賴于群才。”人才的重要性在海外項目管理中尤為凸顯。為了滿足海外項目管理的要求，中色股份在招聘員工時，“有海外經歷”是必備條件；而在員工的職業規劃中，少則三個月、多則兩三年的外派經歷，也是對公司總部職能部門員工的硬性要求；項目工程事業部的員工更要做好長期在海外出差的準備。此外，中色股份也實施了輪崗制度，并將海外工作時間作為職稱評定、崗位升遷的考核條件。“一方面是以較高的標準甄選人才，不斷補充到中色股份海外人才隊伍中；另一方面，海外項目也是鍛煉人才、提升員工水平的最佳訓練場。”王宏前說，“為了留住人才，我們進行了很多人性化管理的探索，通過人文關懷，培養員工對企業的歸屬感。”以人為本的關懷，體現在每個海外項目中為中國員工配套的宿舍、餐廳等后勤保障體系上，也體現在基于東道國文化、宗教等而制定的屬地員工管理機制上。

把握“一帶一路”機遇 任重道遠

2014年，國家“一帶一路”戰略構想提出以后，王宏前驚喜地發現，中色股份在海外市場的布局與“一帶一路”的規劃區域高度吻合。基于亞歐國家經濟轉型升級的“一帶一路”戰略，為沿線國家優勢互補、開放發展開啟了機遇之窗，也為中國企業的海外拓展提供了前所未有的空間。“把握這一機遇，一方面需要企業在市場運作中嚴謹防范，盡量避免各種風險的發生；另一方面也需要國家相關部門從宣傳、引導和政策扶持方面進行有效引導。”王宏前說。

中色股份多年深耕周邊國家市場的發展歷程，讓王宏前深刻地感受到，進入發展中國家市場，中國企業需要特別防范政治與法律風險、市場風險、社會和文化風險、環境風險、資源與基礎設施風險。以政治與法律風險為例，當企業利益與所在國利益發生沖突時，主權國家就可能通過修改法律而取消企業的優惠政策或者調整稅收政策，甚至取締企業的經營權。為了避免此類風險的發生，國內企業一定要在東道國尋找好的合作伙伴，關注當地的政治和法律變化，并與中國駐外機構保持密切溝通，以爭取在經營環境出現變化時掌握主動權。防范市場風險、環境風險、資源與基礎設施風險，都要求中國企業在項目前期的盡職調查中做好充分的數據收集與資料分析工作，盡量考慮周全。為了避免社會與文化風險，國內企業需要遵守東道國的法律、尊重當地宗教、了解原住民的生活習慣與工會規則。

相關部門對“一帶一路”戰略的對外宣傳中，應轉向“合作共贏”的主基調。此前，我國政府在鼓勵企業參與全球市場競爭和對外投資時，均用到“走出去”（strategy of going global，或strategy of going out）的提法。實踐過程中，這種提法給企業帶來了種種尷尬與外界對企業的質疑。“走出去”經常被西方國家冠以“轉移過剩產能”，作為抵制中國對外投資和承包的借口，也給一些發展中國家帶來了所謂“全面出擊”、“集體掠奪”和“轉嫁污染”等負面解讀和印象。“采用‘合作共贏’、‘全球合作’、‘工業現代化合作’等友好、和諧的詞匯，可以避免造成中國企業在境外‘強勢出擊’、‘資源占領’和‘轉移污染’的印象，也有利于其他國家逐步接納中國的企業。”王宏前說。

行業協會應當在“一帶一路”戰略中發揮引導作用，避免魚龍混雜、泥沙俱下的現象。落實“一帶一路”戰略不能一哄而上，魚龍混雜與惡性競爭不僅會造成企業的利益損失，危機相關項目的質量、工期和售后服務安全保障，還會毀壞中國企業的整體形象。“行業協會和相關部門的引導作用，應該體現在優先尋找對投資國家的民生有重要意義的基礎項目或工業項目，盡量要求提供主權擔保等融資條件，設定項目中中國技術成分、中國制造設備和材料的最低比例等方面。”王宏前說，“這樣，一方面能保證中方資金的使用安全與按期償還；另一方面，也能帶動中國技術、中國標準和中國制造材料的整體出口。”